ความสำเร็จและความล้มเหลว ของการจัดการความรู้

ความสำเร็จและความล้มเหลว ของการจัดการความรู้

Successes and Failures of KM

พันเอก มารวย  ส่งทานินทร์

[email protected]

16 กุมภาพันธ์ 2561

บทความเรื่อง ความสำเร็จและความล้มเหลว ของการจัดการความรู้ (Successes and Failures of KM) นำมาจากหนังสือเรื่อง Successes and Failures of Knowledge Management โดย Jay Liebowitz, Distinguished Chair of Applied Business and Finance, Harrisburg University of Science and Technology, Harrisburg, Pennsylvania จัดพิมพ์โดย Elsevier Inc., ในปี ค.ศ. 2016

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ https://www.slideshare.net/maruay/successes-and-failures-of-km

เกริ่นนำ

• ขณะที่เราเข้าสู่ปีแห่ง ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ (big data and analytics) สิ่งที่อยู่ข้างหน้าสำหรับ การจัดการความรู้ (knowledge management - KM) คืออะไร?
• ในการตอบคำถามนี้ ทางที่จะเป็นประโยชน์มากที่สุด คือการเรียนรู้จากความสำเร็จและความล้มเหลวของ KM ที่ผ่านมา
• จากการแบ่งปันความรู้นี้ เราสามารถเรียนรู้จากคนอื่น ๆ เพื่อไม่ให้เราเดินทางไปในเส้นทางที่ผิดพลาด

ประสิทธิผลขององค์กร

• ในระดับองค์กร สองวิธีที่แสดงประสิทธิผลคือ ผลงานและความสามารถในการแข่งขัน (performance and competitiveness)
• ผลงาน เกี่ยวข้องกับการวัดของสิ่งที่เราทำ เมื่อเทียบกับเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในเรื่องของประสิทธิผล
• ผลงานที่สูงขึ้น มักจะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันที่สูงขึ้น  และความสามารถในการแข่งขันที่สูงขึ้น นำไปสู่ผลงานที่สูงขึ้น
• การเสริมสร้างประสิทธิผลขององค์กรนั้น KM ถือกุญแจสู่ความสำเร็จ

รูปแบบการแข่งขัน PAIR (The PAIR model of competitiveness)

• เป็นการระบุถึงสี่แนวทางที่ KM มีส่วนร่วมในการสร้าง ได้แก่ ผลผลิต ความคล่องตัว นวัตกรรม และชื่อเสียง (productivity, agility, innovation, and reputation)
• ผลผลิต หมายถึง อัตราส่วนของผลที่ได้กับการใช้จ่าย
• ความคล่องตัว หมายถึง การรวมกันของความตื่นตัว กับความสามารถในการตอบสนอง
• นวัตกรรม หมายถึง สิ่งประดิษฐ์และการนำมาใช้
• ชื่อเสียง หมายถึง ระดับการรับรู้ของความน่าเชื่อถือ ความซื่อสัตย์ และคุณภาพ

คำแนะนำสำหรับความยืนยงของ KM

• ประการแรก KM ต้องไม่ทำอย่างโดดเดี่ยว ต้องเป็นกลไกแบบบูรณาการ เป็นสะพานเชื่อมหน่วยต่าง ๆ ในองค์กร
• ดังนั้น KM ควรมีความสัมพันธ์กับ ข่าวกรองการแข่งขัน (competitive intelligence - CI) และ ข่าวกรองทางธุรกิจ (business intelligence - BI)
• และอาจเป็นการดี ในการดำเนินการของ KM ที่เกี่ยวเนื่องกับ BI และการวิเคราะห์ในองค์กร
• ประการที่สอง KM ควรเป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์ทุนมนุษย์ขององค์กร (human capital strategy of organizations)
• รัฐบาลสหรัฐ มีรูปแบบกลยุทธ์ทุนมนุษย์แบบหกเสาหลัก ที่มี KM และภาวะผู้นำ (KM and leadership) เป็นหนึ่งในเสาหลัก
• ในองค์กรอื่น ๆ สมควรทำสิ่งที่คล้ายคลึงกัน ในการจัดทำกลยุทธ์ทุนมนุษย์ขององค์กร
• ประการที่สาม ความเชื่อมโยงกับ ข้อมูลขนาดใหญ่ ปัญญาประดิษฐ์/การเรียนรู้ของเครื่องกล และชุมชนการวิเคราะห์ (big data, artificial intelligence/machine learning, and analytics communities) น่าจะคุ้มค่ามาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทุกชุมชนเหล่านี้ต้องเผชิญกับ ข้อมูลที่มีโครงสร้างและไม่มีโครงสร้าง (structured and unstructured data)
• ประการสุดท้าย เรายังค้นหา โปรแกรมชั้นเลิศ (killer app) สำหรับ KM
• เดิมเราคิดว่า KM จะช่วยดักจับความรู้ของคนที่ออกจากองค์กร และเก็บความทรงจำไว้ในองค์กร หลังจากนั้นโปรแกรมชั้นเลิศ จะปรับไปในทางที่ดีขึ้น เพื่อเพิ่มนวัตกรรม โดยการแบ่งปันและทำงานร่วมกัน
• บางทีตอนนี้ โปรแกรมชั้นเลิศ ที่ว่าก็คือ ความคล่องตัวขององค์กร (organizational agility) ที่เพิ่มประสิทธิผลขององค์กรทั้งภายในและภายนอก และตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ผ่านกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับ KM

******************************

 

ทำไมบริษัทต่าง ๆ ยังคงประสบปัญหาในเรื่องการจัดการความรู้? คำตอบจาก 34 ผู้เชี่ยวชาญ (Why are companies still struggling to implement knowledge management? Answers from 34 experts in the field) (บทที่ 2 ในหนังสือเล่มเดียวกันนี้)

โดย V. Ribière*, F.A. Calabrese** *The Institute for Knowledge and Innovation—Southeast Asia (IKI-SEA), Bangkok University, Bangkok, Thailand; **The International Institute for Knowledge and Innovation

สถานะของ KM

• ในช่วงระยะเวลาระหว่างปี ค.ศ. 1995 ถึง ค.ศ. 2000 องค์กรต่างๆ เริ่มแสวงหาแนวทางการจัดการความรู้ และบทความทางด้านวิชาการ
• ในด้านวิชาการ KM ได้รับความสนใจอย่างมาก มีวิวัฒนาการอย่างรวดเร็วในช่วงเริ่มแรกของศตวรรษที่ 21 แต่ลดลงอย่างต่อเนื่องในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ดังที่แสดงโดยจำนวนการค้นหาของ Google ที่มีคำว่า "การจัดการความรู้"

การลดลงของความสนใจใน KM

• จากการสำรวจ Bain & Co เรื่อง Management Tools and Trends ใน 2 ปีที่ผ่านมา ไม่ได้กล่าวถึง การจัดการความรู้ ในปี ค.ศ. 2013 และ ค.ศ. 2015
• เมื่อมองย้อนกลับไปที่การใช้ KM และความพึงพอใจ ระหว่างปี ค.ศ. 1996 ถึง ค.ศ. 2010 เราจะเห็นได้ว่าแนวโน้มการใช้งานในช่วง 14 ปีที่ผ่านมา มีค่าเฉลี่ย 42% และความพึงพอใจเท่ากับ 3.61 จาก 5 โดยมีการเพิ่มขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมา
• ซึ่งไม่ได้แสดงว่า "KM ตายแล้ว (KM is dead)" เนื่องจากยังได้รับการจัดอันดับ แต่ผลแสดงว่า องค์กรไม่รับรู้ว่า KM เป็นหนึ่งในความสำคัญอันดับต้น ๆ

บทความวิชาการเรื่อง KM

• ถ้าเราพิจารณาบทความทางวิชาการด้าน KM จากปี ค.ศ. 1994 ถึง ค.ศ. 2014 โดยมุ่งเน้นไปที่จำนวนหนังสือวิชาการและการทบทวนที่มีคำว่า "การจัดการความรู้" เราจะเห็นว่า มีการเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องของสิ่งพิมพ์ ซึ่งแสดงให้เห็นว่านักวิจัยจำนวนมาก ยังคงกระตือรือร้นแสวงหาวิธีที่ดีกว่า ในประเด็นที่เหลือของ KM
• นอกจากนี้การประชุม KM ยังคงดึงดูดผู้เข้ารับการฝึกอบรมและนักวิชาการจำนวนมากในแต่ละปี

ถามผู้เชี่ยวชาญ KM นานาชาติจำนวน 34 คน

• "ทำไมคุณถึงคิดว่า บริษัทต่าง ๆ ยังคงมีปัญหาในการใช้การจัดการความรู้ และการจัดการนวัตกรรม? " (“Why do you think companies are still struggling to implement knowledge management and innovation management?”)

ผลการค้นพบที่สำคัญ

• การวิเคราะห์ข้อมูล 111 เหตุผลหลัก ถูกจัดกลุ่มเป็น 7 หมวดหลักดังนี้ 1. วัฒนธรรม (culture) 2. การวัดผล/ประโยชน์ (measurement/benefits) 3. กลยุทธ์ (strategy) 4. โครงสร้างองค์กร (organizational structure) 5. การกำกับดูแลและภาวะผู้นำ (governance and leadership) 6. ประเด็นด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT-related issues) 7. ขาดความเข้าใจ/มาตรฐานของ KM (lack of KM understanding/standards)

1. วัฒนธรรม

• ประเด็นทางวัฒนธรรม
• ความไม่ลงรอยกันของวัฒนธรรม
• ไม่ได้พิจารณาว่าคนงานเป็นคนที่มีความรู้
• ยากที่จะสร้างการแบ่งปันความรู้/การสร้างสภาพแวดล้อม
• ยากที่จะกระตุ้นให้คนแบ่งปันความรู้
• การทำงานร่วมกันของมนุษย์และการถ่ายทอดความรู้ ทำได้ดีในกลุ่มขนาดเล็กเท่านั้น
• และอื่น ๆ อีก

2. การวัดผล/ประโยชน์

• ยากที่จะวัดผล KM
• ประโยชน์ของ KM ต้องใช้เวลา (บริษัทไม่อดทนพอ)
• KM ไม่ใช่การแก้ไขอย่างรวดเร็ว
• KM ต้องใช้เวลา
• ความรู้ต้องใช้เวลามาก
• ขาดวุฒิภาวะ
• องค์กรมุ่งเน้นในระยะสั้น
• และอื่น ๆ อีก

3. กลยุทธ์

• KM ถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ดีที่ควรจะมี
• KM และนวัตกรรมจะช่วยให้บริษัทแข่งขันได้และไม่ล้มเหลว
• องค์กรไม่เข้าใจว่าเหตุใดจึงใช้ KM
• KM ไม่ใช่สำหรับทุกองค์กร ไม่ควรบังคับให้พวกเขาทำ
• และอื่น ๆ อีก

4. โครงสร้างองค์กร

• คนและบริษัทยังคงพึ่งพาและดำเนินงานในรูปแบบของอุตสาหกรรมยุคเก่า ๆ
• แผนธุรกิจล้าสมัย
• จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง
• ความพึงพอใจ
• แนวทางปัจจุบันของ KM ทำให้คนปฏิบัติในรูปแบบที่ไม่ถูกต้อง
• ผู้จัดการมองหาสภาพเดิม ๆ ที่เป็นอยู่มากกว่าการเปลี่ยนแปลง
• และอื่น ๆ อีก

5. การกำกับดูแล และภาวะผู้นำ

• KM มีความเสี่ยงเนื่องจากมักได้รับการสนับสนุน/ขับเคลื่อนโดยบุคคลที่ชอบใช้การกระตุ้นอย่างแรงมาก
• KM ถูกมอบหมายให้เป็นแผนก KM ที่ไม่ซ้ำใคร เพื่อให้เกิดความสำเร็จ
• การมุ่งเน้นไปที่ความช่วยเหลือจากภายนอก/ที่ปรึกษา มากกว่าการเติบโตจากภายใน
• การพึ่งพาที่ปรึกษาอย่างมาก
• KM ต้องสร้างเพื่อนและเป็นพันธมิตรกับกิจกรรมสนับสนุนอื่น ๆ
• และอื่น ๆ อีก

6. ประเด็นด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

• แนวทางที่เน้นเอกสารเป็นศูนย์กลาง ไม่เป็นผลสำหรับ KM
• KM มุ่งเน้นที่เทคโนโลยีมากกว่าคน
• ผิดหวังในความสามารถด้านเครื่องมือ IT
• การให้ความสำคัญกับ KM จะต้องอยู่ในด้านมนุษย์/ด้านสังคม ไม่ใช่ด้านเทคโนโลยี
• ขาดการบูรณาการระหว่างผู้คนและเทคโนโลยีที่มีอยู่
• และอื่น ๆ อีก

7. ขาดความเข้าใจ/มาตรฐานของ KM

• "การจัดการกับความรู้ (Managing knowledge-MK)" จะเข้าใจได้ง่ายกว่า "การจัดการความรู้ (knowledge management-KM)" – คำก็มีความหมาย
• นักวิชาการยังไม่เห็นด้วยกับคำนิยาม ทำให้เกิดความสับสนและการปฏิเสธ
• ความคลุมเครือในข้อกำหนดและคำจำกัดความของ KM
• ความสับสนระหว่างสารสนเทศและความรู้
• ความสับสน/ไม่ตกลงกัน เกี่ยวกับกรอบของ KM ที่ยอมรับโดยทั่วไป
• องค์กรประกาศชัยชนะใน KM เร็วเกินไป
• และอื่น ๆ อีก

ข้อเสนอแนะจากผู้เชี่ยวชาญ

1. วัฒนธรรม

• มุมมองด้านคนของ KM เป็นส่วนที่ยากสุดของ KM
• ถ้าเราเห็นว่า ความรู้มีอยู่ในผู้คนแล้ว การจัดการความรู้ หมายถึงการจัดการคน
• สภาพแวดล้อมของการพบปะ (Ba environments) ที่มีการแบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ ได้ผลดีกับกลุ่มเล็ก ๆ เนื่องจากการทำงานร่วมกันของมนุษย์และการถ่ายทอดความรู้ ทำงานได้ดีในระดับเล็ก ๆ แต่ในระดับที่ใหญ่ขึ้น สิ่งต่างๆ จะกลายเป็นเรื่องยากขึ้น
• วัฒนธรรมองค์กร มีส่วนกับพฤติกรรมการแบ่งปันความรู้
• ความต้องการในการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมักเป็นที่คาดหวัง แต่การเปลี่ยนวัฒนธรรมเป็นกระบวนการที่ยากลำบากและยาวนาน
• การพัฒนาวัฒนธรรมหรือการสนับสนุนคนอย่างช้าๆ เพื่อเปลี่ยนพฤติกรรม อาจเป็นกลยุทธ์ที่ดีกว่า
• ปัจจุบันการใช้ แนวทางการเล่นเกมส์ (gamification approaches ) น่าจะเป็นการเพิ่มแรงจูงใจในการแบ่งปันความรู้ของพนักงาน

2. การวัดผล/ประโยชน์

• เป็นเรื่องยากสำหรับองค์กรในการวัดผล ประโยชน์/ROI/คุณค่าของ KM และถ้าไม่มีการวัดผล งบประมาณและทรัพยากรที่จะได้ไม่เป็นการง่ายสำหรับ KM
• โดยทั่วไป KM ต้องใช้เวลาในการแสดงคุณค่าและผลประโยชน์ และหลายองค์กรไม่ต้องการหรือไม่สามารถรอได้เป็นเวลานาน เพื่อดูคุณค่านั้น
• ประเด็นที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้ตอบแบบสอบถามคือ ในความเป็นจริง ไม่ควรมีการวัดผลการปรับปรุงกระบวนการความรู้ (เป็นการเฉพาะ) เพื่อวัดคุณค่า/ประโยชน์ของ KM
• KM เป็นกระบวนการสนับสนุน ที่ช่วยให้องค์กรสามารถสร้างนวัตกรรม และปฏิบัติตามเป้าหมาย ได้เร็วขึ้น ดีขึ้น และราคาถูกกว่า
• ควรใช้ตัวชี้วัดขององค์กร แทนตัวชี้วัด KM ที่เฉพาะเจาะจง

3. กลยุทธ์

• KM ไม่ได้รับการกล่าวถึงโดยองค์กรในระดับยุทธศาสตร์ แต่เป็นเครื่องมือในระดับปฏิบัติงาน
• KM มักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ดีที่มี ไม่จัดให้เป็นลำดับความสำคัญ และเมื่องบประมาณลดลงหรือมีลำดับความสำคัญอื่นๆ KM จะถูกชะลอหรือหยุดลง
• บางบริษัทมีส่วนร่วมใน KM เพราะเป็นแฟชั่น หรือเพราะคู่แข่งของพวกเขาทำ ไม่ได้เพราะพวกเขาเชื่อมั่นอย่างมากของคุณค่าของ KM และพวกเขาก็ไม่ได้มีเหตุผลแข็งแรงที่จะใช้ KM
• ดังนั้น ความยั่งยืนของ KM จึงเป็นเรื่องเสี่ยงสำหรับองค์กรที่ไม่มีความเข้าใจอย่างชัดเจนว่า ทำไมพวกเขาเลือกที่จะใช้ KM
• ดังนั้นหลายองค์กรเริ่มใช้ KM โดยไม่มีกลยุทธ์ KM ที่ชัดเจน หรือมีกลยุทธ์ KM ที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ละเลยคำแนะนำที่ให้รวมทั้งสองอย่างคือ กลยุทธ์ KM และกลยุทธ์ทางธุรกิจ เข้าด้วยกัน
• KM ไม่ใช่เป็นส่วนเพิ่มเติมให้กับองค์กร แต่ต้องกลายเป็นส่วนสำคัญขององค์กร

4. โครงสร้างองค์กร

• องค์กรจำนวนมากยังคงมีโครงสร้างการจัดการแบบราชการ และยังคงใช้แนวทางในการบริหารงานแบบยุคอุตสาหกรรม
• แต่แผนธุรกิจเหล่านี้ล้าสมัยแล้ว! การสร้างวัฒนธรรมการแบ่งปันความรู้ในสภาพแวดล้อมแบบนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง และมีวิธีการใหม่ ๆ ในการจัดการ
• องค์กรต่าง ๆ โดยธรรมชาติ จะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงและชอบความสบายใจ ดังนั้นความพยายามของ KM จึงอาจระเหยไปตามกาลเวลาได้
• องค์กรมีแนวโน้มที่จะเทียบเคียงในการใช้ KM และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด แต่น่าเสียดาย ที่สิ่งที่ได้ผลสำหรับ KM ในองค์กรหนึ่ง อาจทำงานได้ไม่ดีในองค์กรอื่น เพราะมีวัฒนธรรมและบริบทที่แตกต่างกัน

5. การกำกับดูแลและภาวะผู้นำ

• การจัดการด้านธรรมาภิบาล มักเป็นองค์ประกอบความสำเร็จที่ไม่ได้ระบุไว้ใน KM แต่ความยั่งยืนของ KM ต้องพึ่งพาอย่างมาก
• KM ต้องการการกำกับดูแล การให้กำลังใจ และการวัดผล
• บ่อยครั้งที่การกำกับดูแล KM ไม่ชัดเจน และพนักงานไม่ทราบว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบ
• KM ต้องการรับรู้และรับรองในระดับยุทธศาสตร์มากขึ้น บ่อยครั้งที่องค์กรขาดความมุ่งมั่นของผู้นำ
• KM ต้องสร้างเพื่อน และเป็นพันธมิตรกับกิจกรรมสนับสนุนอื่น ๆ
• KM มีความเสี่ยง เนื่องจากมักได้รับการสนับสนุน/ขับเคลื่อนโดยบุคคลที่ชอบใช้การกระตุ้นด้วยแรงมาก ๆ
• การพึ่งพาที่ปรึกษามากเกินไป (ความช่วยเหลือและการสนับสนุนจากภายนอก/ที่ปรึกษา) ซึ่งเป็นความเสี่ยงมากกว่าการเติบโตจากภายใน

6. ประเด็นทางเทคโนโลยีสารสนเทศ

• ประเด็นทางเทคโนโลยีสารสนเทศ มักถูกตำหนิว่าเป็นความล้มเหลวของ KM แต่ก็ต้องตระหนักว่า เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นสิ่งที่กระตุ้นให้ KM เริ่มต้นขึ้น
• การทุ่มเทให้กับระบบ IT ว่าเป็นระบบการจัดการความรู้ ที่ดูเหมือนจะเป็นทางออกที่วิเศษสำหรับ KM แต่องค์กรอาจผิดหวัง เพราะความเข้าใจผิด ที่คิดว่าระบบ IT เป็นการจัดการความรู้
• สำหรับเรา IT สามารถจัดการข้อมูลสารสนเทศได้เท่านั้น และความรู้คือความสามารถของมนุษย์ ในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล
• สิ่งที่ออกมาจากสมองของเราเป็นสารสนเทศ จากนั้น IT จะช่วยในการ ดักจับ เก็บ และแบ่งปัน
• ดังนั้น KM ควรมุ่งเน้นด้านคน/ด้านสังคม และไม่มากมายนักเกี่ยวกับเทคโนโลยี (ความเข้าใจผิดที่ยังคงมีอยู่) เนื่องจากเทคโนโลยีเป็นเพียงตัวช่วย
• หากปราศจากการทำงานร่วมกันและการสนับสนุนขั้นสูงของเทคโนโลยี การเคลื่อนไหวของ KM อาจจะไม่เริ่มต้นและเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว

7. ขาดความเข้าใจ/มาตรฐาน

• นักวิชาการต่างๆ ยังไม่เห็นด้วยกับคำนิยาม จึงทำให้เกิดความสับสนและถูกปฏิเสธ
• องค์กรไม่เข้าใจ KM และลักษณะของความรู้ ทำให้แนวคิด KM ไม่ชัดเจนกับบริษัทต่างๆ KM ควรต้องมีความแม่นยำและได้รับการพิสูจน์มากขึ้น และ KM มักถูกนำเสนอในรูปแบบที่ซับซ้อนเกินไป!
• ดังนั้น ความไม่เข้าใจในการใช้ KM เนื่องจากไม่มีกระบวนการตรวจสอบแบบครบวงจรสำหรับ KM และไม่มีกรอบการทำงานที่ยอมรับโดยทั่วไป
• วิธีการเอาชนะปัญหาเหล่านี้คือ การระบุกระบวนการ KM เป็น "การจัดการกับความรู้ (managing knowledge-MK)" ซึ่งเข้าใจได้ง่ายกว่า "การจัดการความรู้ (knowledge management-KM)" - เป็นเรื่องของถ้อยคำ!
• องค์กรควรเริ่มต้นด้วยการเน้นปัญหาขององค์กร และค้นหาว่ากิจกรรม KM ที่เกี่ยวข้อง สามารถช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ได้อย่างไร
• การนำความรู้มาแบ่งปัน ทำได้ง่ายกว่าที่ผู้คนคาดหวัง

ทำไม KM จึงจางหาย

สำหรับ Davenport เหตุผลหลักที่ KM ได้จางหายไป เป็นเพราะ:

• การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม เป็นสิ่งที่ยากเกินไป
• วิธีการเพื่อปรับปรุงการเลื่อนไหลของความรู้ ส่วนใหญ่ถูกละเลย
• ทุกอย่างขึ้นกับเทคโนโลยี
• ต้องใช้เวลาในการค้นหา และแยกแยะความรู้ (Google ช่วยฆ่า KM)
• KM ไม่เคยรวมความรู้ ที่ได้จากข้อมูลและการวิเคราะห์
• จุดเน้นของโครงการที่มุ่งเน้นความรู้ ได้เปลี่ยนไปเป็นการผสมผสานเข้ากับระบบการตัดสินใจอัตโนมัติ
• ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ข้อมูล กำลังได้รับการมุ่งเน้นมากขึ้น

Davenport กล่าวในปี ค.ศ. 2015 ว่า

• "ถ้าคุณเชื่อในการจัดการความรู้ (ซึ่งคุณควรจะ) คุณสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่ผมได้ระบุไว้ในองค์กรของคุณ และคิดที่จะสู้ต่อไป และถ้าคุณต้องการความคิดที่แตกต่างและต้องการให้อยู่รอดในระยะยาว อย่าผูกขาดพฤติกรรมที่ซับซ้อนกับเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว อย่ายอมรับผู้ขายโปรแกรมที่ไม่สนใจเกี่ยวกับความคิดของคุณ  และหากมีความคิดอื่นที่เกี่ยวข้องกับคุณมาถึงและได้รับความนิยม อย่าหลีกเลี่ยง จงนำมาใช้"

สรุป

• เพื่อการสรุปที่เป็นบวก KM ยังไม่ตายและจะไม่มีวันตาย!
• ความรู้จะเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่สำคัญสำหรับองค์กร และผู้ที่สามารถจัดการการไหลและการเก็บรักษาความรู้ได้อย่างถูกต้อง จะได้รับผลประโยชน์ที่สำคัญ

**********************************

ความรู้และทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องกับความรู้: การออกแบบเพื่อให้การประยุกต์ใช้ และผลกระทบออกมาดีที่สุด (Knowledge and knowledge-related assets: design for optimal application and impact) (บทที่ 8 ในหนังสือเล่มเดียวกันนี้)

โดย G.S. Erickson*, H.N. Rothberg** ,*Ithaca College, Ithaca, New York, USA;  **Marist College,  Poughkeepsie, New York, USA

เกริ่นนำ

• เรามี ระบบการจัดการข้อมูล สารสนเทศ (enterprise systems and big data) ความรู้ที่ชัดเจน (explicit knowledge) ความรู้ในคน (tacit knowledge) และ สัญชาตญาณ (intuition) ที่ประสบความสำเร็จมากหรือน้อย เรื่องทั้งหลายเหล่านี้เป็นเรื่องยากที่จะจัดระเบียบและทำความเข้าใจ

ระบบข่าวกรองการแข่งขัน

• ข่าวกรองการแข่งขัน (Competitiveness Intelligence - CI) มุ่งเน้นการสร้างความเข้าใจ รวมถึงระบุถึงกลยุทธ์ กลวิธี และกิจกรรมต่างๆ ของคู่แข่ง
• แม้ว่าจะเฉพาะเจาะจงสำหรับคู่แข่งหรือเทคโนโลยี แต่ในส่วนของกระบวนการก็เหมือนกันกับ KM
• แต่ยังมีข้อแตกต่างหลายอย่าง เช่นการดำเนินงานของ CI สนใจในปัจจัยต่าง ๆ (ข้อมูล สารสนเทศ ความรู้) จากทุกแหล่ง ทั้งภายในและภายนอกบริษัท
• CI มีแนวโน้มที่ดำเนินการมากขึ้น กับปัจจัยที่เก็บรวบรวมมาได้
• อีกทั้งมีเทคนิคการวิเคราะห์มากมาย สำหรับบุคคลหรือทีมที่ต้องการประมวลผลข้อมูลและความรู้เพิ่มเติม ข้อมูลเชิงลึกที่ลึกขึ้น รวมทั้งการวางแผนสถานการณ์ เกมสงคราม และอื่น ๆ
• การวิเคราะห์ของ CI เป็นกระบวนการนำองค์ประกอบแต่ละอย่างมารวมกัน หลังจากที่องค์กรได้ทำการรวบรวมข้อมูลนำเข้าที่หลากหลาย
• การดำเนินงานของ CI จะมีประสิทธิผลมากที่สุด เมื่อมีการเข้าถึงโดยตรงกับผู้มีอำนาจตัดสินใจระดับสูง ดังนั้นผลการวิเคราะห์มีแนวโน้มที่จะนำไปสู่ข้อเสนอแนะ ที่สามารถดำเนินการได้ในทุกระดับ (กลยุทธ์ ยุทธวิธี การปฏิบัติงาน)
• ทั้งหมดนี้ ไม่ได้เป็นเพียงแค่การปรับปรุงกระบวนการเท่านั้น (ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้) แต่อาจส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงของเกมส์ ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน

การพลาดโอกาสของ KM

• โอกาสที่พลาดของ KM คือแนวโน้มปัจจุบันของ ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ธุรกิจ (big data and business analytics)
• ด้วยเหตุผลหลายประการ โครงสร้างของการวิเคราะห์ธุรกิจคล้ายคลึงกับการปฏิบัติของ CI มากกว่า KM และเป็นการสร้างคุณค่าให้แก่ผู้มีอำนาจในการตัดสินใจ
• การดำเนินงาน CI ที่มีประสิทธิภาพสูง จะใช้ข้อมูลที่มีความสำคัญทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับความรู้ เพื่อสร้างข่าวกรองที่สามารถดำเนินการได้ รวมถึงข้อมูลเชิงลึกที่ "ลึกลับ (uncanny)"

ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ธุรกิจ - Big Data and Business Analytics (BD/BA)

• เราเห็นความคล้ายคลึงกันบางประการใน ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ธุรกิจ (BD/BA) (หรือ Business Intelligence) กับระบบที่เกี่ยวข้องกับ CI
• การที่มีความคล้ายคลึงกันน้อยกว่ากับระบบ KM อาจเป็นข้อบ่งชี้ถึงโอกาสที่พลาดไป ของนักวิชาการและนักปฏิบัติ KM
• BD/BA โดยนัยคือ การรวมกันของสองรูปแบบที่แตกต่างกันของธุรกิจร่วมสมัย ทั้งสองสิ่งนี้มักจะนำมาใช้ร่วมกัน เพราะทั้งสองใช้ฐานข้อมูลขนาดใหญ่เป็นปัจจัยนำเข้า
• ข้อมูลขนาดใหญ่ มักมีลักษณะสามประการคือ ความเร็ว ปริมาตร และความหลากหลาย (velocity, volume, and variety)
• ข้อมูลขนาดใหญ่สามารถย้ายข้อมูลและสารสนเทศได้ตลอดเวลา  ซอฟต์แวร์ในปัจจุบันเช่น Hadoop ไม่เพียงแต่จัดการกับการประมวลผลพร้อมกันจากหลายกลุ่ม แต่ยังสามารถจัดการกับข้อมูลที่ไม่มีโครงสร้างได้ด้วย
• ในทางกลับกัน การวิเคราะห์ธุรกิจใช้แนวทางที่แตกต่างกัน ข้อมูลไม่ได้เพียงรวบรวมและตรวจสอบ แต่ยังใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกอีกด้วย

องค์กรที่ใช้ข้อมูลขนาดใหญ่และการวิเคราะห์ธุรกิจ

• BD/BA ในรูปแบบที่สมบูรณ์จริง มีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างของระบบ CI มากกว่าระบบ KM
• โดยแท้จริง องค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง BD/BA อาจมี "ศูนย์แห่งความเป็นเลิศ (centers of excellence)" ข้ามสายงาน ซึ่งรวมเอาเทคโนโลยีสารสนเทศ การวิเคราะห์ข้อมูล และผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ทำหน้าที่แสวงหาปัจจัยนำเข้า และกระจายผลงานทั่วทั้งองค์กร

การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก

• ทั้งระบบ CI และ BD/BA สามารถสร้างข้อมูลเชิงลึกจากการวิเคราะห์ ที่สามารถใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการดำเนินการในทันที
• ข้อมูลขนาดใหญ่ (Big data) และ แผงควบคุมที่ใช้การตรวจสอบ (monitored dashboards) มีประโยชน์อย่างยิ่งในบริบทการดำเนินงาน และแจ้งให้ผู้นำระดับสูงใช้ในการตัดสินใจ
• KM มักถูกจำกัดไว้สำหรับปรับปรุงการปฏิบัติงาน

สรุป

• แทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การดักจับ การจัดระเบียบ และการแลกเปลี่ยนทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับความรู้ โอกาสของ KM คือต้องมีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบมากขึ้น ในการมองหาข้อมูลเชิงลึก ในการค้นหากลยุทธ์ ยุทธวิธี และแนวทางใหม่ ๆ ที่คู่แข่งยากจะเลียนแบบ มากกว่าการดักจับความรู้ การแบ่งปัน การใช้ประโยชน์ จากความรู้ที่ชัดเจน
• อนาคตของ KM ขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบที่กว้างขึ้น และการมีส่วนร่วมจากการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้นำในระดับสูงขององค์กร

***********************************

[JJ]

ขออนุญาต นำบางส่วนไปปรับใช้นะท่าน