​จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๗. บทบาทของผู้บริหารระดับสูง

จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร. ๗. บทบาทของผู้บริหารระดับสูง

บันทึกชุด จัดการความรู้สู่เนื้อในองค์กร นี้ ตีความจากหนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook : A step-by-step guide to embedding effective knowledge management in your organization โดย Nick Milton & Patrick Lambe สาระในตอนที่ ๗ นี้ได้จากการตีความบทที่ 7 The role of senior management

ผู้บริหารระดับสูงมีบทบาทสำคัญต่อความสำเร็จในการประยุกต์ใช้ KM ในองค์กร และหัวหน้าทีม KM อาจต้องมีวิธีสร้างความรู้ความเข้าใจบทบาทของตนแก่ผู้บริหาร โดยวิธีการต่อไปนี้

บทบาทของผู้อุปถัมภ์

หนังสือ The Knowledge Manager’s Handbook ใช้คำว่า KM sponsor ในความหมายของผู้บริหาร ระดับสูง ที่แสดงบทบาทมอบหมายการดำเนินการ KM ให้แก่ผู้นำ KM และทีมดำเนินการ เป็นเสมือน ‘ลูกค้าภายใน’ ของทีมดำเนินการจัดการความรู้ และเป็นเสมือนผู้แทนของทีมจัดการความรู้ ต่อผู้บริหาร ระดับสูง ดังนั้น ยิ่งได้ผู้บริหารระดับสูงเพียงใดเป็นผู้อุปถัมภ์ ก็ยิ่งเป็นการดีเพียงนั้น ดังกรณีธนาคารโลกในสมัยหนึ่ง ตัวประธานธนาคารเองทำหน้าที่ผู้อุปถัมภ์ KM เพื่อนำพาธนาคารโลกสู่วิสัยทัศน์ของท่านประธานว่า ‘ธนาคารความรู้’ (A knowledge bank) … ใช้ KM เพิ่มประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ทั่วทั้งองค์กร แต่โดยทั่วไป องค์กรมักมอบหมายให้หัวหน้าสายธุรกิจ หรือหัวหน้าแผนก ทำหน้าที่ผู้อุปถัมภ์

บทบาทหน้าที่ของผู้อุปถัมภ์มีดังต่อไปนี้

• ให้ความเห็นชอบแก่หัวหน้าทีม KM และทีม ต่อเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิธีวัดผล ของโครงการ ประยุกต์ใช้ KM ในองค์กร ผู้อุปถัมภ์เป็นบุคคลสำคัญที่สุดในการวินิจฉัยความสำเร็จหรือ ความล้มเหลวของโครงการ KM หัวหน้าทีมจึงต้องให้มั่นใจว่าผู้อุปถัมภ์กับตนเองเข้าใจ ตรงกัน ในเรื่องการตีความผลสำเร็จของโครงการ
• ทำหน้าที่ท้าทายทีมดำเนินการ ให้มีเป้าหมายที่ท้าทาย ไม่ใช่หน้าที่ของผู้อุปถัมภ์ที่จะให้ทีม KM ทำงานแบบหมูๆ การที่จะให้ KM ก่อคุณค่าแท้จริงต่อองค์กร เป้าหมายต้องอยู่ ในเกณฑ์ยาก
• ทำหน้าที่จัดสรรทรัพยากรสำหรับใช้ทำงานบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายนั้น มีเงินเดือนให้แก่ทีม KM รวมทั้งค่าเดินทางและค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่จำเป็น รวมทั้งจัดให้มีการยอมรับโครงการ KM คือผู้อุปถัมภ์เป็นเสมือนตรา (brand) ของโครงการ
• ช่วยให้ทีม KM มีมุมมองที่ธุรกิจ หรือกล่าวได้ว่า ทำหน้าที่ตัวแทนฝ่ายธุรกิจ ในการเรียกร้อง บริการจากทีม KM ช่วยให้ทีมเข้าใจว่าความรู้อะไรบ้างที่ถือว่าสำคัญยิ่งยวดต่อธุรกิจของ องค์กร (critical / strategic knowledge) เพื่อให้กิจการ KM ช่วยหนุนเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์ ของธุรกิจ ดังนั้น ผู้อุปถัมภ์มักเป็นประธานของทีมชี้ทิศทาง และมีส่วนสำคัญในการแต่งตั้ง สมาชิกของคณะกรรมการชี้ทิศทาง
• ทบทวนความก้าวหน้าอย่างสม่ำเสมอ ทำหน้าที่ประธานการประชุมทบทวนความก้าวหน้า เพื่อให้มั่นใจว่ากิจกรรม KM ดำเนินไปตามแผน
• เพื่อให้มีความผูกพันจริงจัง (commitment) ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง ตามผลงานที่ทีม KM ส่งมอบเป็นระยะๆ ก็จัดให้มีการตัดสินใจอนุมัติการดำเนินการขั้นต่อไป และสนับสนุน ทรัพยากรตามแผน โดยเฉพาะเมื่อถึงขั้นตอนขยายผล (Roll-out phase) ก็สนับสนุนโดย ดำเนินการให้ขจัดอุปสรรคในระดับองค์กร
• ทำหน้าที่สร้างความเอาใจใส่ในหมู่ผู้บริหารระดับสูง เนื่องจากในระดับนั้น KM ไม่ใช่กิจกรรมที่ต้องเอาใจใส่เพียงอย่างเดียว ผู้อุปถัมภ์ต้องทำหน้าที่ดึงดูดความสนใจต่อ KM รวมทั้งหาทางขจัดข้อขัดแย้งกับกิจกรรมริเริ่มสร้างสรรค์อื่นๆ
• ขจัดอุปสรรค ในขั้นตอนขยายผล (Roll-out Phase) ซึ่งอาจจะต้องเปลี่ยนวิธีปฏิบัติงาน ในองค์กร เพื่อเปิดช่องให้ KM ก่อผลลัพธ์ในระดับทั่วทั้งองค์กรได้ รวมทั้งเปลี่ยนวิธี ให้การยกย่อง และแรงจูงใจ เรื่องนี้ผู้อุปถัมภ์ต้องเป็นผู้ผลักดันให้เกิด เพื่อให้ KM ก่อผลเปลี่ยนแปลงขั้นรากฐานในองค์กรได้จริง (รายละเอียดในตอนที่ ๒๓)

กรณีผู้อุปถัมภ์ไม่เข้มแข็ง

ในโลกของความเป็นจริง อาจได้ผู้อุปถัมภ์ที่ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง ตัวอย่างที่พบบ่อย เช่น

• ผู้อุปถัมภ์ที่มีมุมมองไม่ครบถ้วนรอบด้าน แก้โดยทีมชี้ทิศทาง ดังรายละเอียดในหัวข้อ ต่อไปในตอนที่ ๗ นี้
• ผู้อุปถัมภ์ที่มีตำแหน่งต่ำเกินไป ซึ่งจะทำหน้าที่ตามที่ระบุข้างบนหลายส่วนได้ยาก เช่น การล็อบบี้ การเจรจาต่อรอง การขจัดอุปสรรค
• ผู้อุปถัมภ์ที่ไม่สนใจ KM ทางออกคือหาทางเปลี่ยนผู้อุปถัมภ์ แต่หากไม่สำเร็จ เขาแนะนำให้เข้าไปหาและถามตรงๆ ว่า เขาต้องการหลักฐานเชิงประจักษ์อย่างไร เขาจึงจะให้คุณค่าต่อ KM เรื่องนี้ผมมีความเห็นส่วนตัวว่าในบริบทสังคมไทย น่าจะต้องดำเนินการให้เหมาะตามบุคลิกของผู้อุปถัมภ์ เป็นรายๆ ไป

ข้อแนะนำ ควรปรึกษาเพื่อนนักจัดการความรู้ ว่าจะแก้ไขสถานการณ์ในกรณีที่ผู้อุปถัมภ์ KM ไม่ตรงสเป็กอย่างไร

ทีมชี้ทิศทาง

ทีมชี้ทิศทางนี้มีความสำคัญมาก ในบริบทของการจัดการการเปลี่ยนแปลง เรียกทีมนี้ว่า guiding coalition ซึ่งบอกว่าต้องได้สมาชิกของทีมมาจากหลายหน่วยงาน มีองค์ประกอบที่เหมาะสม ทั้งด้านตำแหน่งงาน สาขาความเชี่ยวชาญ ชื่อเสียง ความสัมพันธ์ ภาวะผู้นำ การเข้าถึงทรัพยากร และการสนับสนุน ความไว้วางใจต่อกันและกัน และการมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน

ทีมชี้ทิศทางจะต้องช่วยดูแลให้หน่วยธุรกิจหลักเข้ามีส่วนเต็มที่ในช่วงวางแผน และในการตัดสินใจ ช่วงประยุกต์ KM

ทีมชี้ทิศทางต้องมาจากทั้งหน่วยงานที่เป็น line ของธุรกิจ และเป็น function หลักๆ ในด้าน line ได้แก่ การตลาด การขาย การผลิต ในด้าน function ได้แก่ IT, HR, Quality, R&D, Strategy, Projects เป็นต้น ควรต้องหาทางล็อบบี้ ให้หัวหน้าหน่วยงานนั้นๆ มาเป็นทีมเอง และเข้าประชุมเอง

ทีมนี้ทำหน้าที่ให้คำแนะนำปรึกษา แก่ผู้อุปถัมภ์ และแก่หัวหน้าทีม KM ไม่มีหน้าที่ตัดสินใจ แต่ช่วยให้ ผู้ตัดสินใจ (ผู้อุปถัมภ์ และหัวหน้าทีม KM) ตัดสินใจอย่างมีข้อมูลประกอบครบด้าน

สมาชิกของทีมไม่จำเป็นต้องมีศรัทธาต่อ KM ทุกคน การมีคนที่ยังมีความไม่เชื่ออยู่ในทีมด้วย จะช่วยให้ได้รับข้อคิดเห็นและคำแนะนำที่มีมุมมองรอบด้าน และช่วยให้โครงการ KM อยู่ในสภาพจริงในองค์กร ไม่ใช่มีการปูทางให้ราบรื่นไร้ปัญหา ซึ่งไม่ใช่สภาพความเป็นจริงในชีวิตการทำงาน

ทีมชี้ทิศทาง อาจช่วยทำหน้าที่เป็นทูตของโครงการ KM ในหน่วยงานหรือสายงานของตน หรือที่ตน เกี่ยวข้องด้วย และนำเอากิจกรรม KM เข้าไปบูรณาการใช้งานในกิจกรรมของตน เช่น หัวหน้าไอที นำเอาความ ต้องการใช้ไอทีในกิจกรรม KM ไปพัฒนางานของตน หัวหน้า HR นำเอาความคาดหวังบทบาทใน KM เข้าบูรณาการในการประเมินผลงานประจำปี หัวหน้า operations ช่วยแนะนำหน่วยงานที่น่าจะคัดเลือกให้ ทำโครงการนำร่อง เป็นต้น

ทีมชี้ทิศทางควรมีกำหนดการประชุมสม่ำเสมอ เช่นทุกไตรมาส โดยมีผู้อุปถัมภ์ KM เป็นประธาน วาระการประชุมประกอบด้วย รายงานความก้าวหน้า รายงาน performance และขอคำแนะนำแนวทาง ดำเนินการต่อไป เป็นต้น

ผู้บริหารระดับสูงอื่นๆ

ยิ่งกิจกรรม KM ก้าวหน้าไปเพียงใด การมีผู้บริหารระดับสูงเห็นคุณค่าและสนับสนุน ก็ยิ่งมี ความสำคัญยิ่งขึ้น หัวหน้าทีม KM และทีมงานจึงต้องมียุทธศาสตร์ ‘ขาย’ KM แก่ผู้บริหารระดับสูงทุกคน (รายละเอียดอยู่ในตอนที่ ๑๘) วิธีที่ดีที่สุดคือหาทางนำ KM เข้าไปใช้ในธุรกิจที่ท่านผู้บริหารระดับสูงดูแลอยู่ เพื่อสร้างข้อมูลหลักฐานให้ท่านเห็นคุณค่า ว่า KM ช่วยเพิ่มผลิตภาพของธุรกิจได้จริงๆ เมื่อได้ใจผู้บริหารระดับสูงแล้ว ต้องไม่ลืมว่า ผู้นำ KM และทีมต้องการใช้พฤติกรรมต่อไปนี้ของผู้บริหาร ระดับสูง เพื่อความสำเร็จของโครงการประยุกต์ KM ในองค์กร

• การลงทุนด้านทรัพยากร และมอบหมายให้มีผู้แสดงบทบาทด้าน KM ภายในหน่วยธุรกิจ ที่ท่านรับผิดชอบ เช่น ผู้จัดระบบความรู้ (Knowledge manager), ผู้เชี่ยวชาญความรู้ เฉพาะด้าน (Subject matter expert), ผู้นำ KM ในหน่วยธุรกิจ (KM champions), เป็นต้น ผู้นำ KM ต้องหาทางทำให้ผู้บริหารมีมุมมองต่อการจัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ว่าเป็น ‘การลงทุน’ (investment) ไม่ใช่เป็นค่าใช้จ่าย (expense) และหาทางให้ผู้บริหารแสดงท่าที ความคาดหวังว่า การลงทุนใน KM จะให้ผลต่อผลิตภาพของกิจการที่ตนรับผิดชอบอย่างคุ้มค่า
• ขับเคลื่อนโปรแกรม KM ในหน่วยธุรกิจที่ท่านรับผิดชอบ และช่วยแนะนำแก่ผู้นำและทีม KM ว่าความรู้ที่มีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ในหน่วยธุรกิจของท่านคืออะไรบ้าง ซึ่งจะช่วยการบูรณาการ KM เข้ากับกิจกรรมด้านธุรกิจ
• เป็นผู้นำที่ปฏิบัติเป็นตัวอย่าง KM ไม่ใช่กิจกรรมที่ทำกันในหมู่พนักงานผู้น้อยเท่านั้น ต้องปฏิบัติกันในทุกระดับขององค์กร ให้ท่านทราบว่าท่านได้รับการคาดหวังให้เข้าร่วม KM event ต่างๆ และร่วมแชร์ หรือตีความความรู้
• กำหนดความคาดหวังต่อการจัดการความรู้ที่ใช้ในหน่วยธุรกิจของตน โดยตั้งคำถามที่แสดง ความคาดหวัง เช่น “คุณจะแชร์ความรู้นี้กับใคร” “คุณเรียนรู้เรื่องนี้จากใคร” “ความรู้นี้จะช่วยให้ผลประกอบการธุรกิจดีขึ้นอย่างไร” เป็นต้น
• เมื่อกำหนดความคาดหวังแล้ว ก็ต้องติดตามว่าได้ผลตามที่คาดหวังหรือไม่ โดยที่ระดับ ผู้บริหารสูงสุดจะมีระบบตรวจสอบว่าผู้บริหารระดับสูงมีการจัดการต่อพนักงานที่ละเลยหรือขัดขวางความรับผิดชอบต่อกิจกรรม KM อย่างไรบ้าง นั่นคือ ผู้บริหารระดับสูงต้องจัดการ compliance ต่อพฤติกรรมที่เป็นที่ต้องการ และขจัดวิถีปฏิบัติในหน่วยธุรกิจของตน ที่สวนทางกับหลักการ KM เช่น การยกย่องคนเก่งที่ทำงานแบบไม่เอื้อเฟื้อไม่ร่วมมือไม่แชร์ ความรู้กับใคร การส่งเสริมการแข่งขันกันภายในหน่วยงาน ซึ่งจะมีผลให้พนักงานไม่แชร์ ความรู้กัน เป็นต้น ผู้บริหารระดับสูงควรขอให้หัวหน้าระดับรองยกย่องพนักงานที่เรียนรู้ ก่อนปฏิบัติงาน (ทำ BAR), แชร์ข้อเรียนรู้ที่ได้มาอย่างยากลำบาก, กล้าแชร์ข้อเรียนรู้ ที่ได้จากความผิดพลาดของตน เป็นต้น

ข้อแนะนำ หัวหน้าทีม KM เขียนเอกสาร บทบาทของผู้บริหารระดับสูง ต่อการสนับสนุน KM ความยาวไม่เกิน ๑ หน้า นำไปหารือในการประชุมทีมชี้ทิศทาง

สรุป

การสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงเป็นพลังหนุน KM ที่สำคัญที่สุด และเป็นอุปสรรคสำคัญที่สุด หากไม่ได้รับการสนับสนุน เป็นหน้าที่ของหัวหน้าทีม KM ที่จะต้องหาทางให้ได้ผู้อุปถัมภ์ KM และสมาชิกทีม ชี้ทิศทาง ที่เป็นผู้บริหารระดับสูงที่สนับสนุน KM และเป็นผู้บริหารที่เป็นที่เชื่อถือ เมื่อการดำเนินการ KM ก้าวหน้าไปเรื่อยๆ ต้องหาทางเชื่อมโยงผู้บริหารระดับต่างๆ เข้ามาร่วม

วิจารณ์ พานิช

๑ ธ.ค. ๕๙

ล็อบบี้ โรงแรมมิราเคิล แกรนด์