หัวใจของการเปลี่ยนแปลง

หัวใจของการเปลี่ยนแปลง

Heart of Change

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

19 มีนาคม 2561

บทความเรื่อง หัวใจของการเปลี่ยนแปลง (Heart of Change) นำมาจากหนังสือเรื่อง Heart of Change ประพันธ์โดยDr. John P. Kotter และ Dan S. Cohenจัดพิมพ์โดย Harvard Business Review Press; 1 edition (November 6, 2012)

ผู้ต้องการเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/heart-of-change

บทสรุปสำหรับผู้บริหาร

• ถ้าคุณเคยพยายามเปลี่ยนแปลงอะไร คุณก็รู้ว่ามันยากแค่ไหน
• Kotter และ Dan ยืนยันว่า การเปลี่ยนแปลงล้มเหลวเนื่องจากทีมพึ่งพาข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลมากเกินไป แทนที่จะใช้วิธีการสร้างสรรค์ ในการกระตุ้นการกระทำที่เป็นประโยชน์
• พวกเขานำเสนอการเปลี่ยนแปลงแบบ เห็น-รู้สึก–เปลี่ยนแปลง (see-feel-change) เพื่อขับเคลื่อนให้ผู้คนเข้าสู่การดำเนินการที่จำเป็น สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง

ผู้นำการเปลี่ยนแปลง

• Kotter (ผู้ประพันธ์หนังสือ Leading Change ที่ขายดีที่สุด และรูปแบบการเปลี่ยนแปลงแบบ 8 ขั้นตอน) ได้แนะนำเรื่องราวที่น่าสนใจในชีวิตจริง จากผู้นำธุรกิจทุกประเภท
• ทำให้เราได้เรียนรู้ว่า การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ เกิดขึ้นเมื่อเราเปลี่ยนพฤติกรรมของคน
• Kotter และ Cohen แนะนำแนวทางการขับเคลื่อนผู้คน ซึ่งจะช่วยให้ผู้คน มองเห็น (see) เหตุผลในการเปลี่ยนแปลง

เกริ่นนำ

• ใน The Heart of Change ผู้ประพันธ์ได้เลือกสรรบทสัมภาษณ์จากบริษัทต่างๆ จำนวน 34 แห่งที่ให้คำปรึกษา ที่ประสบผลมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่
• Kotter เป็นผู้ทรงคุณวุฒิด้านการเปลี่ยนแปลง เปรียบเทียบเรื่องราวความสำเร็จกับล้มเหลว จากการใช้รูปแบบเปรียบเทียบจากการสนทนาว่า สิ่งใดควรทำ สิ่งใดไม่ควรทำ (how-to/how-not-to) ในแปดขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง

แนวทางดั้งเดิมเพื่อการเปลี่ยนแปลง

• การวิเคราะห์ (Analysis)  มีการรวบรวมและวิเคราะห์สารสนเทศ การเขียนรายงาน และการนำเสนอเกี่ยวกับแง่มุมต่างๆ ของโครงการการเปลี่ยนแปลง อาจรวมถึงการแก้ปัญหาที่ผ่านมา การทำงานเป็นทีม และการสื่อสารโครงการ
• การคิด (Think)  ใช้สารสนเทศและการวิเคราะห์ เปลี่ยนความคิดของผู้คน และมีการเปลี่ยนแปลงหรือลดองค์ประกอบที่ขัดแย้ง แต่กระบวนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมอาจเกิดขึ้นช้า
• การเปลี่ยนแปลง (Change)  ความคิดใหม่ได้เปลี่ยนพฤติกรรม หรือใช้เสริมสร้างพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป

การขับเคลื่อนด้วยผู้คน

• ในทางตรงกันข้าม Kotter และ Cohen แนะนำ วิธีการในการขับเคลื่อนด้วยผู้คน (people-driven approach) ที่ช่วยให้พวกเขาสามารถเห็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงได้
• โดยให้เหตุผลว่า คนเปลี่ยนไปเมื่อพวกเขาเห็นความจริง (people change when they are shown the truth) เพราะสิ่งนี้มีอิทธิพลต่อความรู้สึกของพวกเขา
• นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงองค์กรจะประสบความสำเร็จน้อย เมื่อผู้คนได้รับเพียงสารสนเทศเพื่อเปลี่ยนความคิดและเปลี่ยนพฤติกรรม การตอบสนองที่พบบ่อยคือ การต่อต้าน

ความรู้สึกของผู้คน

• John Kotter ได้ทำงานร่วมกับ Dan Cohen เพื่อดูปัญหาหลักที่ผู้คนเผชิญ เมื่อต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลง
• พวกเขาสรุปว่า ประเด็นสำคัญ คือการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน และการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ เกิดขึ้นได้เมื่อพูดถึง ความรู้สึกของผู้คน (speaking to people’s feelings)

อารมณ์ เป็นหัวใจของการเปลี่ยนแปลง (Emotion is at the heart of change)

• การเห็น (See) การสร้างสถานการณ์ที่น่าสนใจและสะดุดตา เพื่อช่วยให้ผู้คนได้เห็นถึงปัญหา และวิธีแก้ไขปัญหาเหล่านี้
• ความรู้สึก (Feel) การแสดงภาพความคิด กระตุ้นการตอบสนองทางอารมณ์ที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งกระตุ้นให้ผู้คนปฏิบัติ
• การเปลี่ยนแปลง (Change) ความรู้สึกใหม่ที่เปลี่ยนไป หรือเสริมสร้างพฤติกรรมที่ทำให้คนทำงานหนักขึ้น เพื่อสร้างวิสัยทัศน์ที่ดีขึ้น

รูปแบบการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน

• สามข้อแรกเกี่ยวกับ การสร้างบรรยากาศสำหรับการเปลี่ยนแปลง (climate for change) สามข้อถัดไปเกี่ยวกับ การมีส่วนร่วมและการใช้ในองค์กร (enabling the organization) และสองข้อสุดท้ายเกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน (sustaining change)

การบริหารการเปลี่ยนแปลงให้สำเร็จ

• บรรยากาศสำหรับการเปลี่ยนแปลง (Climate for change)
  • 1. เพิ่มความเร่งด่วน (Increase urgency)
  • 2. สร้างทีมแนะแนว (Build the guiding team)
  • 3. มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง (Get the right vision)
• การใช้งานในองค์กร (Enabling the organization)
  • 4. สื่อสารเพื่อชักชวนให้เข้าร่วม (Communicating for buy-in)
  • 5. ให้อำนาจดำเนินการ (Empower action)
  • 6. สร้างชัยชนะระยะสั้น (Create Short-term Wins)
• การเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน (Sustaining change)
  • 7. อย่าปล่อยมือ (Don’t let up)
  • 8. ธำรงการเปลี่ยนแปลงไว้ (Make change stick)

ข้อที่ 1. เพิ่มความเร่งด่วน (Increasing Urgency)

• จากสมมติฐานเดิม ๆ คือ การมีสารสนเทศและการวิเคราะห์ ตามด้วยการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงนั้น เพียงพอที่จะเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม
• มันไม่ใช่! มันอาจจำเป็นตามขั้นตอนขององค์กร แต่พวกเขาไม่ต้องการในขณะนี้ ... ตอนนี้
• การได้รับการอนุมัติจากเจ้านาย แล้วมานำเสนอแนวคิดใหม่ ๆ ต่อหน่วยธุรกิจที่ไม่สนใจ จะส่งผลทำให้เกิดการต่อต้าน
• เราจำเป็นต้อง ตัดขาดจากธรรมเนียม (break from tradition) และเริ่มใช้สถานการณ์ที่สะดุดตา เพื่อเห็นปัญหาและแนวทางแก้ไข
• ข้อเท็จจริงและหลักฐานอันไม่น่าพึงพอใจเช่น คำให้การของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ที่แสดงให้เห็นว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่จำเป็น
• การได้เห็นบางสิ่งบางอย่างใหม่ ๆ จะกระทบอารมณ์เบื้องลึก โดยไม่ตอบสนองเชิงลบและต่อต้าน

ความเร่งด่วน สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง

• ผู้นำด้านการเปลี่ยนแปลงต้องสร้าง ความรู้สึกเร่งด่วน (sense of urgency) เกี่ยวกับงานที่ทำอยู่ และสร้างทีมที่เหมาะสมเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
• การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเนื่องจากมีวิกฤติที่เกิดขึ้นเช่น ลูกค้าไม่มีความสุข ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น งบประมาณถูกตัดลดลง และคู่แข่งมีข้อได้เปรียบ ฯลฯ

ข้อที่ 2. สร้างทีมแนะแนว (Building the Guiding Team)

• การสร้างความรู้สึกเร่งด่วน ทำให้เกิด คนที่ใช่ มาร่วมด้วยช่วยกัน (to bring the right people together) ทำให้ทีมงานมีความมุ่งมั่น และไว้วางใจกันในการทำงาน
• หมายถึง พฤติกรรมที่ซื่อสัตย์และเปิดกว้าง พูดในสิ่งที่พูดไม่ได้ เชื่อมต่อกับความรู้สึกของผู้อื่น และการกระทำเช่นนั้นได้โดยไม่ต้องกลัวการถูกลงโทษ
• ผู้บริหารระดับสูงมักจะอนุมัติโครงการการเปลี่ยนแปลง และมอบความรับผิดชอบให้กับผู้จัดการอาวุโส ซึ่งจะสร้างทีมงานโครงการหรือกลุ่มงานหลอก เพื่อการจัดการ
• ผู้คนไม่ค่อยพูดในสิ่งที่พวกเขาคิด พูดแต่ปัญหาพื้นผิว และไม่ให้โทษ! ดังนั้นสมาชิกของทีมแนะนำ ต้องเรียนรู้ว่า จะไว้ใจและมีความตรงไปตรงมา กับคนอื่นๆ ได้อย่างไร

ข้อที่ 3. มีวิสัยทัศน์ที่ถูกต้อง (Getting the Right Vision)

• วิสัยทัศน์สำหรับอนาคตของเราคืออะไร? ต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง? เราต้องทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์นั้น? คำตอบที่ดีสำหรับคำถามดังกล่าว จะช่วยให้องค์กรสามารถ สร้างอนาคตที่ต้องการที่มีความเป็นไปได้มากขึ้น (make the future they want more probable)
• แต่คนจำนวนมากไม่สร้างวิสัยทัศน์หรือทิศทางสำหรับการเปลี่ยนแปลง เรามักกลับมาที่แผนธุรกิจ ด้วยแผนงานและงบประมาณ ที่ไม่ค่อย แสดง (show) ให้เห็นอนาคต
• การสร้างวิสัยทัศน์ที่สามารถถ่ายทอดได้ในไม่กี่นาที จะช่วยให้ผู้คนดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น มากกว่าการวิเคราะห์อย่างละเอียด
• แนวทางการจัดเตรียม ประการแรก เตรียมวิสัยทัศน์ (prepare a vision) ที่นำพาไปสู่สถานะสุดท้าย ประการที่สอง กลยุทธ์เพื่อแสดงให้เห็น (a strategy to show you) ถึงวิธีการบรรลุวิสัยทัศน์ ขั้นตอนต่อไปคือ แผนปฏิบัติการแต่ละขั้น (step-by-step plans) ตามกลยุทธ์ และสุดท้ายคือ การจัด งบประมาณ (budgets) เพื่อให้แน่ใจว่าสามารถดำเนินการตามแผนการได้

ข้อที่ 4. สื่อสารเพื่อชักชวนให้เข้าร่วม (Communicate for Buy-in)

• เราจำเป็นต้องให้การสื่อสารเป็นเรื่องง่ายและตรงประเด็น และเหนือสิ่งอื่นใด เข้าใจในอารมณ์ก่อนที่จะสื่อข้อความ โดยระบุถึงความวิตกกังวล ความไม่ไว้วางใจ หรือความโกรธของผู้คน
• และในที่สุด เราต้องตระเตรียมช่องทางการสื่อสาร เพื่อให้ข้อความที่สำคัญ สามารถมองเห็นและเข้าใจได้ดี

สิ่งที่ทำแล้วไม่ได้ผล:

• การสื่อสารน้อยเกินไป (Under-communicating) เป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงองค์กรคือ การทำให้ผู้คนจำนวนมากเข้าร่วมมากขึ้น ข้อมูลต้องมีความเกี่ยวข้อง และเปิดโอกาสให้ถามคำถาม
• การใช้วิธีผลักดันสารสนเทศ (Pushing information) การสื่อสารที่ดีไม่ใช่เพียงแค่การถ่ายโอนข้อมูลเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงมักนำไปสู่ความขัดแย้งอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นบทสนทนาที่เปิดกว้างและซื่อสัตย์จึงเป็นสิ่งสำคัญ
• การไม่เข้าหาและพูดคุย (Not walking the talk)  Kotter กล่าวว่า "การกระทำดังกว่าคำพูด (Deeds speak volumes)" เมื่อเกิดช่องว่างระหว่างคำพูดและการกระทำ จะเป็นการทำลายล้างของความน่าเชื่อถือ ถูกถากถางว่าไม่จริงใจ ดังนั้นพฤติกรรมของเราต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์

ข้อที่ 5. ให้อำนาจดำเนินการ (Empower Action)

• หนึ่งในอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดในการเปลี่ยนแปลงคือ ผู้จัดการที่ไม่ยอมให้อำนาจ
• คนที่ได้รับข้อความเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง และต้องการทำอะไรบางอย่างเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่พวกเขาไม่สามารถทำอะไรได้ เนื่องจากเจ้านายของเขาเป็นอุปสรรค ทำให้ไม่สามารถทำได้
• อีกสาเหตุหนึ่งของการมอบอำนาจนี้ เกี่ยวข้องกับองค์กร ที่เป็นโครงสร้าง นโยบาย และกระบวนการต่างๆ
• สิ่งเหล่านี้เป็นการมัดมือของผู้ที่ต้องการทำให้วิสัยทัศน์เป็นจริง
• คนที่ไม่ยอมมอบอำนาจ คิดว่าตนรู้ในสิ่งที่สามารถทำได้และไม่สามารถทำได้ เมื่อพวกเขามีความเชื่อว่าไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ความรู้สึกนี้ทำให้พวกเขาไม่ยอมมอบอำนาจ
• ดังนั้นเราต้องจัดการกับอุปสรรคเหล่านี้ คำตอบคือ การแสดง (showing) ให้คนเหล่านั้นเห็นว่า เหตุใดการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นสิ่งจำเป็น ผู้บังคับบัญชาที่ไม่ยอมมอบอำนาจ ควรมองหางานหรือหน้าที่ใหม่

ข้อที่ 6. สร้างชัยชนะระยะสั้น (Create Short-term Wins)

• การเปลี่ยนแปลงองค์กรในขนาดใหญ่ ต้องการแรงผลักดัน ความรู้สึกของความสำเร็จ และการมองโลกในแง่ดี ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องมี ผลลัพธ์ที่ได้ผลอย่างรวดเร็ว (results are achieved quickly)
• เราต้องหลีกเลี่ยงการเริ่มต้นโครงการมากเกินไปในครั้งเดียว เนื่องจากจะนำไปสู่ความสับสนวุ่นวาย และไม่ชนะในช่วงต้น ให้มองหา การบรรลุผลที่ง่าย (low hanging fruit) คือ ชัยชนะในระยะสั้นที่สามารถทำได้อย่างถูกและง่ายดาย  แล้วทำสิ่งเหล่านี้ให้มองเห็นได้มากที่สุด

ชัยชนะระยะสั้น มีจุดประสงค์สำคัญ 4 ประการคือ

• 1. ให้ข้อมูลสะท้อนกลับ เกี่ยวกับความถูกต้องของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์
• 2. ให้กำลังใจและยกย่องชมเชย กับคนที่ทำงานอย่างหนักเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์
• 3. สร้างความเชื่อมั่นกับโครงการการเปลี่ยนแปลง  เพื่อดึงดูดผู้ที่ไม่เกี่ยวข้อง
• 4. ลดการเย้ยหยัน

ข้อที่ 7. อย่าปล่อยมือ (Don’t Let Up)

• แนวคิดคือ การดำเนินการอย่างต่อเนื่องแบบ กระแสคลื่นซัดซ้ำ (wave after wave) ของการเปลี่ยนแปลง และไม่ควรหยุดจนกว่าวิสัยทัศน์จะเป็นความจริง
• การ ไม่ปล่อยมือ (don’t let up) คือ การสร้างโครงสร้างและสถานการณ์ ที่ช่วยให้ผู้คนรับมือกับความเสี่ยงและจัดการกับปัญหา โดยไม่ต้องกลัวการลงโทษ
• การกำจัดอุปสรรคด้านโครงสร้างเป็นเรื่องสำคัญ เช่น การให้อำนาจและมีอิสระในการสร้างนวัตกรรม และการแก้ปัญหาที่ยากลำบาก ซึ่งมักพบได้ในองค์กรขนาดใหญ่
• โดยปกติ คนที่ได้รับมอบหมายให้ทำโครงการการเปลี่ยนแปลง ต้องทำงานประจำต่อไป นี่ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด ควรมอบหมายให้คนอื่นทำงานแทนไปก่อน
• การเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ Kotter คือ แสดง แสดง แสดง (show 'em!, show' em, show 'em!)
• การเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จ เนื่องจากผู้คนเชื่อมต่อกับวิสัยทัศน์ได้ เพราะพวกเขา เห็น (see) ว่า การเปลี่ยนแปลง เป็นการแก้ปัญหา

ข้อที่ 8. ธำรงการเปลี่ยนแปลงไว้ (Make it Stick)

• ในการเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมมาทีหลังไม่ใช่มาก่อน (In a change effort, culture comes last, not first.)
• การเปลี่ยนแปลงจะหยุดไม่ได้ วิธีการใหม่ในการทำงานจะต้องประสบความสำเร็จไปเรื่อย ๆ ก่อนที่วัฒนธรรมจะเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง และวัฒนธรรมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ จนกว่าจะมีการใช้วิธีการใหม่ๆ เหล่านี้ไปเรื่อย ๆ  

การธำรงรักษาไว้ เป็นเรื่องเกี่ยวกับ:

• การบรรลุผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้อย่างรวดเร็ว และมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะถูกฝังอยู่ในองค์กร
• การผูกผลลัพธ์กับพฤติกรรมใหม่ๆ เพื่อแสดงให้รู้ว่าองค์กรใส่ใจเรื่องอะไร
• การเสริมสร้างวัฒนธรรมใหม่ผ่านการฝึกอบรมและการฝึกซ้อม บอกเล่าเรื่องราวที่สดใสเกี่ยวกับองค์กรว่า ทำไมจึงประสบความสำเร็จ
• การยกย่องคนที่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานใหม่ๆ
• การไม่ยอมแพ้ จนกว่าจะเห็นพฤติกรรมที่จำเป็นรวมถึงผลลัพธ์

เราเห็น เรารู้สึก เราเปลี่ยนไป

• บทความนี้เกี่ยวกับ การเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ Kotter ที่มีประโยชน์
• เป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม โดยการทำให้ผู้คน รู้สึก (feel) ที่แตกต่างออกไป เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
• ขอแนะนำหนังสือเล่มนี้กับผู้ที่ต้องการการเปลี่ยนแปลง ด้วยการสร้างแรงจูงใจ และเอาชนะอุปสรรค เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม
• โปรดจำไว้ว่า เราเห็น เรารู้สึก เราเปลี่ยนไป (we see, we feel, we change)

สรุป

• การเปลี่ยนแปลงมักจะล้มเหลว เนื่องจากผู้นำต้องพึ่งพาข้อมูลและการวิเคราะห์ที่มากเกินไป แทนการดึงดูดใจผู้คน และสร้างแรงบันดาลใจ ให้พวกเขาก้าวเข้าสู่การปฏิบัติ
• John Kotter และ Dan Cohen มุ่งเน้นในการเชื่อมต่อกับอารมณ์ของผู้คน ว่าเป็นสิ่งที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และการกระทำที่นำไปสู่ความสำเร็จ
• พวกเขาเรียกสิ่งนี้ว่า เห็น-รู้สึก–เปลี่ยน (see-feel-change) เป็นปัจจัยความสำเร็จ ในการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่แท้จริง

*****************************

บทเรียนสำคัญ จาก "หัวใจการเปลี่ยนแปลง"

• 1. การใช้วิสัยทัศน์ที่สมบูรณ์แบบ (Adopt a perfect vision)
• 2. สร้างทีมงานที่มีประสิทธิผล (Build a productive team)
• 3. เกือบจะไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ (Almost nothing is impossible)

ประการที่ 1. การใช้วิสัยทัศน์ที่สมบูรณ์แบบ (Adopt the perfect vision)

• เมื่อคุณสามารถโน้มน้าวสมาชิกในองค์กรว่า การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งจำเป็น ทีมงานจะเปลี่ยนจากตัวเองไปเป็น "เรา (we)"
• วิธีนี้ จะทำให้ผู้นำมีบทบาทใหม่ในการดึงพลังงานออกมา
• การมีวิสัยทัศน์ที่ดี ดียิ่งกว่ากลยุทธ์ หรือแผนระยะยาวอย่างมาก เพราะเกี่ยวข้องกับบริษัททั้งหมด

ประการที่ 2. สร้างทีมงานที่มีประสิทธิผล (Build a productive team)

• หลังจากวิสัยทัศน์ใหม่ได้รับการยอมรับแล้ว เพื่อนร่วมงานอาจรู้สึกถึงแรงกระตุ้นที่เกิดขึ้น มีความกระตือรือร้นในการรับรู้ และพยายามถ่ายทอดวิธีการเดียวกันนี้ ให้กับสมาชิกคนอื่น ๆ
• เป็นการสร้างทีมแข่งขัน ที่พร้อมจะฝ่าฟันอุปสรรคเพื่อบริษัท

3. เกือบจะไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ (Almost nothing is impossible)

• คำว่า "ไม่สามารถทำได้ (it can’t be done)" เป็นเพียงข้อแก้ตัวสำหรับผู้ไร้ความสามารถ
• แม้ว่างานบางอย่างดูเหมือนจะเป็นไปไม่ได้ แต่ผู้จัดการที่ยืนหยัดยังคงยินดีต้อนรับแนวคิดใหม่ ๆ และจะพยายามอีกหลายครั้งก่อนที่จะ "ปฏิเสธ (No)"“

******************************