Model ในการพัฒนาเศรษฐกิจของรัฐบาลไทย ในแต่ละยุคสมัยรัฐบาลให้ความสนใจและส่งเสริมเศรษฐกิจในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน โดยแบ่งเป็น Model ได้ดังนี้

Thailand 1.0 รัฐบาลเน้นการลงทุนภาคเกษตรกรรม มีสินค้าส่งออกไม้สัก ดีบุก

Thailand 2.0 รัฐบาลเน้นการลงทุนในอุตสาหกรรมเบาที่ใช้แรงงานคนจำนวนมาก ผลิต เครื่องนุ่งห่ม รองเท้า กระเป๋า เครื่องประดับ ผลิตเป็นสินค้าทั้งภายในประเทศและส่งออก

Thailand 3.0 รัฐบาลเน้นการลงทุนอุตสาหกรรมหนักและการส่งออกมีการลงทุนจากต่างปรเทศมากมีการใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น เน้นชิ้นส่วนยานยนต์ แผงวงจารไฟฟ้า และมีการลงทุนอย่างมากรวมถึงการขยายการลงทุนในต่างประเทศ ซึ่งในระยะเวลา 50 ปี พ.ศ. 2500 - 2536 มีความเติมโตทางเศรษฐกิจ 7-8% ต่อปี แต่ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2537 เป็นต้นมาเศรษฐกิจเติบโตเพียง 3-4 % เท่านั้น ในขณะเดียวกันกระแสโลกาภิวัฒน์ (Globalization) และสภาวะธุรกิจไรพรมแดน เกิดการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ 3 ด้าน คือ

1. ด้านเทคโนโลยี (Technology)

2. ด้านเศรษฐกิจ (Economics)

3. ด้านการเมือง (Polities)

ฯลฯ

ทำให้หน่วยงานภาครัฐประกาศนโยบายเพื่อแก้ไขปัญหา "Thailand 4.0" ที่เน้นการขับเคลื่อนเศรษฐกิจด้วยนวัตกรรม เปลี่ยนการที่ต้องลงมือทำมากแต่ได้ผลตอบแทนน้อย เป็นการลงมือทำน้อย แต่ได้ผลตอบแทนมหาศาล ต่อยอดการผลิตสินค้าเป็นเพิ่มปริมาณเศรษฐกิจการบริการมากขึ้น เนื่องจากเป็นสถานการณ์เริ่มเปลี่ยนแปลง ดังนั้นปัญหาหนึ่งคือ New S-Curve จะใช้เทคโนโลยีอะไร เปลี่ยนอย่างไร และจังหวะใด เมื่อไหร่ควรปรับตัวไปใช้เทคโนโลยีนั้น ซึ่งอาจมีกระบวนการที่ Disruptive ในการดำเนินการในการที่จะพัฒนาสินค้าที่มีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้น และลบล้างพฤติกรรมแบบเดิมๆ ซึ่งเป็นการกล่าวพอสรุปได้จาก วิรัช ปัณฑ์ศิริโรจน์ (2559)

ในการพัฒนาอุตสาหกรรมในยุค "Thailand 4.0" นับว่าเป็นยุคของการเข้าถึงเนื้อหาความรู้ลักษณะเปิด เข้าถึงได้ง่าย การแสวงหาความรู้ทำได้เร็ว องค์ความรู้อยู่ในกำมือของทุกๆ คนก็อาจจะกล่าวได้ โดยครอบคลุมทุกพื้นที่ เนื่องจากปัจจุบันคนไทยทุกเพศทุกวัยเป็นผู้ที่ใช้เทคโนโลยี แบบ "Digital native" ตลอดเวลา เทคโนโลยีจึงมีความต้องการจำเป็นในปัจจุบัน (current needs) และต่อเนื่องถึงความจำเป็นในอนาคต (future needs) ซึ่งในการก่อรูปนโยบาย Thailand 4.0 จึงต้องกำหนดความต้องการจำเป็นปัจจุบันเป็นการคาดการณ์ถึงสิ่งที่ต้องการเพื่อปรับปรุงพัฒนาองค์การในปัจจุบัน และการกำหนดความต้องการจำเป็นอนาคตเป็นการคาดการณ์ถึงสิ่งที่คาดว่าจะเกิดขึ้นและจะมีผลกระทบต่อองค์การในปัจจุบัน โดยที่บุคลากรในสหองค์การ ควรกำหนดวิสัยทัศน์ คาดการณ์ล่วงหน้า การรู้เหตุการณ์ล่วงหน้าทำให้สามารถวางแผน เพื่อหาวิธีรับมือกับเหตุการณ์เหล่านั้น นอกจากนี้ การกำหนดความต้องการจำเป็นอนาคตยังเป็นเรื่องจำเป็นมากในกรณีที่องค์การวางเป้าหมายการพัฒนาองค์การไว้ที่จุดหนึ่ง ซึ่งจำเป็นต้องใช้ยุทธศาสตร์ดำเนินการพัฒนาองค์การให้ถึงจุดนั้น จึงต้องกำหนดความต้องการจำเป็นสำหรับพัฒนาองค์การให้ไปถึงเป้าหมายที่ต้องการในอนาคต ที่เรียกได้ว่าการวิเคราะห์อนาคต (futures analysis) เพื่อกำหนดอนาคตขององค์การ และเพื่อวิเคราะห์ ศึกษา ตัดสินใจ เลือกยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมในการพัฒนาองค์การให้บรรลุเป้าหมายในอนาคต

Education 4.0 คือ การเรียนการสอนให้ผู้เรียนสามารถนำความรู้ที่มีอยู่ทุกหนทุกแห่งมาบูรณาการเชิงสร้างสรรรค์ เพื่อพัฒนานวัตกรรมต่างๆ มาตอบสนองความต้องการของสังคม

ธีรเกียรติ เจริญเศรษฐศิลป์ (2559) กล่าวการศึกษาในยุค Thailand 4.0 ไม่ใช่ให้ความรู้กับคนเท่านั้น แต่เป็นการเตรียมมนุษย์ให้เป็นมนุษย์ กระทรวงศึกษาธิการเริ่มปฏิรูปการเรียนรู้ให้กับเด็กไทย อย่างเป็นรูปธรรมในหลายด้าน คือ การพัฒนาทักษะภาษาอังกฤษ การส่งเสริมการเรียนการสอนวิชาคณิตศาสตร์และวิทยาศาสตร์ การพัฒนาทักษะการคิดวิเคราะห์ การปรับปรุงหลักสูตรการเรียนการสอน การพัฒนาปรับปรุงตำราเรียนให้มีมาตรฐาน 5 ดาว และการบริหารจัดการคุณภาพโรงเรียนขนาดเล็ก

Glenn (1990) แสดงความคิดว่าวิธีวิทยาการวิเคราะห์อนาคตเป็นการสำรวจ สร้าง ทดสอบวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้หรือที่พึงปรารถนาจะให้เกิดและการนำวิสัยทัศน์เชิงอนาคตมาใช้ในการกำหนดนโยบาย ยุทธวิธี แผนงานที่ต้องการให้เกิด มีโอกาสจะเป็นจริงขึ้นได้ ซึ่งการศึกษาเป็นการศึกษาความเปลี่ยนแปลง (Change) ที่คิดว่าจะเกิดขึ้นซึ่งอาศัยศาสตร์ที่เป็นพหุสาขาวิชามาช่วยทำนายหรือคาดการณ์ เป้าหมายของการวิเคราะห์มิใช่อยากรู้เรื่องอนาคต แต่ช่วยในการตัดสินใจ ช่วยพัฒนาองค์การให้สามารถอยู่ได้ในโลกอนาคต

อย่างไรก็ตามการที่มีความเข้าใจการก่อรูปนโยบาย จะส่งผลต่อการแก้ไขปัญหาได้หรือไม่นั้นขึ้นอยู่การนำนโยบายไปสู่การปฏบัติ ซึ่งกล่าวโดยสรุปว่า ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติมีผลสำคัญ ส่งผลกระทบทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อผู้ตัดสินใจนโยบาย สมบัติ ธำรงธัญวงศ์ (2558)

Edwards (1980) ปัจจัยหลายประการที่สอดคล้องกับตัวแบบสหองค์การ เห็นว่าการศึกษา แนวทางการนำนโยบายไปสู่ปฏิบัติเริ่มต้นจากนามธรรมด้วยคำถาม อะไรคือเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จในการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติและอะไรคืออุปสรรคเบื้องต้นต่อความสำเร็จในการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติในการตอบคำถามดังกล่าว Edwards ได้เสนอให้พิจารณาจากปัจจัย 4 ประการ ที่มีผลต่อการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ ได้แก่ การสื่อข้อความ (communication) ทรัพยากร (resources) จุดยืนหรือทัศนคติของผู้ปฏิบัติ (disposition or attitudes) และโครงสร้างระบบราชการ (bureaucratic structures) ปัจจัยทั้ง 4 มีบทบาทในการพึ่งพากันและส่งผลต่อความสำเร็จในการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ โดยแต่ละปัจจัยจะช่วยส่งเสริมหรือเป็นอุปสรรค เพราะการนำนโยบายไปปฏิบัติเป็นกระบวนการพลวัตร (dynamic process)

ซึ่งการเปลี่ยนแปลง (change) จากระบบการศึกษาแบบเดิมสู่ Education 4.0 ในส่วนของสถานศึกษาผู้ที่มีความสำคัญที่จะสนับสนุนนโยบาย Education 4.0 ให้สำเร็จได้นั้น ก็คือสถานศึกษาที่มีผู้นำมี ภาวะผู้นำ (Leadership) โดยเริ่มเปลี่ยนตัวเองด้วยการยอมรับความเปลี่ยนแปลง (Change Agent) และปรับเปลี่ยนตัวแปรสำคัญที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อคุณภาพการจัดการศึกษาโดยตรง หรือต่อผู้เรียนโดยตรง นั้นคือผู้สอนอย่างที่ควรจะเป็น ที่สอดคล้องกับข้อความของ Deming ที่กล่าวว่า มนุษย์เราไม่ควรถูกบังคับให้รู้สึกว่าต้องเปลี่ยนแปลงแต่การเปลี่ยนแปลงควรเกิดขึ้นโดยธรรมชาติคือปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์เพื่อให้อยู่รอด โดยปรับไปเรื่อยๆ จนเป็นธรรมชาติหรือเป็นเรื่องปกติของตัวเรา ถึงอย่างไรผู้นำหลายๆ ท่านที่ทุ่มเทให้งานในการบริหารสถานศึกษา ยอมค้นพบว่า หลักการ 4 M ที่นำมาแยกแยะสาเหตุต่างๆ คือ M – Man คนงาน พนักงานหรือบุคลากรทั้งจากภายในและภายนอก M – Machine เครื่องจักรหรืออุปกรณ์อำนวยความสะดวก M – Material ผลิตภัณฑ์ บริการ วัตถุดิบหรืออะไหล่ อุปกรณ์อื่นๆ และ M – Method กระบวนการทำงาน ในส่วนของปัจจัยสำคัญ คือ Men นั้นมีความซับซ้อนและไม่เหมือนกันมีความเป็นปัจเจกบุคคล ดังนั้น ผู้นำควรมีทักษะพื้นฐานด้านการวิเคราะห์คน คือ 1. willing able (ผู้มีความสุขและเต็มที่ในการทำงาน และมีความสามารถ เป็นผู้นำเพื่อนร่วมงานและสอนงานเพื่อนร่วมงานได้) 2. willing unable (ผู้มีความสุขและเต็มที่ในการทำงาน แต่ไม่มีความสามารถ เป็นบุคลากรที่สนับสนุนให้เกิดทักษะได้ โดยจากเพื่อนและผู้นำเอง) 3. unwilling able (ผู้ไม่มีความสุขและไม่เต็มที่ในการทำงาน แต่มีความสามารถ การที่ผู้นำเสริมแรงก็สามารถปรับเปลี่ยนได้ โดยให้เวทีในการนำความสามารถที่มีอยู่ส่งต่อเพื่อนร่วมงาน แต่ถ้าถึงที่สุดก็ไขไม่ได้ควรป้องกันแนวร่วมที่จะรับการหลบงานรักสบายไม่ใช้ความสามารถให้เกิดประโยชน์กับองค์การด้วยความเต็มใจ) 4. unwilling unable (ผู้ไม่มีความสุขและไม่เต็มที่ในการทำงานและไม่มีความสามารถ สาเหตุของบุคลากรดังกล่าวควรให้ความใกล้ชิด และแน่ะนำมากๆ ก็จะสามารถปรับเป็นคนทำงานที่มีความสามารถเด็มที่กับงานได้) โดยการสร้างบรรยากาศในการทำงานแบบเรียนรู้กันและปรับเปลี่ยนกัน ขอเพียงผู้นำมีความรับรู้ความสามารถของตน (self efficacy) ด้วยการทำงานเชิงรุก (Proactive) ลดระดับการทำงานแบบเชิงรับ (reactive) ด้วยเทคนิค Unfreezing ด้วยการแนะนำ ทำให้ดูและเสริมแรงบวก เป็นขั้นตอนที่ใช้เงื่อนไขปรับสภาพแวดล้อมและสถานภาพเดิมที่องค์การเป็นอยู่ขณะนั้น ที่เกิดปัญหาต่อการเปลี่ยนแปลงห้อมล้อมทำให้ดำเนินกิจการไม่เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งอาจเกิดจากการมีโครงสร้าง การจัดรูปแบบงาน หรือเทคโนโลยีที่ขาดประสิทธิผล หรือการที่บุคลากรขาดทักษะและเจตคติที่เหมาะสม การเกิดวิกฤตการณ์ที่ขณะนี้สถิติการศึกษาของไทยด้อยคุณภาพเป็นตัวเร่งให้การตอบรับนโยบาย Education 4.0 นำมาสู่การปฏิบัติ ให้บุคลากรต่างๆ ยอมรับและเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง การยอมรับถึงความจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงนั้น ไม่จำเป็นต้องมีวิกฤตการณ์เกิดขึ้นก็ได้ แต่อาจจะมาจากการได้ข้อมูลจากแหล่งอื่น เช่น การสำรวจทัศนะของพ่อแม่ ผู้ปกครอง หรือชุมชน เป็นต้น ข้อมูลเหล่านี้สามารถใช้ในการคาดเหตุการณ์ล่วงหน้า เพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะเกิดภาวะวิกฤตได้ Changing การนำแผนงานวิธีการและเทคนิคต่างๆ ลงสู่การปฏิบัติเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไป สู่สภาพที่ต้องการ อย่างไรก็ดีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างสามารถทำได้ทันทีโดยไม่จำเป็นต้องมีแผนงานก็ได้ เช่น การอบรมทักษะการจัดการเรียนการสอน การปรับบุคลากรทำงานเหมาะสมกับความสามารถ เป็นต้น แต่ควรดำเนินการอย่างรอบคอบ และ Refreezing เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น พร้อมทั้งได้มีการพัฒนาด้านพฤติกรรม และเจตคติของบุคลากร หรือปรับโครงสร้างใหม่แล้ว ควรดำเนินการทำให้การเปลี่ยนแปลงใหม่ในด้านต่างๆ ที่เกิดขึ้นคงอยู่และกลายเป็นส่วนหนึ่งขององค์การ โดยตั้งคำถามว่า การเปลี่ยนแปลงใหม่ที่เกิดขึ้นมีประสิทธิผลหรือไม่ และขั้นตอนต่อเนื่องที่จะต้องเปลี่ยนแปลงต่อไปเป็นอย่างไร แนวคิดในการบริหารปัจจุบันจึงให้ความสำคัญต่อการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning organization) เพื่อกระตุ้นทุกคนในองค์การให้มีนิสัย การเรียนรู้ตลอดเวลาและพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงเสมอ (Kurt Lewin. 1958) ซึ่งการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้อยู่ที่การสร้างวินัย 5 ประการ ให้เกิดผลจริงจังในรูปแบบการนำไปปฏิบัติ แก่บุคคล ทีมและองค์การอย่างต่อเนื่องและทุกระดับ "เป็นองค์การที่ผู้คนต่างขยายขีดความสามารถเพื่อสร้างผลงาน เพื่อสร้างอนาคต อย่างมีวินัย (Disciplines) ซึ่งเป็นเทคนิควิธีการที่ต้องใคร่รู้ใคร่ศึกษาอยู่เสมอแล้วนำมาปฏิบัติ เป็นแนวทางการพัฒนา เพื่อแสวงหาการสร้างทักษะหรือสมรรถนะ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถผ่านการปฏิบัติ เพื่อความคิดสร้างสรรค์เพื่อสิ่งใหม่ๆ โดยองค์การมีองค์ประกอบ คือ วินัยของผู้นำ (Leader Discipline) วินัยของการเรียนรู้ (Learning Discipline) วินัยระดับบุคคล (Individual Discipline): คิดอย่างเป็นระบบ (Systematic Thinking) ความรอบรู้แห่งตน (Personal mastery) แบบแผนความคิดอ่าน (Mental Models) วินัยระดับทีม (Team Discipline): วิสัยทัศน์ร่วม (Shared vision) การเรียนรู้ของทีม (Team Learning) และวินัยระดับองค์การ (Organization Discipline): องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organizations) ทำให้ส่งผลองค์การอยู่รอด รุ่งเรือง (Senge. 1990) โดยที่มีตัวแปรที่สำคัญในโครงสร้างคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างได้รับรู้เรียนรู้จนเกิดการยอมรับซึ่งกันและกันโดย ไม่ตัดสินใจใครด้วยความคิดผิดของตนเอง ยอมรับและมีความเชื่อหลักว่าผู้อื่นต่างก็แสวงหาข้อเท็จจริงเพื่อองค์การเช่นเดียวกับเราและสร้างบรรยากาศไม่ข่มหรือมีอิทธิพลเหนือคนอื่น ซึ่งทุกๆ คนในองค์การต่างรับรู้ความสามารถของตน (self efficacy) คือคุณลักษณะที่มีความสำคัญในการกำกับพฤติกรรมของบุคคลที่ส่งผลต่อความตั้งใจ การใช้ความมานะพยายาม การที่บุคคลจะกระทำพฤติกรรมใดพฤติกรรมหนึ่งได้สำเร็จหรือไม่ ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ และทักษะที่บุคคลมีอยู่เท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับความคิดที่บุคคบที่มีต่อตนเองว่าตนเองมีความสามารถหรือไม่มี ความสามารถในการกระทำดังกล่าว หากแท้จริงแล้วบุคคลมีความสามารถ มีทักษะ แต่กลับคิดว่าตนไม่มีความสามารถก็จะไม่ประสบความสำเร็จในการทำงานได้ จึงกล่าวได้ว่า การรับรู้เกี่ยวกับความสามารถของตนมีความสำคัญเท่ากับความสามารถหรืออาจจะมีความสำคัญมากกว่าความสามารถก็ได้ ดังนั้นการจะสร้างความสำเร็จให้เกิดกับองค์การได้ การรับรู้ความสามารถของตนจึงมีความสำคัญ ยิ่งบุคลากรทุกคนรับรู้ความสามารถของตนสูง ก็จะเขื่อว่าตนเองสามารถช่วยให้องค์การเกิดการเรียนรู้และประสบความสำเร็จ และประสบผลของการคาดหวังในระดับที่สูงได้ (Bandura. 1977)

การดำเนินการนโยบาย Education 4.0 ของสถานศึกษา ถ้าพิจารณาเรื่องของสื่ออุปกรณ์ Internet การจัดการเรียนการสอนให้ผู้เรียนมีความคิดสร้างสรรค์ ส่งผลต่อการแก้ไขปัญหาชีวิต ชุมชนและสังคมตามคาดหวังได้ ด้วยกระบวนการทำงานที่กระตือรือร้น มีความรับผิดชอบในหน้าที่ของตนเองสูง ด้วยการทำงานแบบส่งเสริมซึ่งกันและกันเป็น Team building ฯลฯ คุณภาพการทำงานดังกล่าวล้วนตรวจสอบและสร้างคุณภาพด้วยวงจร Deming PDCA โดยใช้ CIPP Model ในออกแบบการประเมินผล ดังอธบายได้ดังนี้ C คือ การประเมินสภาพแวดล้อม เป็นการศึกษาสภาพแวดล้อมและปัจจัยพื้นฐานของนโยบาย Education 4.0 I คือ การประเมินก่อน ดำเนินการ Education 4.0 จำแนกเป็นบุคลากร สิ่งอำนวยความสะดวก เครื่องมือ อุปกรณ์ ครุภัณฑ์ ขีดความสามารถทางการบริหารงาน ซึ่งแต่ละปัจจัยก็ยังจำแนกย่อยออกไปอีก P คือ การประเมินระหว่างการดำเนินการ Education 4.0 เป็นการศึกษาการดำเนินการตามยุทธวิธีหรือแผนงานนั้นว่าเป็นไปตามขั้นตอนที่ได้ถูกกำหนดไว้หรือไม่ อย่างไร อีกทั้งยังเป็นการศึกษาค้นหาข้อบกพร่อง จุดอ่อนหรือจุดแข็งของกระบวนการบริหารจัดการ Education 4.0 P คือ การประเมินสิ่งที่เกิดขึ้น เป็นการตรวจสอบประสิทธิผลของ Education 4.0 สำหรับการประเมิน Education 4.0 มีความสำคัญเป็นอย่างมาก เพราะจะทำให้เห็นภาพสะท้อนของตนเองในการดำเนิน Education 4.0 ต่างๆ ในทุกๆ เวลา ซึ่งจะส่งผลต่อการปรับปรุงพัฒนาการดำเนิน Education 4.0 ที่กำลังดำเนินอยู่ หรือ Education 4.0 ที่จะดำเนินการต่อไป ให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ของ Education 4.0 ได้อย่างมีประสิทธิภาพ