ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา

ทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา

Performance Dialogue

พลตรี มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

18 มิถุนายน 2562

บทความเรื่องทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (Performance Dialogue) นำมาจากการสืบหาทางอินเตอร์เน็ตหลาย ๆ แหล่งด้วยกัน เช่น https://www.managementexchange.com/content/performance-dialogue , https://colorfulcultures.co.uk/blog/2017/07/28/performance_dialogue/ etc.

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ ในรูปแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/performance-dialogue

สุนทรียสนทนา (Dialogue)

• เป็นการสื่อสารสองทิศทาง ที่เน้นการฟังไปที่บริบทของผู้พูด เพื่อให้รู้ถึงเบื้องหลังความเชื่อและค่านิยม โดยอาศัยการไม่ตัดสินใจถูกผิด ไม่วิจารณ์ และให้ข้อมูลป้อนกลับแบบตรงไปตรงมา ที่ทำให้คู่สนทนายอมรับได้อย่างกลมกลืน

การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (Performance Dialogue)

• เป็นกระบวนการสำคัญที่หัวหน้าใช้ในการสื่อสารกับลูกน้องและทีมงาน ว่าอะไรคือสิ่งที่องค์กรคาดหวังในการทำงาน แนวทางการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ความรู้สึกของพนักงาน สิ่งที่ต้องการให้พนักงานแก้ไขปรับปรุง สิ่งที่พนักงานทำได้ดี และอะไรคือสิ่งที่อยากให้องค์กรหรือหัวหน้าสนับสนุน
• ทำให้หัวหน้าเข้าใจความคาดหวังของพนักงานที่มีต่อองค์กร ช่วยให้หัวหน้าเป็นผู้รับฟังที่ดี ได้ข้อมูลชัดเจนยิ่งขึ้น เข้าใจลูกน้องมากขึ้น
• ทำให้พนักงานรู้สึกว่า ตนเองมีคุณค่าต่อองค์กร เกิดพลังในการทำงาน ประสิทธิภาพในการทำงานเพิ่มขึ้น และมีผลต่อความผูกพันกับองค์กร

หลักการของการทบทวนด้วยสุนทรียสนทนา

• เข้าใจหลักจิตวิทยา
• การสนทนาที่ไม่ก่อเกิดความขัดแย้ง
• ให้ความสำคัญกับการยกย่องชมเชย และการให้คำแนะนำ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

การทบทวนผลงานแบบดั้งเดิม

• บริษัทใช้กลไกการควบคุม เพื่อควบคุมค่าตอบแทนและโบนัสเป็นหลัก รวมถึงควบคุมวิธีการประเมินพนักงาน
• ความต้องการการควบคุมนี้ เกิดจากความกลัวของบริษัท (กลัวว่าจะถูกเอาเปรียบ กลัวการสูญเสียการควบคุมค่าใช้จ่าย กลัวการสูญเสียการควบคุม) และส่งผลสร้างความกลัวให้กับพนักงาน (กลัวที่จะถูกตัดสิน กลัวว่าจะได้รับคำติชมเชิงลบ กลัวที่จะต้องแสดงความคิดเห็นเชิงลบ และกลัวที่จะสูญเสียงาน)
• ความกลัวทำให้ผลงานลดลง หรืออาจเรียกว่าเป็นการทำลายผลงาน

กระบวนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา

• ความสำเร็จของผู้นำนั้น ถูกกำหนดโดยการทำงานของผู้อื่น ดังนั้นส่วนหนึ่งที่สำคัญที่สุดของผู้นำคือ การชี้แนะการทำงานให้กับลูกน้อง
• ด้วยการใช้ กระบวนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (performance dialogue process) หัวหน้าสามารถทำงานอย่างใกล้ชิดกับพนักงานแต่ละคน เพื่อชี้แจงและกำหนดความคาดหวัง ติดตามและวัดผลงาน วิเคราะห์ปัญหา และมุ่งเน้นการแก้ปัญหาที่มีเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงร่วมกัน
• วิธีการทบทวนผลงานนี้ ใช้ความคิดเห็นแทนการประเมิน และใช้การสนทนาแทนการประเมินผล เพื่ออธิบายและเพื่อการบรรลุผลงานที่เป็นเลิศ
• กระบวนการนี้ เริ่มต้นด้วยการพัฒนาเป้าหมายที่ SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed) จากนั้นดำเนินการติดตามผลงานผ่านบันทึกรายละเอียดและเอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร ที่พนักงานและผู้จัดการต่างถือไว้คนละชุด

สุนทรียสนทนา

• Peter Senge นิยาม สุนทรียสนทนา ใน The Fifth Discipline ว่า เป็นความสามารถ เพื่อระงับการตั้งสมมติฐาน และเพื่อการเข้าถึงความคิดที่แท้จริงด้วยกัน
• สุนทรียสนทนาในบริบทนี้ เป็นเรื่องเกี่ยวกับความเข้าใจซึ่งกันและกัน โดยไม่มีการตัดสิน หรือยึดติดในตำแหน่งหน้าที่
• เป็นการเปลี่ยนจากการทบทวนผลงานแบบดั้งเดิม โดยเปลี่ยนวัฒนธรรมเป็นความไว้วางใจและความโปร่งใส (trust and transparency)

การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา มี 3 ขั้นตอน

• ขั้นแรก ผู้จัดการและพนักงานมีส่วนร่วมในสุนทรียสนทนา เกี่ยวกับสิ่งที่สำคัญที่ต้องการให้บรรลุตามระยะเวลาที่กำหนด
•  อาจเป็นรายปี เพื่อให้สอดคล้องกับวัฏจักรการวางแผนขององค์กร แต่ก็อาจแปรผันตามวงจรการทำงานที่แตกต่างกันได้
• ขั้นที่สอง กำหนดและปรับแต่งผลลัพธ์ที่ต้องการบรรลุ
• ผู้จัดการมีหน้าที่กำหนดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม บนพื้นฐานของบทสนทนาในขั้นตอนที่ 1
• พนักงานที่ได้รับมอบหมาย ตอบสนองต่อผลลัพธ์แต่ละรายการ ด้วยการประเมินว่ามีความชัดเจนแค่ไหน (ต้องชัดเจนต่อพนักงาน) ท้าทายแค่ไหน (ต้องท้าทาย แต่เชื่อว่าทำได้) และเป็นเหตุเป็นผลอย่างไร (มีการเชื่อมโยงที่มองเห็นได้ ระหว่างผลลัพธ์และเป้าหมายขององค์กร)
• ขั้นที่สาม ผู้จัดการและพนักงานประเมินคุณภาพผลลัพธ์ที่เสร็จสมบูรณ์ (ไม่ใช่รายปี แต่เมื่อผลลัพธ์เสร็จสมบูรณ์) เป็นการประเมินที่ต่างคนต่างทำ ซึ่งจะต้องตอบคำถาม 3 ข้อคือ ความสำเร็จคืออะไร เหตุใดจึงไม่สำเร็จ ได้เรียนรู้อะไร
• ควรทำการทบทวนและเฉลิมฉลองความสำเร็จโดยรวมเป็นประจำทุกปี และสรุปการเรียนรู้เพื่อที่จะดำเนินการต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนการพัฒนาอาชีพ
• หากใครบางคนไม่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง ทั้งสองฝ่ายต้องรับผิดชอบว่า ทำไม

กระบวนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา (Performance Dialogue Process: PDP)

• การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา เป็นการสื่อสารที่มีความหมายระหว่างหัวหน้าและพนักงาน เกี่ยวกับการทำงาน และการมีส่วนร่วมของพวกเขา
• ซึ่งเป็นงานที่ท้าทายที่สุดสำหรับผู้จัดการในทุกอุตสาหกรรม ในการสนทนาที่เกี่ยวข้องกับการทบทวนผลงานของสมาชิกในทีม
• ความจริงแสดงให้เห็นแล้วว่า การสนทนาเกี่ยวกับผลงาน มีผลกระทบสำคัญต่อความผูกพันของพนักงาน ซึ่งนำไปสู่…ผลการดำเนินการทางธุรกิจ

5 ขั้นตอนที่ควรกระทำในการสนทนา คือ

• 1. สร้างสภาพแวดล้อม (Set up the environment)
• 2. พูดคุยเกี่ยวกับผลกระทบ (Talk about the impact)
• 3. ฟังความคิดเห็นสะท้อนกลับของคู่สนทนา (Get the other person’s feedback)
• 4. เปิดโอกาสให้แสดงสิ่งที่เป็นจุดแข็งและข้อกังวล (Allow space for strong points and concerns)
• 5. จบด้วยมีแผนงาน (Leave with a plan)

ขั้นตอนที่ 1. สร้างสภาพแวดล้อม

• การสนทนา เป็นมากกว่าการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น
• เป็นการเปิดกว้างและยุติธรรมที่เกี่ยวกับจุดประสงค์ของสุนทรียสนทนา
• ช่วยให้สมาชิกในทีมได้คิดเกี่ยวกับบทบาทของพวกเขา และวิธีที่พวกเขาสนับสนุนทีมในระยะยาว
• ทำให้ผู้คนมีความพร้อมมากขึ้นและเต็มใจ ที่จะมีส่วนร่วมในการสนทนาที่มีคุณภาพกับผู้จัดการของพวกเขา มากกว่าเพียงแค่ได้ยินเรื่องเกี่ยวกับผลงานของพวกเขา
• เรื่องสำคัญเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับปริมาณก็คือ จำนวนครั้งของการเกิดขึ้นของกิจกรรมนี้
• ซึ่งเป็นตัวเลือกส่วนบุคคลของผู้จัดการ (นอกเหนือจากขั้นตอนขององค์กร ในการประเมินพนักงาน) โดยแนะนำให้จัดขึ้นมากกว่าหนึ่งครั้งต่อรอบการปฏิบัติงาน
• และขึ้นกับลักษณะโครงการด้วย แต่ควรมีอย่างน้อยทุก ๆ 3 เดือน ซึ่งเป็นทางออกที่ปลอดภัย

ขั้นตอนที่ 2. พูดคุยเกี่ยวกับผลกระทบ

• บทสนทนาที่มีคุณภาพนั้น จะเกี่ยวกับเพราะเหตุใดมากกว่ามีอะไรบ้าง
• ไม่ใช่ว่าทุกคนจะมีทัศนวิสัยหรือประสบการณ์ที่ทำให้เข้าใจว่า พวกเขามีผลกระทบอย่างไรต่อองค์กร ดังนั้นอย่าคิดว่าพวกเขารู้ ให้อธิบายว่า งานของพวกเขาส่งผลกระทบต่อโครงการและองค์กรโดยรวมอย่างไร ทำให้เข้าใจง่าย เน้นงานที่มีผลกระทบสูง และตรวจสอบความเข้าใจอีกครั้ง
• การมีผลกระทบต่อสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเรานั้น เป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ดังนั้น อย่าปล่อยให้มันผ่านไป
• สำหรับตัวผู้จัดการด้วย อะไรคือผลกระทบต่อองค์กรของคุณ?

ขั้นตอนที่ 3. ฟังความคิดเห็นสะท้อนกลับของคู่สนทนา

• ให้ฟังความคิดเห็นเขา ก่อนพูดความคิดเห็นของเรา
• ทำไม? เพราะคุณอาจพบแนวทางที่ไม่คาดคิดหรือแนวคิดที่ยอดเยี่ยม และทำให้คุณสามารถตรวจสอบได้ว่า คุณเข้าใจในระดับของผลงานเหมือนกันกับเขาหรือไม่
• ขั้นตอนนี้ จะให้โอกาสคุณในการรับฟังสิ่งที่ถูกพูด แล้วปรับแต่งคำพูดและข้อโต้แย้งของคุณว่า ตรงตามความหมายที่ต้องการสื่อสารของเขาหรือไม่ โดยไม่เข้าข้างตนเอง

ขั้นตอนที่ 4. เปิดโอกาสให้แสดงสิ่งที่เป็นจุดแข็งและข้อกังวล

• พฤติกรรมของเขาที่มีคุณค่าสำหรับธุรกิจและทีม ควรได้รับการพิจารณาก่อน เพราะในชีวิตจริง ผู้คนมีแรงจูงใจจากสิ่งที่พวกเขาภูมิใจ (สิ่งที่ทำได้ดี)
• แน่นอนว่า ไม่ได้หมายถึงให้ซ่อนข้อกังวลของคุณเกี่ยวกับพฤติกรรมหรือผลงาน (ที่ยังทำได้ไม่ดี) ในทางตรงกันข้าม การมีความสมดุลในการพิจารณาทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน มักจะเปิดทางสู่การสนทนาที่มีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากผู้คนจะป้องกันตนเองน้อยลง และมุ่งเน้นการพัฒนามากขึ้น

ขั้นตอนที่ 5. จบด้วยมีแผนงาน

• การสนทนาด้านผลงาน เป็นมากกว่าการคุยที่ดี มีจุดมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาคนและธุรกิจโดยรวม
• แผนงานที่เกี่ยวกับพฤติกรรมในอนาคต แผนงานที่เสนอใหม่ต่างไปจากเดิม หรือการดำเนินการแผนงานใหม่ เป็นตัวอย่างของการกระทำที่ขับเคลื่อนด้วยการสนทนา
• การมีข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ เป็นการย้ายจุดสนใจจากอดีตไปสู่อนาคต ทำให้ผู้คนไม่เพียงแต่พูด แต่สามารถใช้ในการพัฒนาได้ด้วย

การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่อง

• องค์กรทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็ก มีการใช้ การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่อง (ongoing performance dialogue) แทนการทบทวนผลงานประจำปีแบบดั้งเดิม โดยไม่คำนึงถึงวงรอบการทบทวนผลงานขององค์กร
• เป็นความคิดที่ดี ที่จะส่งเสริมสุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่องกับทุกคนในทีม เพื่อป้องกันความประหลาดใจอันไม่พึงประสงค์ ช่วยแก้ไขความสับสนล่วงหน้า และเพิ่มโอกาสในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• อย่างไรก็ตาม สุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่องอาจได้ประสิทธิผลไม่เท่ากัน และนี่คือห้าลักษณะที่ดี ของการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา:

คุณลักษณะที่ 1. ตรงไปตรงมา (Candid)

• ทุกคนที่เกี่ยวข้องจะต้องเปิดเผยและซื่อสัตย์ตลอดกระบวนการ
• หากมีคำถามยาก ๆ ที่ต้องการได้รับการแก้ไข อย่าได้ละเลย และไม่ควรมีวาระซ่อนเร้น
• นี่คือคุณลักษณะที่สำคัญที่สุด ของการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่อง ที่มีประสิทธิผล

คุณลักษณะที่ 2. การสนทนา (Conversational)

• การทบทวนนี้เป็นการสนทนาโดยธรรมชาติ เป็นการประเมินผลงาน ตามที่ถูกร้องขอในการส่งมอบผลงาน
• งานของพนักงาน คือการมอบผลงานที่มีคุณภาพสูง เช่นเดียวกัน เป็นความรับผิดชอบของหัวหน้า ในการสร้างหรือจัดสภาพแวดล้อม ที่เหมาะสมกับการทำงานที่มีคุณภาพสูง
• สิ่งหนึ่งไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากไม่มีอีกสิ่งหนึ่ง ดังนั้นการสนทนาที่มีประสิทธิผล เป็นความรับผิดชอบของทั้งสองฝ่าย

คุณลักษณะที่ 3. ทำให้ชัดเจน (Clear)

• อธิบายพฤติกรรมถึงผลงานที่ดี ว่ามีลักษณะและความรู้สึกเช่นไร
• เป็นเรื่องที่น่าผิดหวังอย่างยิ่ง ที่ไม่รู้ว่าเขาคาดหวังอะไรจากเรา จึงไม่น่าแปลกใจ ถ้าทีมไม่บรรลุผลงานสูงสุด เพราะพวกเขาไม่รู้ว่า ผลงานสูงสุดเป็นอย่างไร
• เหมือนกับการคาดหวังว่าผู้เล่นฟุตบอลให้ทำประตู แต่พวกเขาไม่เห็นเสาประตู (เพราะถูกซ่อนไว้) และถูกลงโทษหากพวกเขาทำคะแนนไม่ได้  ซึ่งเป็นวิธีกำจัดความคิดริเริ่มของพนักงาน และเปลี่ยนพวกเขาให้ทำงานแบบซังกะตาย

คุณลักษณะที่ 4. ความสร้างสรรค์ (Constructive)

• วัตถุประสงค์การทบทวนนี้คือ ช่วยให้พนักงานปรับปรุงผลงานโดยไม่ตำหนิ
• เมื่อคุณมีความชัดเจนในวัตถุประสงค์นี้ คุณสามารถมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุง และความคิดที่จะปรับปรุง
• การปรับปรุงเหล่านี้ จะต้องมีการสังเกตและรับรู้เมื่อเวลาผ่านไป
• ไม่มีอะไรดีไปกว่าการได้รับผลตอบกลับเชิงสร้างสรรค์ ที่จะช่วยให้งานของพวกเขาดีขึ้น
• ทุกคนในทีม ควรเรียนรู้วิธีการให้และรับข้อเสนอแนะที่สร้างสรรค์ มันอาจฟังดูง่าย แต่เป็นหนึ่งในทักษะที่ยากที่สุดในการฝึกฝน

คุณลักษณะที่ 5. ทำอย่างต่อเนื่อง (Continuous)

• การเปลี่ยนแปลงให้ยั่งยืนต้องใช้เวลา ดังนั้น ให้มุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะของผลงานบางอย่างในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ๆ และทำสิ่งนี้อย่างสม่ำเสมอ
• เป็นการบอกว่า คุณกำลังปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา
• ความก้าวหน้า ทำให้เกิดขวัญและกำลังใจสูง และช่วยให้ทุกคนมีความรู้สึกที่ดีเกี่ยวกับงานที่พวกเขาทำ

สุดท้ายนี้

• หากคุณสามารถใช้สุนทรียสนทนาอย่างต่อเนื่องด้วยห้าคุณสมบัติเหล่านี้ กับสมาชิกในทีมของคุณได้ คุณกำลังนำหน้าในการเล่นเกมนี้แล้ว
• กลยุทธ์นี้สร้างสภาพแวดล้อม ที่ส่งเสริมศักยภาพในการปรับปรุงที่ยอดเยี่ยมให้กับทีม ทั้งด้านผลงานและผลิตผล
• ประโยชน์ที่ได้เพิ่มเติมคือ ปรับปรุงความผูกพัน และผลักดันความพึงพอใจของพนักงาน

การทบทวนผลงาน

• การประเมินผลงานอย่างเปิดเผย เป็นความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ของมนุษย์ ดังนั้นจึงเป็นการทำลายล้างที่จะประเมินผลงานเบื้องหลังแบบลับ ๆ
• การแก้ปัญหาด้วยการทบทวนผลงานโดยทั่วไป ไม่ได้เกี่ยวกับการส่งมอบให้ดีขึ้น ทำให้ต้องมองย้อนกลับไปสู่ข้อสงสัยที่ว่า “ วิธีที่ดีที่สุดในการช่วยให้ผู้คนทำงานได้ดีที่สุดคืออะไร”
• ในขณะที่การทบทวนผลงานเป็นเรื่องเกี่ยวกับการประเมินผลงานเมื่อเวลาผ่านไป ส่วนการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาที่เป็นกระบวนทัศน์ใหม่นั้น เกี่ยวกับการพูดคุยในเรื่องของการมุ่งเน้นและคุณภาพของงาน

บทสนทนา 2 ประเภทของกระบวนทัศน์ใหม่

• บทสนทนา 2 บทที่ผู้คนควรปฏิบัติในที่ทำงาน (ให้พนักงานหาคำตอบเอง) มีดังนี้
• บทสนทนาที่ 1: การประเมินผลงานของฉัน: นี่เป็นงานที่เหมาะสมสำหรับฉันหรือไม่ งานนี้ฉันทำดีพอหรือยัง
• บทสนทนาที่ 2: การก้าวหน้าในอาชีพของฉัน: ฉันมีความสามารถที่จำเป็นต่อการประสบความสำเร็จในงานนี้หรือไม่ ฉันต้องมีความสามารถอะไรบ้างในการก้าวหน้าในอาชีพการงานของฉัน

กระบวนทัศน์ใหม่

• จาก 2 บทสนทนา คำถามที่เกี่ยวข้องในกระบวนทัศน์ใหม่อาจมีลักษณะดังนี้:
• ใครช่วยฉันตอบคำถามนี้ได้ (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญเช่นผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า)
• อะไรคือวิธีที่ดีในการรวบรวมข้อมูลจากผู้อื่น (อยู่บนพื้นฐานความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง)
• ฉันจะได้รับการป้อนข้อมูล/มุมมอง ที่ทำให้เป็นเรื่องง่ายจากผู้มีส่วนได้เสียของฉันได้อย่างไร (เป็นภาระของฉันไม่ใช่พวกเขา)
• คำตอบของพวกเขามีเหตุผลอย่างไร (ที่สามารถใช้เพื่อเพิ่มทักษะ/ประสิทธิภาพของฉัน)
• ฉันควรถามคำถามเหล่านี้บ่อยแค่ไหน (เพื่อช่วยกำหนดลักษณะของงานของฉัน)

การเปลี่ยนกระบวนทัศน์

• เป็นการเปลี่ยนจาก การนำโดยผู้จัดการไปสู่การขับเคลื่อนโดยบุคคล (from manager-led to individual-driven) ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงสำหรับคนส่วนใหญ่
• เพื่อให้การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนาและการพัฒนาอาชีพให้ประสบความสำเร็จ ผู้ที่เกี่ยวข้องต้องดำเนินการจาก ความคิดการเติบโตไม่ใช่ความคิดที่ตายตัว (growth mindset, not a fixed one) และใช้คำถามและความอยากรู้อยากเห็น เป็นแรงจูงใจในการเข้าร่วมกิจกรรม
• พวกเขายังคงมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน และลูกค้า ในรูปแบบหุ้นส่วนซึ่งกันและกัน (reciprocal partnership) และให้หลีกเลี่ยงแนวโน้มความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงานแบบเดิม ๆ

ความสัมพันธ์แบบต่างตอบแทนซึ่งกันและกัน

• ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนบทสนทนาให้กลายเป็นฉันทามติ หรือความพยายามที่ทำให้ทุกคนรู้สึกดีขึ้น
• ผู้จัดการยังคงมีอำนาจในการตัดสินใจ และมีความรับผิดชอบ เพื่อให้มั่นใจว่า งานบรรลุตามเป้าหมายและได้มาตรฐาน แต่พนักงานสามารถควบคุมทางเลือกในอาชีพของตนเองได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
• ความแตกต่างในความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันคือ การใช้คำถามและข้อตกลง ไม่ใช่คำสั่งและเอกสาร ซึ่งขึ้นอยู่กับ คำถามเชิงบวกอย่างไม่มีเงื่อนไข (unconditional, positive question) ไม่ใช่คำแถลงเชิงก้าวร้าวที่แฝงตัวเป็นคำถาม

สรุป

• ในโลกของการทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนา ไม่มีใครควรเดินออกไปด้วยความรู้สึกว่าถูก "มอบหมาย" เพื่อทำอะไรบางอย่าง ... นั่นคือกระบวนทัศน์เก่า ๆ ที่กำลังคืบคลานกลับมา
• การทบทวนผลงานด้วยสุนทรียสนทนานี้ อาจต้องใช้เวลายาวนานขึ้น แต่องค์กรสมควรลงทุนในการพัฒนารูปแบบนี้ เพราะทำให้ผู้คนเป็นผู้ควบคุมตนเองและแก้ไขตนเองด้วยตนเอง มากกว่าการถูกออกแบบโดยใช้ระบบควบคุม ที่ถือว่าคนเป็นแค่เบี้ยตัวหนึ่ง

***********************************