Metanoic Organizations ก่อน learning Organization ของ Peter Senge

ความบังเอิญ มักนำมาซึ่งการเรียนรู้สิ่งใหม่เสมอ เช่นเดียวกับเรื่องนี้ ผมตั้งใจไปขอคำแนะนำจาก อาจารย์ชัยวัฒน์ ถิระพันธุ์ ในเรื่อง การพัฒนาหลักสูตร “การบริหารเครือข่าย” แต่ในระหว่างการสนทนา อาจารย์ชัยวัฒน์ ท่านแนะนำ บทความหนึ่งขึ้นมา ให้ผมลองไปอ่าน อาจารย์เขียนหัวข้อลงในสมุดของผม เพราะคงเห็นว่าผมคงไม่คุ้นกับชื่อมันแน่ๆ ซึ่งจริงๆ แล้วก็เป็นเช่นนั้น

ผมกลับมาและได้เล่าให้ที่ประชุมเพื่อนร่วมงานฟัง หลายคนสนใจ โดยเฉพาะ ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด ผู้อำนวยการสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ซึ่งไปค้นหาในอินเตอร์เน็ตก่อนใคร และแนะนำ link ให้พวกเราด้วย การอ่านเที่ยวแรกเข้าใจยากจริงๆ จึงต้องอ่านเป็นเที่ยวที่สอง และบางคอลัมภ์ ก็ต้องอ่านซ้ำหลายเที่ยวเลยทีเดียว

บทความนี้ เขียนโดย Charles F. Kiefer และ Peter M. Senge ตั้งแต่ปี 1982 สมัยนั้น Senge ยังหนุ่มละอ่อนอยู่เลย ผมอ่านมันในปีนี้ (คศ. 2013) ยังรู้สึกว่ามัน ช่างแตกต่างกับแนวความคิดกระแสหลักที่เป็นอยู่ในวันนี้ แล้วลองคิดดูว่าในปี 1982 สมัยนั้นมันจะยิ่งไม่สวนกระแสแนวคิดหลักแบบนอกกรอบไปเลยเชียวหรือ?

ผมอ่านมันด้วยความตั้งใจว่าจะค้นหาความหมายว่า “Metanoic Organizations” มันคือองค์กรแบบไหน? แล้วมันเกี่ยวอะไรกับการเปลี่ยนแปลงสังคมอย่างยั่งยืน? หลังจากที่อ่าน มันมีความคิดแว๊บขึ้นมาว่า ปกติองค์กรส่วนใหญ่ให้น้ำหนักกับ การกำหนดเป้าหมาย ระบุให้ชัด แล้วออกกฏกติกาให้คนทำงานต้องอยู่ใน track นั้นเสมอ หากไม่เป็นไปตามนั้น ก็จะมีบทลงโทษ หากปฏิบัติตามนั้นก็จะมีรางวัล ระบบระเบียบที่ออกมาให้ยึดถือปฏิบัติเช่นเดียวกัน โดยไม่สนใจว่า “คน” นั้นจะมีความแตกต่างกัน หรือไม่อย่างไรก็ตาม เคยได้ยินความคิดเห็นของผู้บริหารในองค์กร (บางท่าน) ถกว่า “หากเราไม่มี KPI คนก็จะไม่ทำ ไม่เอาจริง เอาจัง” ซึ่งหลายๆ องค์กรก็คล้ายๆ ทำนองนี้ การ treat คนส่วนใหญ่ทำให้เป็นระบบเหมือนกันหมด สรุปให้สั้นก็คือ “ต้องเฆี่ยน แล้วจะได้ผลงาน”

แต่พออ่านบทความนี้ ทำให้ผมเข้าใจว่า เหล่านี้คือ “ฐานความคิด” (อาจจะเรียกว่า กระบวนทัศน์ ความเชื่อลึกๆ ปรัชญาหรืออะไรก็อาจจะใช่) ที่ควบคุมการปฏิบัติการของเรา ถ้าเราเชื่อว่า ข้อกำหนดต่างๆ หรือนโยบาย คือสิ่งสำคัญที่ชี้นำคนได้ เจ้าของ หรือผู้บริหาร องค์กรที่เชื่ออย่างนั้น ก็ไม่แปลกอะไรที่เขาจะต้องสร้างสิ่งเหล่านั้นขึ้นมา เพื่อใช้จัดการควบคุมการทำงานของคนให้เป็นไปตามความเชื่อเช่นนั้นเอง องค์กรที่มีฐานความคิดเช่นนี้ เชื่อว่ามีเยอะมาก เป็นกลุ่มใหญ่ในโลกวันนี้ แต่ที่ผมแปลกใจก็คือ ดูเหมือนว่าวิธีคิด ฐานคิดเช่นนี้มีเยอะ ทำแบบนี้มานาน และก็ยังคงทำอยู่ภายใต้ฐานคิดเบบเดิม ทำไมเขายังคงเชื่อแบบนั้น มีความพยายามปรับเปลี่ยน (สังเกตจากที่หลายๆ องค์กรเข้ามาคุยปรึกษาเรื่องปัญหาในการทำงาน) แต่สิ่งที่ปรับเปลี่ยนคือความพยายามเปลี่ยนแค่ “เทคนิค วิธีการ” ผิวๆ ยิ่งทำ ยิ่งเกิดความขัดแย้ง ความสับสนอลหม่านในทางปฏิบัติยิ่งเกิดมากกว่าที่จะเปลี่ยนไปในทางที่ดี ทำให้ผมเริ่มเข้าใจว่า การออกแบบใดๆ นั้น ต้องออกแบบที่ฐานความคิดก่อน ไม่อย่างนั้น เราจะเจอภาวะติดล็อคด้วยตัวเอง แบบ “วัวพันหลัก” ที่โบราณเปรียบเปรยไว้

Metanoic Organizations : MOs จึงดูเหมือนว่าเป็นแนวคิดอีกแบบหนึ่ง ที่ให้ความสำคัญใน 4 มิติ มิติแรก A deep sense of vision, or purposefulness ผมตีความเองว่า เป็นมิติที่มองเรื่อง ใจคนที่ผูกติดกับเป้าหมาย หรือสิ่งที่ปรารถนาอยากเห็น อยากให้เป็น ไม่ใช่แค่คำ วิสัยทัศน์ที่สวยหรู เกิดขึ้นจากผู้บริหารไม่กี่คน ตั้งขึ้นมา แล้วให้ทุกคนในองค์กรท่องจำให้ขึ้นใจ แต่มันเป็นจุดหมายปลายทางที่ทุกคนในองค์กรเชื่อมโยงได้ว่ามันตอบโจทย์ความต้องการของตัวเองได้อย่างไร มิติที่สอง alignment around that vision ผมตีความว่า การร้อยเรียงความมุ่งมาดปรารถนาของทุกคนในองค์กรให้ผูกโยงเป็นอันเดียวกันกับเป้าหมายที่องค์กรอยากจะเป็น อยากจะไปให้ถึง เพราะเมื่อต่างก็มีเป้าหมายที่ตรงกัน การรู้สึกความเป็นเจ้าของ ความทุ่มเท ความเอาจริง เอาจัง ความใส่ใจ การพึ่งพาช่วยเหลือเกื้อกูลก็ย่อมจะตามมา สองมิติแรก ทำให้ผมเห็นว่า เป็นแนวคิดที่ให้ความสำคัญที่จุดเล็กที่สุด คือ “ปัจเจก” แล้วค่อยๆ เชื่อมโยงเข้าให้จุดใหญ่ จุดรวมคือ “องค์กร”

ในมิติที่สาม a persistent focus on systematic organizational design เป็นการออกแบบกลไกการขับเคลื่อนงานภายในองค์กรอย่างเข้าใจธรรมชาติของระบบที่สลับซับซ้อน ตามธรรมชาติที่มันเป็น ไม่ยึดติดกับระบบโครงสร้างการบริหารแบบเดิมที่มีลำดับชั้นของอำนาจ กระจายความเป็นอิสระ แต่ผูกโยงใยที่เป้าหมายเดียวกัน ซึ่งในองค์กรกรณีศึกษาก็กล่าวถึงประเด็นนี้ชัดเจน เช่น Chairman and CEO, John Rollwagen ให้ข้อสังเกตในบทความนี้ว่า “We have always found that people most productive in small teams with tight budgets, time deadlines, and the freedom to solve their own problems.” และในมิติที่สี่ the balance of reason and intuition การรักษาความพอดีๆ ระหว่าง เหตุและผล (ตรรกะ) กับ การเข้าใจโดยสัญชาติญาน (จิตตะ) ซึ่งในมิติที่สามและสี่ ผมเข้าใจว่าเป็นมิติที่ต้องใช้การออกแบบและบริหารจัดอย่างเท่าทันธรรมชาติของระบบความสลับซับซ้อน ซึ่งหากใช้เหตุและผลตรงไป ตรงมา คงจะไม่สามารถข้ามผ่านกำแพงลมที่เรามองมันไม่เห็น และสิ่งนั้นเรามักสร้างมันขึ้นมาเองโดยไม่รู้ตัว

หากองค์กรที่มุ่งหวังจะใช้พลังและศักยภาพภายในของบุคลากรในองค์กร อย่างเต็มที่ ปลุกพลังที่มีอยู่ในตัวคนนั้นออกมาใช้ประโยชน์ในการทำงานได้มากที่สุดแล้วละก้อ ต้องเชื่อก่อนว่า ทุกคนนั้นมีพลังในตัว และพลังนั้นจะปรากฏนำมาใช้ประโยชน์ก็ต่อเมื่อ เขาคนนั้นเข้าใจโดยตัวเขาเองว่านี่คือ สิ่งที่เขากำลังจะทำตามต้องการของเขาเอง และเมื่อคนส่วนใหญ่ลุกขึ้นมาทำอะไรเช่นนี้ การเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีก็ย่อมปรากฏ และดำเนินไปตามสิ่งที่เขาปรารถนาอยากให้เป็น ซึ่งย่อมมีพลังมากกว่าการทำโดยคำสั่ง หรือโดยอำนาจการบริหารตามโครงสร้างองค์กร

นี่คือการตีความตามความเข้าใจของผมต่อ Metanoic Organizations ณ วันนี้

ธวัช หมัดเต๊ะ 13 มิถุนายน 2556

การตีความนี้ได้จากการอ่าน “Metanoic Organizations in the Transition to a Sustainable Society”, 109-122. Charles F. Kiefer, Peter M. Senge, Reprinted from Technological Forecasting & Social Change, Vol. 22, Copyright 1982 with permission from Elservier Science.

[ธิ]

น่าสนใจมากค่ะ