บรรพที่ 7 การสร้างฉากทัศน์องค์กรและการทบทวนวิสัยทัศน์ (Creating a Scenario & Visionary Review)

drniwat
ติดตาม ผู้ติดตาม 
ติดต่อ

        หลักจากที่เราได้ทำ SWOT Analysis เสร็จเรียบร้อยแล้ว สมมติว่าเราได้จุดแข็งมาซัก 20 ข้อ จุดอ่อนซัก 30 ข้อ โอกาส 10 ข้อ และอุปสรรค(ภัยคุกคาม)อีก 15 ข้อ ทีนี้ถ้าเราจะเอาประเด็นที่วิเคราะห์ได้ทั้งหมดมาใช้งาน มันก็คงจะมากเกินไป 

        หากเราพิจารณาจากกฎของพาเรโต ที่บอกไว้ว่า "ในทุกๆสิ่งจะมีสิ่งสำคัญเป็นส่วนน้อยและสิ่งที่ไม่สำคัญเป็นส่วนใหญ่" คือ ประมาณ 20/80 บางคนจึงอาจเรียกกฎของพาเรโตว่า กฎ 20/80 ก็มีครับ 

ภาพที่ 7.1 กฎของพาเรโต (Pareto's Rule) หรือ กฎ 20/80 

        ซึ่งกฎนี้เราสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้อย่างกว้างขวางครับ เช่น...

        - ในองค์กรหนึ่งๆ จะมีบุคลากรประมาณ 20% ที่ต้องรับผิดชอบงานถึง 80% ขององค์กร ในขณะที่บุคลากรอีก 80% รับผิดชอบงานเพียง 20% เท่านั้น
        - หากเราพิจารณากิจกรรมที่เราต้องทำในแต่ละวัน เราจะพบว่า มีกิจกรรมเพียง 20% เท่านั้น ที่ส่งผลต่อความสุขและความสำเร็จในชีวิตเรา ในขณะที่กิจกรรมที่เหลือ จะส่งผลต่อความสุขความสำเร็จในชีวิตเราเพียง 20% เท่านั้น

        หรือหากว่าเราจะลองเอากฎนี้ไปประยุกต์กับการแก้ปัญหาในชีวิตเราแล้วล่ะก็ เราจะพบว่า... 

        - ปัญหาใดๆก็ตาม หากเราพิจารณาสาเหตุที่เป็นไปได้ทั้งหมด จะมีสาเหตุเพียง 20% เท่านั้นที่ส่งผลให้เกิดปัญหาถึง 80% ในขณะที่สาเหตุที่เหลืออีก 80% จะทำให้เกิดปัญหาเพียง 20% เท่านั้น ท่านคิดว่าคนฉลาดๆอย่างเรา จะแก้ปัญหานี้อย่างไร ระหว่าง...

        แก้สาเหตุทั้ง 100% เลย เพื่อให้ปัญหาหมดไปเลย หรือ...
        จะแก้สาเหตุที่สำคัญ 20% แล้วทำให้ปัญหาลดลงไป 80%

        ผมเชื่อว่า ทุกคนก็คงต้องเลือกการแก้สาเหตุ 20 เพื่อหวังผลให้ปัญหาหมดไป 80 อยู่แล้ว จริงไหมครับ! 
        ว่าแล้ว...ว่าคนฉลาดๆอย่างเราต้องเลือกถูก!

        ก่อนที่จะผ่านประเด็นนี้ไป ผมขออธิบายเพิ่มเติมอีกซักหน่อยนะครับ เพื่อป้องกันไม่ให้บางท่านเข้าใจผิดในกฎๆนี้ 

        ที่เราเรียกกฎ 20/80 หรือกฎ 80/20 เนี่ย ไม่ได้หมายความว่าสัดส่วนมันจะเป็นแบบนี้เสมอในทุกๆกรณีนะครับ บางมันอาจจะเป็น 30/70, 10/90 หรือ 5/95 ก็ได้ครับ แค่ให้รู้ว่ามันจะมีส่วนน้อยกับส่วนใหญ่ก็พอแล้วครับ

        คราวนี้ถ้าเราเอากฎของพาเรโตมาประยุกต์กับประเด็น SWOT ของเราบ้างล่ะ! จะเกิดอะไรขึ้น...

        เราก็จะพบว่า จุดแข็งที่เราได้มา 20 ข้อนั้น จริงๆแล้วมันมีจุดแข็งอยู่ไม่กี่ข้อหรอกครับที่ "แค้ง...แข็ง” ในขณะที่ด้านจุดอ่อนเองที่มีจุดอ่อนถึง 30 ข้อ เราก็จะพบว่ามีจุดอ่อนไม่กี่ข้อเช่นกันครับที่ “อ๊อน...อ่อน” ส่วนด้านโอกาสและอุปสรรค(ภัยคุกคาม)เองก็ไม่แตกต่างกัน

        เราก็เลยอนุมานเอาว่า...

        ถ้างั้น...เราเลือกเอาประเด็นสำคัญๆในแต่ละด้านมาซักด้านละ 5 ข้อก็แล้วกัน จะได้ไม่ต้องเสียเวลาในการพิจารณามากเกินไป ส่วนวิธีเลือกก็ง่ายๆครับ โดยให้สมาชิกทุกคนในที่ประชุมเลือกประเด็นที่ตนเองคิดว่าเป็นประเด็นที่จะส่งผลต่อการบรรลุวิสัยทัศน์มากที่สุดมาด้านละ 3 ข้อ เช่น...

        สมาชิกคนแรก อาจเลือกจุดแข็งข้อ 1,3,5 จุดอ่อนข้อ 2,4,8 โอกาสข้อ 1,3,9 อุปสรรคข้อ 3,9,11       
        สมาชิกคนที่สอง อาจจะเลือกจุดแข็งข้อ 1,2,8 จุดอ่อนข้อ 2,3,6 โอกาสข้อ 1,5,8 อุปสรรคข้อ 3,9,10
        สมาชิกคนที่สาม อาจจะเลือกจุดแข็งข้อ 1,3,7 จุดอ่อนข้อ 2,5,8 โอกาสข้อ 1,4,6 อุปสรรคข้อ 3,11,12
        ...

        เมื่อสมาชิกแต่ละคนเลือกของตนเองเสร็จเรียบร้อยแล้ว เราก็เอาข้อที่แต่ละคนเลือกมาลงเป็นคะแนนความถี่ และข้อใดที่ได้คะแนนสูงสุด 5 อันดับแรกของแต่ละด้าน เราก็เอา 5 ข้อนั้นมาใช้งาน ง่ายๆแบบนี้เลยครับ ทีนี้เราก็มีประเด็นสำคัญๆของ SWOT ในแต่ละด้านอยู่ในมือเราเรียบร้อยแล้วครับ! 

        ขั้นต่อไป...เราก็จะเอาประเด็น SWOT ทั้ง 4 ด้านๆละ 5 ข้อ (รวมเป็น 20 ข้อ) ไปสร้างเจ้าสิ่งนี้ก่อน นั่นก็คือ..."ฉากทัศน์"

ฉากทัศน์ (Scenario)

        แล้วไอ้เจ้า "ฉากทัศน์" เนี่ย มันคืออะไร?

        อธิบายให้เข้าใจง่าย ฉากทัศน์ หรือ Scenario ก็คือ ภาพสะท้อนขององค์กรของท่านภายใต้สถานการณ์ที่เป็นอยู่นั่นเอง 

        สมมุติว่า ถ้าท่านอยากจะเห็นภาพองค์กรของท่านเป็นภาพสี่เหลี่ยมซักภาพนึง มันจะออกมาหน้าตาเป็นยังไงเมื่อเทียบกับแกน SWOT 4 แกน

ภาพที่ 7.2 แกนSWOT 4 แกนที่เราต้องใช้ในการสร้างฉากทัศน์(Scenario)ขององค์กร

        เราก็ต้องมีวิธีการในการแปลงข้อมูลSWOTที่เป็นข้อมูลเชิงคุณภาพ(ข้อความ)ให้เป็นข้อมูลเชิงปริมาณ(ตัวเลข)เสียก่อน ซึ่งจะมี 2 วิธีการด้วยกัน คือ...

        1. วิธีแบบเรียบง่าย  
        2. วิธีแบบยุ่งยากซับซ้อน  

        อยากได้แบบไหนดีครับ? 

        ท่านคงนึกในใจ "ก็ต้องแบบเรียบง่ายซิ...ไม่น่าถาม?"

        ครับ...ผมก็ตั้งใจจะแนะนำ "วิธีแบบเรียบง่าย" ให้ท่านนั่นแหละครับ เพราะถ้าท่านอยากได้ "วิธีแบบยุ่งยากซับซ้อน" ท่านสามารถหาอ่านได้ตามตำรามาตรฐานทั่วไป โดยเราจะต้องเริ่มจากการถ่วงน้ำหนักในแต่ละข้อเสียก่อน เพราะแต่ละประเด็นย่อมมีความสำคัญไม่เท่ากัน แล้วถึงมาให้คะแนนประเมินทีละข้อจนครบ จากนั้นก็เอาคะแนนที่ได้ในแต่ละข้อไปคูณกับน้ำหนักที่เราให้ไว้ก่อนหน้านี้ เสร็จแล้วเราถึงเอาคะแนนทั้งหมดของแต่ละด้านมารวมกัน เราก็จะได้คะแนนรวมของจุดแข็งมา 1 ค่า จุดอ่อน 1 ค่า โอกาส 1 ค่า และอุปสรรค(ภัยคุกคาม)อีก 1 ค่า 

        เป็นไงครับ...แค่ฟังก็เวียนหัวแล้วใช่ไหมครับ ถ้าเราจะใช้วิธีแบบยุ่งยากซับซ้อนนะครับ เราจะต้องเผื่อเวลาไว้สำหรับขั้นตอนนี้อย่างน้อยๆก็ต้อง 1-2 ชั่วโมงขึ้นไปครับ แล้วยิ่งถ้าไม่ใช้โปรแกรมพวกสเปรตชีท เช่น Excel มาช่วยด้วยล่ะก็ มีหวังจิ้มเครื่องคิดเลขกันมือหงิกแน่นอนครับ นี่ถ้ารวมปัญหาเรื่องบวกตัวเลขไม่ถูกต้องตอนถ่วงน้ำหนักเข้าไปด้วยนะครับ บอกได้คำเดียวว่า..."เปรม!"

        ความจริงสิ่งที่เราต้องการในขั้นตอนนี้ก็คือ ตัวเลข 4 ตัวที่จะเอาไปพล๊อตบนแกนSWOT 4 แกนนั่นล่ะครับ หลังจากนั้นเราก็แค่ลากเส้นเชื่อมจุดทั้ง 4 จุด เราก็จะได้ 4 เหลี่ยมออกมา 1 รูป ซึ่งนำมันไปใช้ประกอบการตัดสินใจว่า ร่างวิสัยทัศน์ของเรานั้นมันสูงไป ต่ำไป หรือโอเคแล้ว ส่วนการจะแปลผล 4 เหลี่ยมที่ได้ออกมาอย่างไร อดใจรออีกซักนิดนะครับ

        เรากลับมาคุยกันเรื่อง "วิธีแบบเรียบง่าย" กันดีกว่า!

        จะว่าไปแล้ว "วิธีแบบเรียบง่าย" เอง ก็ใช้หลักการเดียวกันกับ "วิธีแบบยุ่งยากซับซ้อนนั่นแหละครับ" เพียงแต่เราทำให้บางขั้นตอนมันรวบรัดขึ้น โดยเริ่มจากการเตรียมกระดาษแผ่นเล็กๆขนาดประมาณฉลากที่เราใช้จับรางวัลนั่นแหละครับ จำนวน 2 เท่าของจำนวนสมาชิกทั้งหมดที่เข้าร่วมประชุมทำแผนกลยุทธ์ในครั้งนี้ แล้วแจกกระดาษแผ่นน้อยที่เตรียมไว้ให้กับสมาชิกทุกคนๆละ 2 แผ่น โดยแผ่นแรกให้เขียนตัว S กับ W ไว้บนหัวกระดาษซ้ายและขวา(ดูภาพที่ 7.3 ประกอบ) ส่วนแผ่นที่สองให้เขียนตัว O กับ T ไว้บนหัวกระดาษซ้ายขวาเช่นกัน

ภาพที่ 7.3 กระดาษ 2 ชิ้นที่เตรียมไว้สำหรับให้คะแนนประเมินในด้านต่างๆของSWOT

        ขั้นต่อไป เราก็จะพิจารณาเป็นคู่ๆครับ คือ เอาจุดแข็งทั้ง 5 ข้อมาเทียบกับจุดอ่อนทั้ง 5 ข้อ และเอาโอกาสทั้ง 5 ข้อมาเทียบกับอุปสรรค(ภัยคุกคาม)ทั้ง 5 ข้อด้วย โดยกำหนดให้เรามีคะแนนเต็มอยู่คู่ละ 10 คะแนน  คือ คะแนนรวมของแต่ละคู่(จุดแข็ง:จุดอ่อน,โอกาส:อุปสรรค) เมื่อรวมกันแล้วต้องได้ 10 เท่านั้น ห้ามมากกว่าหรือน้อยกว่าเด็ดขาด 

        ทีนี้เวลาจะประเมินคะแนนของแต่ละคู่ ให้ท่านจินตนาการว่า ถ้าท่านเอาจุดแข็งทั้ง 5 ข้อและจุดอ่อนทั้ง 5 ข้อ ไปวางไว้บนตาชั่งๆยาคนละข้าง คือเราจะใช้วิธีชั่งเหมารวมทั้ง 5 ข้อเลยครับ แล้วดูว่าฝั่งไหนจะหนักกว่ากันในสัดส่วนซักเท่าไหร่ 

ภาพที่ 7.4 การเปรียบเทียบระหว่างจุดแข็งกับจุดอ่อนที่มีน้ำหนักเท่าๆกัน

        ถ้าท่านรู้สึกว่าจุดแข็งกับจุดอ่อนมันหนักพอๆกัน แสดงว่า คะแนนที่ท่านจะให้จุดแข็งกับจุดอ่อน ก็คือ 5 กับ 5 นั่นเอง

ภาพที่ 7.5 การเปรียบเทียบระหว่างจุดแข็งกับจุดอ่อนที่จุดแข็งมีน้ำหนักมากกว่าจุดอ่อน

        ถ้าท่านรู้สึกว่าจุดแข็งมันหนักกว่าจุดอ่อนนิดหน่อย แสดงว่า คะแนนที่ท่านจะให้จุดแข็งกับจุดอ่อน ก็น่าจะเป็น 6 กับ 4 เป็นต้น เมื่อเราได้คะแนนของจุดแข็งกับจุดอ่อนแล้ว เราก็ต้องไปพิจารณาคู่ของปัจจัยภายนอก คือ โอกาสและอุปสรรค(ภัยคุกคาม)ด้วยเช่นกัน คะแนนก็อาจจะออกมาดังภาพที่ 7.3 นี่เป็นแค่คะแนนของสมาชิกในทีมทำแผนเพียงหนึ่งคนเท่านั้นนะครับ เมื่อทุกคนให้คะแนนเสร็จแล้ว เราก็เอาคะแนนจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค(ภัยคุกคาม) ของแต่ละคนมารวมกัน เราก็จะได้คะแนนรวมของจุดแข็ง 1 ค่า จุดอ่อน 1 ค่า โอกาส 1 ค่า และอุปสรรค(ภัยคุกคาม)อีก 1 ค่า เช่นกัน

        หลังจากนั้น เราก็จะเอาคะแนน 4 ค่านี้ไปพล๊อตบนแกน SWOT ทั้ง 4 แกน แล้วลากเส้นเชื่อมระหว่างจุดทั้ง 4 เราก็จะได้ภาพ 4 เหลี่ยมออกมา ดังภาพที่ 7.6

ภาพที่ 7.6 ภาพสี่เหลี่ยมที่เกิดจากการลากเส้นเชื่อมจุดทั้ง 4 ที่พล๊อตบนแกน SWOT แล้ว 

        เมื่อเราได้รูปสี่เหลี่ยมมาเรียบร้อยแล้ว ขั้นต่อไปก็คือ การแปลผลครับ ว่ารูปสี่เหลี่ยมที่สะท้อนภาพรวมขององค์กรเรา มันหมายความว่าอย่างไร โดยเราจะต้องนำมันไปเทียบเคียงกับรูปสี่เหลี่ยมในอุดมคติทั้ง 4 รูป ดังภาพที่ 7.7 - ภาพที่ 7.10 ครับ

ภาพที่ 7.7 ภาพสถานการณ์แบบดารา/ดาวรุ่ง (Star) ซึ่งจะเป็นสถานการณ์ที่มีทั้งจุดแข็งและโอกาสมาก

        ถ้าภาพที่ได้ออกมามีลักษณะเหมือนภาพที่ 7.7 เราจะเรียกสถานการณ์แบบนี้ว่า สถานการณ์แบบ Star หรือ แบบดารา/ดาวรุ่ง ครับ สถานการณ์แบบนี้เป็นสถานการณ์ที่มีทั้งจุดแข็งและโอกาสมาก ดังนั้น ถ้าเราจะเปรียบสถานการณ์แบบนี้กับนักวิ่งทั้งสามกลุ่มที่เราเคยยกตัวอย่างไว้ในบรรพที่ 5 การยกร่างวิสัยทัศน์(Draft Vision)-1/2 เราน่าจะเทียบได้กับนักวิ่งกลุ่มไหนครับ?

        ผมเชื่อว่าท่านก็ต้องตอบผมว่า "ก็ต้องกลุ่มที่ 1 ซิ!" ใช่ครับ เปรียบได้กับนักวิ่งกลุ่ม 1 ที่วิ่งนำชาวบ้านลิ่วเลยล่ะครับ 

        ถ้าเรายกร่างวิสัยทัศน์ไว้ว่า "องค์กรที่เป็นเลิศ เป็นผู้นำ เป็นเบอร์หนึ่ง" แล้ว Scenario ออกมาแบบนี้ ท่านคิดว่าร่างวิสัยทัศน์ที่เราตั้งไว้จะสมฐานะไหมครับ? ต้องสมฐานะอย่างแน่นอนครับ เพราะฉนั้น ท่านสามารถใช้ร่างวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ได้อย่างสบายใจหายห่วงครับ

ภาพที่ 7.8 ภาพสถานการณ์แบบศิราณี (Question Mark) ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่มีโอกาสมาก แต่ก็มีจุดอ่อนมาก

        ถ้าภาพสี่เหลี่ยมที่ได้ออกมามีลักษณะเหมือนภาพที่ 7.8 เราจะเรียกสถานการณ์แบบนี้ว่า สถานการณ์แบบ Question Mark หรือ ศิราณี ครับ สถานการณ์แบบนี้เป็นสถานการณ์แบบ "ได้อย่างเสียอย่าง" ครับ คือ "ได้นอกเสียใน"  หมายความว่า เรามีโอกาสมาก แต่ขณะเดียวกันเราก็มีจุดอ่อนมาก ดังนั้น ถ้าเราจะเปรียบสถานการณ์แบบนี้กับนักวิ่งทั้งสามกลุ่มที่เราเคยยกตัวอย่างไว้ในบรรพที่ 5 การยกร่างวิสัยทัศน์(Draft Vision)-1/2 ท่านคิดว่าเราน่าจะเทียบได้กับนักวิ่งกลุ่มไหนครับ?

        ผมเชื่อว่าส่วนใหญ่น่าจะตอบว่า "กลุ่มที่ 2" ใช่ครับ เป็นนักวิ่งกลุ่ม 2 ครับ ที่วิ่งไล่ตามกลุ่ม 1 โดยมีระยะห่างพอประมาณ 

        ถ้าเรายกร่างวิสัยทัศน์ไว้ว่า "องค์กรที่เป็นเลิศ เป็นผู้นำ เป็นเบอร์หนึ่ง" แล้ว Scenario ออกมาแบบนี้ ท่านคิดว่าร่างวิสัยทัศน์ที่เราตั้งไว้จะสมฐานะไหมครับ? ก็อาจจะพอขืนๆครับ แต่ก็ต้องเขย่งพอสมควร แต่ถ้าท่านเห็นว่ามันน่าจะยากเกินไป ท่านก็อาจจะลดจากการเป็นผู้นำลงมาเป็นองค์กรชั้นนำก็ได้นะครับ ประมาณว่า Top 3, Top 5 ก็ไม่น่าเกลียดเท่าไหร่ครับ อันนี้ก็คงต้องขึ้นอยู่กับดุลพินิจของท่านผู้บริหารทั้งหลายแล้วล่ะครับ 

ภาพที่ 7.9 ภาพสถานการณ์แบบวัวแม่ลูกอ่อน (Cash Cow) ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่มีจุดแข็งมาก แต่ก็มีอุปสรรคมาก

        ถ้าภาพสี่เหลี่ยมที่ได้ออกมามีลักษณะเหมือนภาพที่ 7.9 เราจะเรียกสถานการณ์แบบนี้ว่า สถานการณ์แบบ Cash Cow หรือ วัวแม่ลูกอ่อน ครับ สถานการณ์แบบนี้เป็นสถานการณ์แบบ "ได้อย่างเสียอย่าง" เช่นกันครับ แต่เป็น "ได้ในเสียนอก" คือ เรามีจุดแข็งมาก แต่ขณะเดียวกัน เราก็มีอุปสรรค(ภัยคุกคาม)มากเช่นกัน ดังนั้น ถ้าเราเปรียบสถานการณ์แบบนี้กับนักวิ่งทั้งสามกลุ่มที่เราเคยยกตัวอย่างไว้ในบรรพที่ 5 การยกร่างวิสัยทัศน์(Draft Vision)-1/2 ท่านคิดว่าเราน่าจะเทียบได้กับนักวิ่งกลุ่มไหนครับ?

        ยังเป็น "กลุ่มที่ 2" อยู่ครับ เพราะผมบอกท่านแล้วว่าสถานการณ์แบบนี้ เป็นสถานการณ์แบบ "ได้อย่างเสียอย่าง" เพียงแต่เป็นได้ในเสียนอก ในขณะที่แบบศิราณีจะเป็นได้นอกเสียใน ดังนั้น จึงถือว่า Scenario แบบที่ 3 เป็นนักวิ่งกลุ่ม 2 ครับ  

        เพราะฉนั้น วิธีพิจารณาร่างวิสัยทัศน์จึงเหมือนกับแบบศิราณีเลยครับ ถ้าท่านยกร่างวิสัยทัศน์ไว้ว่า "องค์กรที่เป็นเลิศ เป็นผู้นำ เป็นเบอร์หนึ่ง" แล้ว Scenario ออกมาแบบนี้ แล้วท่านจะยังยืนกรานใช้ร่างวิสัยทัศน์ที่ยกไว้ มันก็พอขืนๆครับ แต่ก็ต้องเขย่งพอสมควร แต่ถ้าดูแล้วว่าไม่น่าจะไหว ท่านก็ลดจากการเป็นผู้นำลงมาเป็นองค์กรชั้นนำได้เช่นกันครับ ซึ่งก็คงต้องปล่อยให้ท่านผู้บริหารและทีมทำแผนช่วยกันตัดสินใจแล้วล่ะครับ

        ในส่วนสถานการณ์แบบQuestion Mark และสถานการณ์แบบ Cash Cow นั้น เราสามารถดูให้ละเอียดลึกซึ้งยิ่งขึ้นได้ โดยให้พิจารณาพื้นที่สามเหลี่ยมในQuadrantที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 ร่วมด้วย เช่น ถ้าสามเหลี่ยมที่มีพื้นที่ใหญ่เป็นอันดับ 2 อยู่ในQuadrant จุดแข็งและโอกาส แสดงว่า ถึงแม้เราจะเป็นนักวิ่งกลุ่ม 2 แต่ก็ค่อนมาทางใกล้กลุ่ม 1 อยู่นั้น เพราะฉนั้น ถ้าจะตั้งวิสัยทัศน์องค์กร ว่าจะเป็นองค์ที่เป็นเลิศ เป็นผู้นำ เป็นที่หนึ่ง ก็น่าจะพอเขย่งไหว แต่ถ้าสามเหลี่ยมที่มีพื้นที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับ 2 ตกอยู่ในQuadrant จุดอ่อนและอุปสรรค(ภัยคุกคาม) แสดงว่า เราคือนักวิ่งที่อยู่รั้งท้ายของกลุ่ม 2 ไงครับ ห่างจะกลุ่ม 3 นิดเดียวเอง เพราะฉนั้น การจะเป็นองค์กรที่เป็นเลิศ เป็นผู้นำ หรือเป็นที่หนึ่ง ก็คงจะไกลเกินฝันแล้วล่ะครับ ปรับลงมาเป็นองค์กรชั้นนำก็ถือว่า "เลิศ" แล้วครับ!

ภาพที่ 7.10 ภาพสถานการณ์แบบสุนัขจนตรอก (Dog) ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่มีทั้งจุดอ่อนและอุปสรรคมาก

        แต่ถ้าภาพสี่เหลี่ยมที่ได้ออกมามีลักษณะเหมือนภาพที่ 7.10 แล้วล่ะก็ บอกได้คำเดียวครับว่า "สาหัส" เราเรียกสถานการณ์แบบสุดท้ายนี้ว่า สถานการณ์แบบ Dog หรือ แบบสุนัขจนตรอก ครับ เป็นสถานการณ์ที่ "เสียทั้งนอกเสียทั้งใน" หมายความว่า ปัจจัยภายในก็มีแต่จุดอ่อน ในขณะที่ภายนอกก็มีแต่อุปสรรค(ภัยคุกคาม)เต็มไปหมด แบบนี้ไม่เรียกว่า "สาหัส" แล้วจะเรียกว่าอะไรดีล่ะครับ ถ้าเราจะเปรียบสถานการณ์แบบนี้กับนักวิ่งทั้งสามกลุ่มที่ผมเคยยกตัวอย่างไว้ในบรรพที่ 5 การยกร่างวิสัยทัศน์(Draft Vision)-1/2 ท่านคิดว่าเราน่าจะเทียบได้กับนักวิ่งกลุ่มไหนครับ?

        เชื่อว่าคำตอบน่าจะเป็นเอกฉันท์นะครับ ใช่แล้วครับ เป็นนักวิ่งใน "กลุ่มที่ 3" หรือ กลุ่มที่อยู่รั้งท้ายนั่นเองครับ  

        ถ้าท่านยกร่างวิสัยทัศน์ไว้ว่า "องค์กรที่เป็นเลิศ เป็นผู้นำ เป็นเบอร์หนึ่ง" แล้ว Scenario ออกมาแบบนี้ ท่านคิดว่าร่างวิสัยทัศน์ที่เราตั้งไว้จะสมฐานะไหมครับ? ผมว่าเราน่าจะเรียกว่า "สมน้ำหน้า" ซะมากกว่านะครับ คำถามก็คือ ที่บอกว่าเป็นผู้นำอ่ะจะนำใคร? ขนาดตัวเองยังเอาตัวไม่รอดเลย แค่ตั้งวิสัยทัศน์ว่า "เป็นองค์กรที่ได้มาตรฐาน" นี่ก็หรูแล้ว คือจากนักวิ่งกลุ่ม 3 แล้ววิ่งมาทันกลุ่ม 2 ได้ ก็ต้องถือว่า "เลิศ" แล้วครับ ถ้าวิ่งจนทันกลุ่ม 2 แล้ว ถ้ายังอยากเขย่งต่อค่อยมาว่ากันใหม่ก็ยังไม่สายครับ เพราะถ้าขืนตั้งว่าเป็นองค์กรชั้นนำ ชั้นหนึ่ง ผมว่าบุคลากรในองค์กรคงถอดใจตั้งแต่ยังไม่ได้เริ่มทำแล้วล่ะครับ เพราะมันยากเหมือนกับการที่เราพยายามจะสอยมะม่วงลูกที่อยู่บนยอดนั้นล่ะครับ 

        หวังว่า สิ่งที่เราได้พูดคุยกันในบรรพนี้ จะช่วยให้ท่านสามารถปรับแต่งร่างวิสัยทัศน์องค์กรของท่านให้เกิดความเหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์ภาพรวมขององค์กรท่านได้ เพราะการทำ Scenario นั้น จะช่วยเพิ่มความมั่นใจให้กับสมาชิกทุกคนในทีมทำแผนของท่าน ว่าวิสัยทัศน์ที่พวกเรากำหนดขี้นมานั้น มันน่าจะเป็นจริงได้ในเวลาที่กำหนด

        มาถึงตรงนี้ เราก็จะมีวิสัยทัศน์ที่พร้อมจะใช้งานแล้วล่ะครับ ในบรรพที่ 8 เราก็ต้องมาคุยกันต่อครับ ว่าเราจะต้องเขียนข้อความ "พันธกิจ" หรือ "Mission" ขององค์กรอย่างไร จึงจะสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ที่เราตั้งไว้ ยิ่งถ้าเป็นหน่วยงานภาครัฐด้วยแล้ว ข้อความพันธกิจที่เขียนออกมานั้น จะต้องสัมพันธ์กับภารกิจหรือบทบาทหน้าที่ตามกฎหมายและยุทธศาสตร์ของหน่วยงานระดับที่อยู่เหนือขึ้นไปอีกด้วย 

        เกือบสว่างอีกเช่นเคยครับ คงต้องขอตัวไปนอนแล้วล่ะครับ เพราะตอนนี้ตาผมจะลืมไม่ขึ้นอยู่แล้วครับ เปิดม่านหน้าต่างมองออกไปนอกบ้านยังมืดอยู่เลยครับ งั้น..ราตรีสวัสดิ์นะครับทุกท่าน  

    บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน แหกตำรา...ผ่ากลยุทธ์ (ควรอ่านตั้งแต่ "ออกแขก...โหมโรง" นะครับ)



    ความเห็น (0)

    หมายเลขบันทึก

    659397

    เขียน

    21 Jan 2019 @ 01:53
    ()

    แก้ไข

    30 Jan 2019 @ 01:19
    ()

    สัญญาอนุญาต

    ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง
    อ่าน: คลิก