หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 1 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) ช่วงที่ 3 ระหว่างวันที่ 9-11 มิถุนายน 2559

สวัสดีครับชาว Blog และลูกศิษย์ห้องเรียนผู้นำ

ขอต้อนรับเข้าสู่หลักสูตร ผู้นำนักบริหารเพื่ออนาคตของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ รุ่นที่ 1 (PSU EXECUTIVE LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAM FOR THE FUTURE) ช่วงที่ 3 ระหว่างวันที่ 9-11 มิถุนายน 2559

ผมรู้สึกเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ได้มีโอกาสเป็นผู้จัดหลักสูตรเพื่อการพัฒนาผู้นำ ผู้บริหาร และคณาจารย์ของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์

และขอใช้ Blog นี้เป็นคลังความรู้ที่เราจะเรียนร่วมกันสำหรับช่วงที่ 3 ครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

วันพฤหัสบดีที่ 9 มิถุนายน 2559

วิชาที่ 14

ศึกษาดูงานที่การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.)

(ณ ห้องประชุม 203 ชั้น 2 อาคาร ท.100)

เรียนรู้กรณีศึกษาด้านการพัฒนาองค์กร
ธรรมาภิบาลสู่ความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

กล่าวต้อนรับ

โดย นายสืบพงษ์ บูรณศิรินทร์

รองผู้ว่าการบริหาร กฟผ.

กฟผ.รู้สึกยินดีและเป็นเกียรติอย่างยิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ที่ได้ให้เกียรติกฟผ.ได้ให้ความสนใจที่จะมาศึกษาดูงาน นอกจากจะเป็นโอกาสที่กฟผ.ได้นำเสนอสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงของมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ต้องการแล้ว ยังเป็นโอกาสที่ทีมงานกฟผ.จะได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วย เพราะความสามารถท่านผู้บริหารที่อยู่ในที่นี้เป็นความสามารถที่อยู่ในระดับที่ทุกคนต้องให้ความสนใจ

ต้องขอบคุณท่านอาจารย์จีระที่เป็นอาจารย์ของผู้บริหารระดับสูงของกฟผ.ทุกคน ท่านเป็นบุคลากรที่มีคุณค่าด้านทรัพยากรมนุษย์ซึ่งหาที่เปรียบได้ยาก อาจารย์จีระน่าจะได้เลือกเฟ้นแล้วให้มาเป็นผู้พัฒนาหลักสูตรในครั้งนี้

กฟผ.ก่อตั้งขึ้นมาตั้งแต่ปี 2512 จนถึงวันนี้มีอายุครบรอบ 47 ปี มีการทำงานด้วยความมุ่งมั่นมาโดยตลอดเพราะเป็นสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ผู้ว่าการกฟผ.ท่านแรก ท่านเกษม จาติกวาณิช ก็ได้ปลูกฝังคนกฟผ.ซึ่งก็ได้ทุ่มเทบนความรับผิดชอบที่มีอยู่ต่อสังคมมาโดยตลอด

ในขณะนั้นคงยังไม่มีมุมมองเรื่อง CSR ตอนนั้นต้องยอมรับว่าประเทศไทยอยู่ในช่วงกำลังพัฒนาและก็มีประเด็นสำคัญต่างๆที่จะต้องพัฒนาเพื่อให้เศรษฐกิจเดินไปข้างหน้าได้ ไฟฟ้าในตอนนั้นไม่เพียงพอ รัฐบาลตั้งกฟผ.ขึ้นมาเพื่อมุ่งมั่นให้กฟผ.ทำให้มีไฟฟ้าที่เพียงพอ สมัยตอนเด็ก ไฟก็มีติดและดับ แม้กระทั่งโรงพยาบาลก็มีไฟไม่เพียงพอ โรงพยาบาลก็ต้องหาไฟสำรอง เรื่องของเลือดและการเก็บอุปกรณ์การแพทย์หลายๆส่วนและยาต้องเก็บในที่ที่ต้องใช้ไฟฟ้าอยู่

ในช่วงต้นที่รุ่นพี่สร้างไว้ สืบทอดมายังรุ่นปัจจุบัน การพัฒนาทำได้ลำบากเพราะประเทศไทยในช่วงนั้นไม่ได้พัฒนาแบบนี้ ในปัจจุบันนี้ ประเด็นปัญหาเปลี่ยนไป มีความเจริญและสิ่งอำนวยความสะดวกและเทคโนโลยีมากขึ้น แต่สิ่งที่กฟผ.ต้องดูแลมากขึ้น คือประเด็นทางสังคมและสิ่งแวดล้อม

กฟผ.บนความรับผิดชอบพยายามดูแลให้มีไฟฟ้าบนแนวคิด 4 เรื่อง

1.เพียงพอ เพราะเป็นรากฐานสำคัญของการพัฒนาเศรษฐกิจ

2.มีคุณภาพ จึงจะใช้ได้

3.ทำให้มีความมั่นคงเชื่อถือได้ ตอนนี้ ประเทศไทยมองเรื่องไฟฟ้าเป็นเรื่องของความมั่นคง ส่วนในเรื่องความเชื่อถือได้ ในเรื่องของไฟฟ้า มีความถี่และแรงดันเข้ามาเกี่ยวข้อง ต้องจัดให้ความถี่และแรงดันอยู่ในระดับมาตรฐานเพื่อไม่ให้เกิดความเสียหายต่อวงจรไฟฟ้าหรือระบบได้

4.ราคาเหมาะสม ราคาค่าไฟต่างๆ ถูกกำกับโดยนโยบายของรัฐบาล มีสูตรคำนวณในภาพใหญ่แล้วให้ Regulator กำกับในรายละเอียด

กฟผ.ทำทุกด้านทั้งหมด ทั้งในเชิงนโยบาย เรื่องของการกำกับ เรื่องของการดูแล เรื่องการผลิต

ตอนนี้โครงสร้างไฟฟ้าของประเทศได้เปลี่ยนไป ตอนนี้ ในเชิงนโยบาย ออกโดยรัฐบาลผ่านกระทรวงพลังงาน มีคณะกรรมการคณะหนึ่งชื่อว่า กพช. (คณะกรรมการนโยบายพลังงานแห่งชาติ) ออกนโยบายมาจะต้องมีหน่วยที่นำไปทำ กฟผ.เป็นหน่วยงานของรัฐที่ดูแลเรื่องการผลิตทำให้มีพลังงานไฟฟ้า ในขณะเดียวกันประเทศเราก็ไม่ได้มีแค่ผู้ประกอบการเฉพาะกฟผ. ตอนนี้ มีผู้ประกอบการเอกชน IPP, SPP ก็ต้องกำกับให้มีสัดส่วนเหมาะสม ซึ่งกำกับโดยนโยบาย

นอกจากนี้ มี Regulator มากำกับ มีหน้าที่กำหนดกติกาและราคาค่าไฟที่ควรจะเป็น

กฟผ.ในฐานะที่มีกำลังการผลิตอยู่มากก็พยายามดูแลให้ค่าไฟอยู่ในราคาเหมาะสมเพื่อสังคมอยู่ได้และเศรษฐกิจแข่งขันได้

กฟผ.ต้องใส่ใจสังคมและสิ่งแวดล้อม อาจมีบางประเด็นที่เห็นเหมือนและต่างกัน เช่น ตอนนี้มีการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานฟอสซิล ถูกตั้งคำถามว่า ทำไมไม่ใช้ Renewable Energy (พลังงานหมุนเวียน) กฟผ.จะต่อต้านเรื่องนั้นหรือไม่ ในความเป็นจริงแล้ว กฟผ.สนับสนุนให้ใช้ Renewable Energy แต่ไม่ได้ใช้ผลิตทั้งหมด แต่ต้องใช้ในสัดส่วนที่ก่อให้เกิดความสมดุล ไม่เป็นภาระต่อประเทศชาติและสังคมและต้องส่งเสริมให้เกิดการพัฒนายิ่งขึ้นไปเพื่ออนาคตของชาติและโลกที่อาจจะมีการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

สิ่งเหล่านี้เป็นประเด็นสำคัญที่คนกฟผ.ตระหนักและพูดถึง และมีการศึกษามาตั้งแต่อดีต จากรุ่นสู่รุ่น

เมื่อกำหนดเป็นประเด็นนโยบายของประเทศ คนกฟผ.ถูกปลูกฝังให้ทำงานให้สำเร็จและทำให้ดี เพราะกว่าจะพัฒนาเขื่อน ได้โรงไฟฟ้า พัฒนาเหมืองแม่เมาะซึ่งมีหลายประเทศมาดูงาน ซึ่งวันนี้ก็มีการพัฒนาโดยลำดับ แสดงถึงความมุ่งมั่นของคนกฟผ.ที่ต้องทำให้สำเร็จและดี ก็เกิดจากแบบแผนที่รุ่นพี่ทำไว้ตั้งแต่อดีต จากรุ่นสู่รุ่น

ด้วยวิสัยทัศน์กฟผ.มุ่งเป็นองค์การชั้นนำในระดับสากล เพราะทุกวันนี้ต้องออกไปสู่โลกภายนอกมากขึ้น หาแหล่งพลังงานต่างประเทศโดยเฉพาะประเทศเพื่อนบ้านมาช่วยประเทศไทย ดังนั้นจึงต้องเทียบกับระดับโลก โดยมุ่งหวังจะไปอยู่ใน Global Top Quartile คือ 25% ต้นๆของโลก

ด้วยความมุ่งมั่นของกฟผ. ต้องกำหนดตัวชี้วัด ประเด็นยุทธศาสตร์ต่างๆ นายสาธิต ครองสัตย์ ผู้อำนวยการฝ่ายแผนวิสาหกิจ กฟผ.

ในการขับเคลื่อนประเด็นยุทธศาสตร์ต่างๆ ต้องมองระบบและคน

ในเรื่องระบบ กฟผ.พยายามขับเคลื่อนด้วย TQM ซึ่งยังเดินไปได้ไม่ไกลนัก แต่มีระบบย่อยรองรับอยู่มากมาย ก็ประจวบเหมาะกับมีหน่วยงานกำกับกฟผ.คือ สคร. ดูแลเรื่องการประเมินกฟผ.โดยใช้ระบบ SEPA ที่มีรากมาจาก TQM ซึ่งสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน และเป็นสิ่งที่กฟผ.กำลังพยายามขับเคลื่อนอยู่

ในเรื่องของคน กฟผ.มุ่งมั่นให้คนเก่ง ต้องเริ่มตั้งแต่รับสมัครคนแล้วพัฒนาไปในทางที่ดี สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กร และต้องทำให้เป็นคนดีด้วย

ผู้นำกฟผ.ปลูกฝังความซื่อสัตย์และคุณธรรมมานานจนฝังมาเป็นวัฒนธรรมองค์กรกฟผ. “รักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม”

ในด้านธรรมาภิบาล มีนางภาวนา อังคณานุวัฒน์ ผู้ช่วยผู้ว่าการทรัพยากรบุคคล กฟผ.เป็นประธานคณะกรรมการขับเคลื่อนธรรมาภิบาลและคุณธรรม จริยธรรม ในขณะเดียวกัน ก็ดูแลเรื่องทรัพยากรมนุษย์ด้วย โปรแกรมการพัฒนาก็มีหลายโปรแกรม Succession Plan, Talent Pool, Coach ความยั่งยืนของกฟผ.คือมุ่งมั่นพัฒนาโค้ชที่จะมาทำงานกับกฟผ.

นอกจากนี้ ในการพัฒนาคน กฟผ.ให้ความสำคัญ IDP (Individual Development Plan) ซึ่งมุ่งเน้นพัฒนาเป็นรายบุคคล ซึ่งเป็นส่วนสำคัญระหว่างผู้บริหารกับผู้ปฏิบัติ จะต้องมีการสื่อสารกันอยู่เสมอ นำไปสู่สิ่งที่ต้องพัฒนาส่งเสริมยิ่งขึ้นไป

ปัจจุบันนี้ ในหน่วยงานภาครัฐมีประเด็นน่าสนใจคือ

  • เรื่องคน เวลาขับเคลื่อนองค์กร ต้องดูเรื่องคน
  • กระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง เป็นความท้าทายในปัจจุบันเพราะประเทศไทยไม่เคยมีกฎหมายกำกับการจัดซื้อจัดจ้างโดยเฉพาะ มีแต่พ.ร.บ.ที่มาดูแลว่า ให้ทำด้วยความโปร่งใส สุจริต ที่รู้จักกันดีคือพ.ร.บ.ฮั้ว กฎหมายของปปช. ตอนนี้รัฐบาลเสนอพ.ร.บ.จัดซื้อจัดจ้างกำลังเสนอจะเข้าสู่สนช. จะทำให้มีการจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นภาพเดียว กฟผ.ก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ และกำลังติดตาม ศึกษาอยู่และได้มีการประสานกับกรมบัญชีกลางที่เป็นหน่วยงานที่เสนอร่างกฎหมายเข้ามา และหารือกับกฤษฎีกาในเรื่องนี้ ประเด็นสำคัญคือ จะทำให้การจัดซื้อจัดจ้างมีความโปร่งใส มีการเปิดเผยข้อมูล กฟผ.มีการจัดซื้อจัดจ้างโรงไฟฟ้า ระบบส่ง มีเทคนิคซับซ้อน ทางกรมบัญชีกลางก็อาจจะขอออกกฎระเบียบเป็นรายเฉพาะ กฟผ.ที่ต้องเตรียมตัวไว้เพื่อเวลาที่ขอออกกฎหมายลุกจะได้ช่วยให้คนออกกฎหมายเข้าใจกฟผ. เลขาธิการกรรมการกฤษฎีกาเป็นกรรมการกฟผ.จึงสนใจเรื่องนี้
  • กลับมาสร้างสังคม

ในการทำอะไร ต้องขับเคลื่อนผ่านคน กฟผ.วางเรื่องคนเป็นฐานทำให้คนมีพฤติกรรมความสอดคล้องกับค่านิยมและวัฒนธรรม ด้วยนโยบายต่างๆเป็นความมุ่งมั่นกฟผ.ที่จะนำพาองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งความภาคภูมิใจของคนในชาติ ในโลโก้กฟผ. มี EGAT BEST “EGAT Building excellence for society and Thailand” เป็นมุมที่คนกฟผ.อยากจะทำให้เกิดความภาคภูมิใจสำหรับคนในชาติ

คาดว่าทุกท่านจะได้ประโยชน์จากสิ่งกฟผ.นำเสนอ และหลายท่านอาจจะมีข้อแนะนำที่ดีให้กับทีมงานกฟผ.ได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้

ขอบคุณทุกท่านที่ให้เกียรติกฟผ.

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

มอ.กำลังจะออกนอกระบบ ต้องทำงานเชิงรุก เริ่มมีสิทธิเสรีภาพ ต้องมีทิศทางเป็นเลิศ

คุณภาวนาก็ทำงานร่วมกันเรื่องคนตั้งแต่เริ่ม แต่ก็ยังไม่สิ้นสุดเพราะคนต้องพัฒนาชั่วชีวิต ตอนที่อยู่ด้วยกันก็ได้ปะทะกันทางปัญญา คุณภาวนาเสนอให้ปรับ Mindset จึงจะปรับอย่างอื่นได้

การบรรยายพิเศษ เรื่อง ยุทธศาสตร์กฟผ.เพื่อมุ่งสู่ EGAT BEST

โดย นายสาธิต ครองสัตย์ ผู้อำนวยการฝ่ายแผนวิสาหกิจ กฟผ.

กฟผ.จะผลิต จัดหา ไฟฟ้าให้เพียงพอและมีคุณภาพ แม้ว่ามีแรงต่อต้านแต่กฟผ.ไม่ละความพยายามเพราะต้องให้มีไฟฟ้าเพียงพอและมั่นคง กฟผ.ไม่ได้ละเลยพลังงานทดแทนแต่ยังไม่สามารถทดแทนได้ทั้งหมดเพราะมีหลายข้อจำกัด

แผนยุทธศาสตร์ (แผนวิสาหกิจ) จัดทำขึ้นเพื่อเป็นกรอบการดำเนินงานในอนาคตขององค์การ ให้เกิดการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยจะต้องสนองนโยบาย และความคาดหวังของภาครัฐและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตอนนี้ กฟผ.ทำแผนแบบ top-down โดย top team meeting ทำยุทธศาสตร์ประชุมปีละ 2 ครั้ง กำหนดทิศทางยุทธศาสตร์ไปสู่เป้าหมาย

แผนยุทธศาสตร์จะถูกถ่ายทอดลงสู่ สายงานต่างๆเพื่อนำเป้าประสงค์ของแผนฯไปจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ

มีการประชุมมีการพิจารณาแนวโน้ม ผลกระทบที่จะเกิดขึ้น มีการทบทวนผลประกอบการเพื่อหา Initiatives ใหม่ๆ

กฟผ.มี 2 กระทรวงกำกับ ได้แก่ กระทรวงพลังงานและกระทรวงการคลัง คือ สคร. ดูแลประสิทธิภาพ

กฟผ.ต้องตอบสนองนโยบายด้านพลังงานของประเทศดังนี้

1.จัดหาพลังงานให้เพียงพอต่อความต้องการ

2.สร้างเสริมความมั่นคงและสร้างมูลค่าเพิ่มด้านพลังงานของประเทศ

3.กำกับดูแลกิจการพลังงานและราคาพลังงาน

4.พัฒนาพลังงานที่ยั่งยืนและเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

5.เป็นองค์กรสมรรถนะสูงที่ยึดมั่นในหลักธรรมาภิบาล

กฟผ.ก็ต้องสร้างความเชื่อมั่นให้แก่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีความต้องการแตกต่างกัน บางส่วนเหมือนและขัดแย้งกัน ต้องรักษาสมดุล แต่ไม่สามารถทำให้ทุกฝ่ายพอใจได้ทั้งหมด กฟผ.ไม่สามารถผลิตพลังงานทดแทนได้ทั้งหมดเพื่อเอาใจนักสิ่งแวดล้อมเพราะต้นทุนแพงมาก

กระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ของกฟผ.มีดังนี้

1.การวิเคราะห์ด้านการแข่งขัน

2.การวิเคราะห์ภายนอก

3.การวิเคราะห์ภายใน ได้แก่ วิเคราะห์ จุดแข็ง จุดอ่อน ด้าน Tangible Assets & Intangible Assets ประเมินสุขภาพองค์การ ประเมินประสิทธิภาพขององค์การ ประเมินสถานะขององค์การด้านต่างๆ

ในด้านแนวโน้มพลังงาน ความผันผวนราคาพลังงานมีผลต่อกิจการกฟผ. ตอนนี้ไทยผลิตจากก๊าซธรรมชาติ 60% อาจกระทบผู้ใช้ไฟ ส่วนเรื่องพลังงานทดแทนมีแนวโน้มราคาลดลงตลอด กฟผ.กำลังศึกษาเรื่องนี้อย่างใกล้ชิด

แผนพัฒนา กฟผ.ต้องเดินตาม PDP มีแผนประกันการใช้ไฟฟ้าอย่างมีประสิทธิภาพ ให้คนใช้ไฟอย่างประหยัด อาคารใหญ่ต้องใช้ไฟฟ้าอย่างประหยัดอย่างไร

PDP กำหนดให้ใช้พลังงานทดแทนมากขึ้น

ในด้าน Climate Change การประชุมที่ปารีสมีมติให้ลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ลง ซึ่งไทยรับนำมาปฏิบัติ กฟผ.ก็ต้องรับผิดชอบผลิตไฟฟ้าเพิ่มขึ้นแต่ลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ออกไป ถือเป็นโอกาสและความท้าทาย

ในด้าน AEC กฟผ.พบว่า กลุ่มประเทศอาเซียนใช้ไฟมากขึ้น เป็นโอกาสลงทุน แต่ก็มีคู่แข่งมากขึ้น มากกว่าแต่ก่อน 4 เท่า

การจัดทำแผน PDP 2015 จะให้ความสำคัญต่อเป้าหมาย 3 ประการ ดังนี้

1) ความมั่นคงของระบบไฟฟ้าของประเทศ เพื่อให้มีความมั่นคงครอบคลุมทั้งระบบผลิตไฟฟ้า ระบบส่งไฟฟ้า และระบบจำหน่ายไฟฟ้ารายพื้นที่

2) ต้นทุนค่าไฟฟ้าอยู่ในระดับที่เหมาะสม สะท้อนต้นทุนที่แท้จริง ประชาชนไม่แบกรับภาระมากเกินไปและไม่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาประเทศในระยะยาว

3) ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ลดปริมาณการปลดปล่อย CO2 ไม่สูงกว่า PDP 2010 ฉบับปรับปรุงครั้งที่ 3 โดยส่งเสริมการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานทดแทน และการประหยัดพลังงาน ช่วยลดโลกร้อน เพื่อให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน

ประเทศไทยซื้อไฟฟ้าพลังงานน้ำต่างประเทศมากขึ้น เพิ่มการผลิตไฟฟ้าถ่านหินมากขึ้น จะลดการผลิตจากก๊าซธรรมชาติลง และจะมีการผลิตจากเชื้อเพลิงที่หลากหลาย

กระทรวงพลังงานมีมาตรการลดการใช้ไฟฟ้าลง ทำให้อัตราเติบโตลดลงและส่งเสริมให้ใช้พลังงานทดแทนมากขึ้น ในปี 2557-2579 จะเพิ่มพลังงานทดแทนเข้าระบบเกือบ 3 เท่า ทำให้ความต้องการใช้ไฟฟ้าลดลง ไม่ต้องสร้างโรงไฟฟ้าเพิ่ม กฟผ.เผชิญปัญหาตลาดลดลงเพราะความต้องการใช้ไฟฟ้าลดลง

ในอนาคต ประเทศไทยยังต้องการโรงไฟฟ้าไฟฟ้าถ่านหินอีก 9 โรง และอาจจะต้องมีโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ 1-2 โรง

กฟผ.มีโครงการโรงไฟฟ้า เช่น ปรับปรุงแม่เมาะ สร้างโรงไฟฟ้าพระนครเหนือ 2 ดำเนินการโรงไฟฟ้าเทพา โรงไฟฟ้ากระบี่ ต้องทำความเข้าใจกับชุมชนว่าเป็นถ่านหินสะอาด ปล่อยมลภาวะต่ำกว่าที่กำหนดมาก

และมีโครงการโรงไฟฟ้าใหม่ๆมากมาย

ช่วง 20 ปีข้างหน้า จะมีโรงไฟฟ้าพลังงานหมุนเวียน ทำให้ต้องสร้างสายส่งไฟฟ้าอีกมาก

กฟผ.มีสัดส่วนผลิตลดลงเพราะมี IPP, SPP มี renewable energy จากเอกชน ความต้องการใช้ไฟฟ้าลดลง ถือเป็นความท้าทาย

ราคา renewable energy จะลดลง โรงไฟฟ้า renewable energy เพิ่มขึ้น กระทบกฟผ.ที่เคยมีโรงใหญ่ เดินไฟฟ้าทางเดียว แต่ตอนนี้มีโรงไฟฟ้า renewable energy ทุกที่ ทำให้ระบบส่งไฟฟ้าเป็นระบบ two ways แต่โรงไฟฟ้า renewable energy พึ่งไม่ได้ถ้าไม่มีทรัพยากร แต่โรงไฟฟ้าแบบดั้งเดิม (conventional) คอยผลิตเสริมเมื่อไม่มี renewable energy ส่วนก๊าซธรรมชาติในอ่าวไทยกำลังจะหมด ต้องนำเข้า LNG มากขึ้น แต่ยังพึ่งพาก๊าซธรรมชาติเหมือนเดิม โรงไฟฟ้าถ่านหินยังมีปัญหากับชุมชน ต้องมุ่งเทคโนโลยีที่ลดคาร์บอนไดออกไซด์ เป็นโรงไฟฟ้าระดับสูง Ultra supercritical ผลิตไฟฟ้ามากขึ้นแล้วปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์น้อยลง ต้องมุ่งประสิทธิภาพของโรงไฟฟ้าเพื่อให้แข่งขันได้ ปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ น้อยลง ทำให้ประชาชนเชื่อมั่น

นวัตกรรม renewable energy กำลังพัฒนามากขึ้นและราคาลดลง กฟผ.จึงพยายามศึกษาและพัฒนา พยายามดำเนินโรงไฟฟ้าผสมผสาน solar และการหมักของหญ้า จะทำได้ ต้องพัฒนาเรื่องคน เพื่อพัฒนาสังคม สิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจ

กฟผ.มีวิสัยทัศน์จะเป็นองค์กรชั้นนำในระดับสากล ที่มีเป้าหมายดังนี้

1.ประสิทธิภาพการดำเนินงานของกฟผ.ในระดับ Top Quartile

2.เติบโตแบบมีคุณภาพ 5-10%

3.ผู้ปฏิบัติงานเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร Top Quartile

4.เป็นรัฐวิสาหกิจที่เป็นความภูมิใจของชาติ (ดีและเก่ง)

กฟผ.ได้นำ 4 ด้านนี้ไปสร้างกลยุทธ์สายงาน โดยกำหนดเป้าให้ชัดเพื่อถ่ายทอด ตรวจสอบว่านำความสามารถพิเศษไปใช้หรือไม่ ดูความได้เปรียบในยุทธศาสตร์ กำหนดตัวชี้วัด ให้ผู้ปฏิบัติเขียนแผนปฏิบัติการ มีค่าคาดการณ์ และเลือกคู่เทียบที่ท้าทาย

บรรยายพิเศษ

หัวข้อการพัฒนาองค์กรธรรมาภิบาลสู่ความเป็นเลิศอย่างยั่งยืนและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ในยุคของการเปลี่ยนแปลง

โดย นางภาวนา อังคณานุวัฒน์ ผู้ช่วยผู้ว่าการทรัพยากรบุคคล กฟผ.


เรื่องคนยากที่สุด

กฟผ.ประกาศจะเป็นองค์การชั้นนำในกิจการไฟฟ้าระดับสากล Global Top Quartile Utility

มีเป้าหมาย 5 ด้าน

1.ธรรมาภิบาล คือ โปร่งใส ตรวจสอบได้ ต้องรายงานก่อนจะมีการสอบถาม

2.ประสิทธิภาพสูง คือ ระบบมีคุณภาพ ใช้ TQM, ซีป้า ปีที่ผ่านมาแม้จะอยู่ในแบนด์สูง แต่ก็ผ่านประเมิน 5 ด้านได้ และคนต้องมีคุณภาพ เก่ง ดี มีความสุข อยู่ในงานต้องเป็นมืออาชีพ ทำให้เกิดการยอมรับ จึงเร่งสร้างบุคลากร พัฒนาเทคนิค มีระบบ Individual Development Plan ในด้านการเป็นคนดี มีการประกอบศาสนกิจเบื้องต้น และต้องรู้กฎหมายใหม่ๆที่เกิดขึ้น เพื่อไม่ให้ทำผิดและสังคมยอมรับว่าเป็นคนดี ในด้านการสร้างความสุข พนักงานทุกคนมีส่วนช่วยกันสร้างความสุข เวลาแต่ละคนมีปัญหา ต้องเปิดใจฟังแล้วความสุขจะเกิดขึ้น ผู้ว่าการเกษมบอกว่า การฟังเป็นการที่ผู้นำให้เกียรติลูกน้อง เป็นจุดอยู่ร่วมกันในองค์กร

3.ดำเนินงานเป็นเลิศ คือ กิจการกฟผ.เน้น operation ต้องเป็นเลิศในวิชาชีพ พยายามหา benchmark ด้านนี้ ถ้าอยู่ด้านผลิตไฟฟ้า จะมีตัวเลขความพร้อมจ่ายไฟฟ้า 92.75% = global top quartile แม้มีไฟดับ ภาคใต้เคยปิดซ่อม 1 เส้น ความภูมิใจกฟผ.คือ ไม่มีไฟดับ (no black out) ช่างก็พยายามซ่อมไฟฟ้าโดยไม่ดับไฟ

4.ความไว้วางใจและความภูมิใจของชาติ คือ รักษาความเป็นมืออาชีพ แต่ต้องสร้างความเข้าใจ อาจปรับ Mindset ก็มีการหารือบุคลากร ต้องชี้แจงชุมชน แต่ต้องรับฟังก่อน กฟผ.พยายามนำความเก่งขององค์กรไปร่วมมืออาชีวะสอนเด็กอาชีวะ ถือเป็นวาระแห่งชาติ กฟผ.ลงนามข้อตกลงสร้างคนเป็นการสร้างความจริงใจระยะยาว

5.มีฐานะการเงินมั่นคงเพียงพอต่อการขยายงาน กฟผ.มี Infrastructure Fund โดยนำรายได้โรงไฟฟ้าพระนครเหนือใหม่เป็น guarantee ตอบแทนผู้ลงทุน ของบภาครัฐมาต้องใช้ให้หมด มิฉะนั้นจะถูกลงโทษค่าไฟด้วย

โครงสร้างกิจการไฟฟ้าไทย Enhanced Single Buyer Model (ESB)

1.ส่วนการผลิต มี กฟผ. IPP, SPP, VSPP (Re ซื้อไฟฟ้าจากลาว ซื้อจากมาเลแบบร่วมมือเสริมกันเวลาขาด

2.ส่วนระบบส่ง ไทยมี 3 หมื่นกว่าวงจรกิโลเมตร กฟผ.คุม ระบบส่งต้องส่งให้ถึง เพราะมีเป้าหมายไฟดับไม่ได้

3.ระบบจำหน่าย กฟน. กฟภ.ส่งกระแสไฟฟ้า

4.ผู้ใช้ไฟ

กฟผ.ดูแลครึ่งหนึ่งการผลิตเป็นการถ่วงดุล แต่สัดส่วนกฟผ.ไม่ได้เป็น 50% ตั้งแต่วางไว้ตั้งแต่ต้น

กฟผ.จะเป็นองค์การชั้นนำในกิจการไฟฟ้าระดับสากล Global Top Quartile Utility

1.ต้องมีผลงานเทียบเท่า Global Top Quartile Utility ต้อง เน้น operational excellence Lean capital project

2.ร่วมมือบริษัทในเครือลงทุนโรงไฟฟ้าในประเทศเพื่อนบ้าน เป็นผู้เชี่ยวชาญการส่งไฟฟ้า Transmission specialist ตอนนี้กำลังเจรจาลงทุน ASEAN Grid เวลาสื่อสารระบบส่ง กฟผ.มีรหัสมาตรฐาน อาเซียนเชื่อมั่น กฟผ.เป็นแกนดูแล Transmission ของอาเซียน ในเรื่อง renewable ทำเรื่องศึกษา ทำให้ทราบว่า ไม่มีความมั่นคง จึงต้องมีโรงไฟฟ้าเดิมคอยเสริมเวลาขาด renewable energy ต้องสื่อสารให้คนไทยเข้าใจต้นทุน ต้องมีสายส่ง renewable ที่แข็งแรงมาก ส่วน LNG กฟผ.มองสัดส่วนการผลิตไฟฟ้ามาก ศึกษาสัดส่วนความสมดุล แล้วแลกเปลี่ยนมุมมองกับประชาชน

จะเป็นไปได้ต้องเน้นคน โดยทำตาม Capability for Performance Academy ดูมาตรฐานระดับ

โลกเปรียบเทียบกฟผ. ทำให้ทราบช่องว่างแล้วสร้างหลักสูตรดังนี้

1.ประเมิน

2.พัฒนา แล้วเชื่อมโยงการทำงาน คนเรียน (coach) แล้วมี Community specialist เป็นผู้สอนโดยกำกับ มีการแลกเปลี่ยนกัน ผลงานดีส่งผลเนื้องาน

3.ต้องเป็นโมเดลต้นแบบ ใช้โรงไฟฟ้าพระนครเหนือเป็นโรงไฟฟ้าครูในการสอนคนที่อื่นๆ จะมีระบบส่งเป็นโมเดลต้นแบบให้ที่อื่นเรียนรู้แล้วกลับไปทำ

การพัฒนาอยู่กับการทำงาน

ค่านิยมกฟผ. Firm C

1.F= Fairness ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มาจากการสำรวจผู้มีส่วนได้เสีย การสั่งจ่ายไฟฟ้าเลือกจากต้นทุนต่ำสุดในการสั่งจ่าย เป็นค่านิยมที่เริ่มปรับมานานแล้ว เป็นเรื่องที่ต้องทำให้สะท้อนออกมา

2.Integrity ความซื่อสัตย์ คนกฟผ.ถูกสอนรักองค์การ มุ่งงานเลิศ เทิดคุณธรรม

3.Responsbility & Accountability ยึดมั่นโครงของระบบเป็นหน้าที่ ต้องครอบคลุมทั้งการรับผิดและรับชอบ ต้องแก้ไขให้ถูกต้องตาม Integrity

4.Mutual Respect การฟังคือการให้เกียรติ ตอนหลังรับ Gen Y เข้ามาทำงาน 20% กว่า ได้มีการถามพวกนี้ว่ากังวลการทำงานต่าง Gen พวกนี้ขอเวทีแลกเปลี่ยน จึงอธิบายว่า กฟผ.ถือว่า การฟังคือการให้เกียรติกัน เป็นการกระตุ้นให้มีจิตสำนึกอยู่ร่วมกัน

5.Commitment to Continuous Improvement and Teamwork ต้องมีการปรับตัวเสมอ คนกฟผ.ต้องกล้าคิด กล้าทำ แต่ไม่ใช่กล้าแบบบ้าบิ่น การคิดต้องเป็นแบบ Team learning ทำได้โดยมองภาพใหญ่ แล้วจะสามารถขับเคลื่อนเรื่องใหญ่ได้

กฟผ.มีวัฒนธรรมปลูกฝังมา 47 ปี มีการรวมการไฟฟ้าให้เป็นกฟผ. ได้แก่ การไฟฟ้าลิกไนต์ การไฟฟ้ายันฮี พระนครเหนือรวมเป็นกฟผ.ในปี 2512

วัฒนธรรมองค์กรกฟผ.ประกอบด้วย

1.รักองค์การ ผูกผันทำสิ่งเป็นประโยชน์ในองค์กรและประเทศ

2.มุ่งงานเลิศ ทำอาชีพตนให้ดีที่สุด

3.เทิดคุณธรรม

คนเป็นผู้ขับเคลื่อนธุรกิจ แต่ผู้นำต้องบริหารคนให้ทำด้วยใจและมีเป้าหมายเดียวกัน

กฟผ.มีผู้ว่าการจากการสรรหา คนปัจจุบันมาจากรองผู้ว่าการผลิตไฟฟ้าถือเป็นความสำเร็จการเตรียมความพร้อมคนภายใน

รองผู้ว่าการด้านบริหาร คือ นโยบายและแผน บัญชีและการเงิน การบริหาร กิจการสังคม (CSR)

รองผู้ว่าการด้านพัฒนา คือ พัฒนาโรงไฟฟ้า พัฒนาระบบส่ง

รองผู้ว่าการด้านผลิต คือ ผลิตไฟฟ้า พัฒนาธุรกิจ (งานบำรุงรักษา ช่วยซ่อมให้อาเซียนได้ จึงมีการทำเป็นธุรกิจขึ้นมา เป็นการ Leverage asset ที่เหลือมาใช้) เชื้อเพลิง

รองผู้ว่าการระบบส่ง (ดูว่าพื้นที่ใดขาดไฟฟ้าแล้วหาแหล่งไฟฟ้าเพื่อจ่ายส่ง)

ค่านิยม Firm C คือหลักธรรมาภิบาล กฟผ.

มีการจัดทำ Matrix ว่าทำงานตรงกับหลักธรรมาภิบาลตรงกับข้อใด มีการประเมินโครงการ

วันที่ 14 มิถุนายน 2559 จะมีกิจกรรมตรวจสอบคุณภาพโรงไฟฟ้าจะนะ กฟผ.ทำงานกับชุมชน โดยมีเด็กเข้ามาดูติดตามคุณภาพน้ำและเสียง เน้นการมีส่วนร่วม

ยุทธศาสตร์ธรรมาภิบาล

1.สร้างจิตสำนึก เน้นปลูกฝังพนักงาน เริ่มด้วย ตระหนัก หัวหน้าต้องช่วยสร้างความเข้าใจด้วยแล้วไปสู่การยอมรับ

2.การกำกับดูแลที่ดี เวลาทำงานต้องให้เกียรติกัน มีการติดตามระเบียบว่าจะต้องปรับปรุงอะไร แล้วให้ความรู้คนทั้งองค์กรโดยผ่านหัวหน้างาน

3.ประชาสัมพันธ์ วิเคราะห์กลุ่มเป้าหมายแล้วใช้วิธีการให้เหมาะสม

4.การมีส่วนร่วม ให้ประชาชนมีส่วนร่วม เช่นการตรวจวัด แล้วประชาชนจะเข้าใจ

5.ใส่ใจความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

6.เสริมสร้างบรรยากาศการทำงานที่โปร่งใส

ต้องดูยุทธศาสตร์ก่อน แล้วเน้นย้ำให้คนเก่ง ดี มีความสุข

กระบวนการ

1.ก่อนที่จะได้คนมาทำงาน เกณฑ์การคัดเลือกต้องสอดคล้องทิศทางองค์กร ต้องเลือกคนที่ใช่และมีจำนวนเพียงพอต่อการขับเคลื่อนในยุทธศาสตร์

2.กล่อมเกลาคนให้มีสมรรถนะตรงกับที่องค์กรต้องการ เก่ง ดี มีความสุข กระบวนการกล่อมเกลา การทำให้คนเก่งได้คือ การให้ปฏิบัติ OJT ทำให้คนเก่งขึ้น เวลาเรียนต้องเน้นการปฏิบัติ (Action learning) งานที่มอบหมาย หัวหน้าต้องมอบหมายให้ทำ หัวหน้าและลูกน้องต้องช่วยในการพัฒนา Job rotation เป็นการหมุนเวียนงาน ทำให้มีประสบการณ์รู้งานเพิ่มขึ้นและมีเครือข่ายเพิ่มขึ้น แล้วเวลาเป็นผู้นำจะทำให้กำกับคนอื่นได้ ถือเป็นการพัฒนาแบบหนึ่ง แต่อย่านำคนไปฝังที่ใดที่หนึ่ง กระบวนการให้คำปรึกษา ให้พนักงานแก้ปัญหาตนเอง ทำโดยหัวหน้างานตั้งคำถาม มีการสอน Dialogue ฝึกฟังแล้วสรุปว่า เขาพูดอะไรแล้วจะได้ยินเสียงที่เขาไม่พูด ต้องลดตัวตนเพื่อเห็นภาพใหญ่ ส่วนแรงงานสัมพันธ์ หัวหน้ามักกลัว ทาง HR จะมีกองแรงงานสัมพันธ์ ทำให้คุยกันได้และจะแก้ปัญหาได้ กฟผ.หยุดรับคนมานาน มีช่องว่างต้องเร่งสร้างคนลดช่องว่าง กฟผ.ให้ความสำคัญด้านความปลอดภัยและได้รางวัล

กฟผ.ต้องมีการเตรียมพร้อมคนรุ่นใหม่ เพื่อให้องค์กรกระฉับกระเฉงขึ้น เป็นการเตรียมผู้บริหารมาเป็นขั้นๆ ตั้งแต่ต้น แล้วจะรักษาคนรุ่นใหม่ไว้ได้เพื่อขับเคลื่อนองค์กรต่อไป นอกจากนี้คนรุ่นใหม่ตจะได้รับการพัฒนาแบบ IDP ได้เติมเต็ม มีการเรียนรู้ข้ามสายงานโดย Job Rotation

เวลาทำ IDP รุ่นพี่รุ่นน้องต้องคุยกัน แล้วพี่ต้องตั้งใจพัฒนาน้องและน้องตั้งใจพัฒนาตัวเอง

Triple A Model มีการประเมิน Competency พบสิ่งที่ต้องปรับปรุง ก็ต้องไปพัฒนาหาความรู้ แล้วกลับมาประยุกต์ใช้ ส่วนคนที่เก่งแล้ว ต้องหาเวทีไปทำ ครั้งแรกจัดเป็น Dialogue Way คุยกันถึง 3 ชั่วโมง แล้วผู้นำจะเข้าใจว่า ทำแล้วดีจริง

วิธีเรียนรู้ 70:20:10 Model

10 คือ เรียนจากห้องเรียน และเรียนด้วยตนเอง

20 คือ coaching

70 คือ On the job

ถ้าคนมีเป้าหมาย ก็จะพัฒนาด้วยตนเอง

EASY Strategy for HR

1.Employee First เวลาพัฒนาคนต้องมีโปรแกรมตอบสนองทุกคน

2.Alignment เป็น Strategic partner กับทุกหน่วย

3.Self responsibility development วางเป้าหมายจึงจำสำเร็จ

4.Year-end follow-up ประเมิน

มีทีมสานต่อ และปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์ โดยรุ่นน้องอาจจะเสนอขึ้นมาได้

คนรุ่นใหม่เลือกมาทำงานองค์กรใหญ่เพราะต้องการได้รับทุนศึกษาต่อ กฟผ.จึงหาทุนให้เรียน และมีทุนสำหรับผู้บริหารไปเรียนต่อศาสตร์บริหารด้วย

มีโปรแกรมดูแลคุณภาพชีวิตพนักงาน เริ่มทำตั้งแต่อายุ 40 ปี เติมเต็มในแต่ละช่วง มีการกระตุ้นให้ออมเงิน ต้องมีการดูแลจิตใจ ส่วนวัย 58 ปี ก็มีการเตือนว่า ได้เงินแล้วอย่าเพิ่งโอนเป็นมรดกให้แก่ลูก

การส่งเสริมคุณธรรม จริยธรรม

1.ในข้อสอบก็ค้นหาว่า ผู้สมัครมี firm C หรือไม่

2.ได้คนแล้วปฐมนิเทศแล้วมีการพัฒนาตลอดเพื่อให้เป็นคนเก่งและคนดี

3.ระบบประเมินผล Firm C อยู่ใน soft KPIs

4.มีคู่มือผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการ

5.มีการส่งเสริมทุกศาสนา มีใส่บาตรทุกวันพฤหัส ใส่ผ้าไทยในวันพฤหัส มีการละหมาดทุกวัน คริสต์มีสวดมนตร์

6. มีระบบการร้องเรียน ถ้าผิดจริงก็ลงโทษ

มีการให้รางวัลคนทำดี

ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กรขึ้นกับพนักงาน

ช่วงคำถามและความคิดเห็น

1.กฟผ.เป็นหน่วยงานรัฐวิสาหกิจ ความยืดหยุ่นในการทำงานเป็นอย่างไร มอ.กำลังจะออกจากความเป็นราชการและเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ซึ่งเข้าใจว่าออกระเบียบต่างๆได้มากมาย ข้อจำกัดของกฟผ.มีมากกว่ามอ.ที่จะออกนอกระบบหรือไม่

2.เมื่อไม่นานมานี้ คุณวีรชัย ยอดเพชร หัวหน้าโรงไฟฟ้าเทพาขอเข้าพบท่านอธิการบดี มอ. แต่ท่านติดภารกิจจึงมอบหมายให้ผมรับเรื่องแทนก็ได้หารือกันเรื่องปัญหาการสร้างโรงไฟฟ้าซึ่งมีความขัดแย้งกันในพื้นที่ สิ่งที่อยากจะเรียนว่า ไม่อยากให้เกิดปัญหาแล้วค่อยมาหามอ. แต่อยากให้กฟผ.ไปหามอ.บ่อยๆหมายถึงเข้าไปทำวิจัยร่วมกัน ถ้าเข้าไปหาแล้วให้มอ.แก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่มอ.ไม่รู้จักกฟผ. ก็ทำไม่ได้ เข้าใจว่า มอ.มีโครงการที่ทำร่วมกับกฟผ.อยู่บ้าง แต่เป็นในด้าน CSR เป็นหลัก เช่น การทำวิจัยเรื่องการกัดเซาะชายฝั่ง ส่วนเรื่องการวิจัยและพัฒนาที่เห็นหนึ่งในเสาของกฟผ. ซึ่งประธานรุ่นได้กล่าวว่า แรงออสโมซิสมีเท่ากับตึกสูง 250 เมตรสามารถนำไปใช้อะไรได้หรือไม่ ซึ่งเรามีการพัฒนาเรื่องไมโครฮาร์เวส เช่น นำพลังงานเล็กๆน้อยๆ เราเดินทุกวัน เก็บเป็นพลังงานได้หรือไม่ มอ.มีงานวิจัยแบบนี้มากมาย และมีนักวิจัยที่พร้อมเข้าไปดูแล เข้ามาช่วยเหลือกันได้ น่าจะร่วมมือกันมากขึ้น มอ.พอจะรู้จักองค์กร เราก็เป็นคนไทย กฟผ.ก็เป็นของคนไทย เป็นหน่วยงานที่สำคัญต่อประเทศไทยมาก ถ้ามหาวิทยาลัยเป็นหน่วยงานของประเทศ รับเงินเดือนจากรัฐบาลเหมือนกัน ได้เข้าไปช่วยและเสริมจุดแข็ง ต่อไป กฟผ.อาจจะมีแนวคิดพัฒนาพลังงานใหม่มาขายก็ได้ ขาย ขอชื่นชมว่า กฟผ.มักมีผลิตภัณฑ์ใหม่มาขายเรื่อยๆ กฟผ.มีหลอดตะเกียบขายและแถมราคาถูกกว่าที่อื่นครึ่งหนึ่ง เมื่อมีหลอด LED ออกมา กฟผ.ก็มีหลอด LED ขาย และก็ใช้งานได้ดี จนตอนหลังบริษัทอื่นๆลดราคาลงมาเกือบเท่าจาก 300 เหลือ 100 กว่าบาท ควรผลิตสินค้าอื่นด้วย เช่น solar cell ผมซื้อติดตามบ้านเองวัตต์ละ 100 บาท กฟผ.สามารถผลิตวัตต์ละ 30 บาทได้หรือไม่ ในอนาคตอาจนำเข้าระบบแล้วดูว่าบ้านใดได้เท่าไร น่าจะเป็นคำตอบ งานวิจัยจะเข้าไปแก้ปัญหาได้แน่นอน เรามีศักยภาพพอที่จะช่วยกันได้

3.ผม รศ.ดร. อุดมผล พืชน์ไพบูลย์ คณบดีคณะวิศวกรรมศาสตร์ มอ. ได้ทำ MOU กับกฟผ.ซึ่งมีวัตถุประสงค์ในการสร้างความร่วมมือทางวิชาการ เผยแพร่ข้อมูลและพัฒนาบุคลากร เป้าหมายหลักคือพัฒนาบุคลากร โรงไฟฟ้ากระบี่ โรงไฟฟ้าเชี่ยวหลาน โรงไฟฟ้าจะนะและศูนย์ปฏิบัติการภาคใต้ มีการดำเนินการ หารือกันมา 2 รอบแล้ว มอ.ได้โจทย์วิจัยจากผู้ปฏิบัติงานประมาณ 10 กว่าโจทย์ จะมีการจับคู่ทำกันระหว่างคณะวิศวกรรมศาสตร์ มอ. กับกฟผ. แล้วมอ.หาผู้เชี่ยวชาญมาทำ โดยจะขอเงินจากกองทุนวิจัยกฟผ. โจทย์ส่วนใหญ่เป็นการแก้ปัญหามากกว่าพัฒนา ก็เข้าใจว่า คนทำงานก็คิดเรื่องหน้างานก่อน ควรจะมีโจทย์เกี่ยวกับด้านการพัฒนาด้วย ถือเป็นช่องทางที่จะสร้างความร่วมมือได้โดยเฉพาะปัญหาไฟฟ้าภาคใต้ถือเป็นปัญหาสำคัญ มอ.ก็ต้องวางตัวในตำแหน่งที่เหมาะสม ไม่เข้าข้างกฟผ.มากเกินไป เพราะชาวบ้านกำลังมองอยู่ มอ.ต้องมองวิชาการเป็นหลัก แล้วนำข้อมูลความจริงออกมาให้ประชาชนรับทราบ

4. จาก SWOT กล่าวถึงสุขภาพองค์กรไม่ดี ไม่ทราบว่าคืออะไร

นางภาวนา อังคณานุวัฒน์ ผู้ช่วยผู้ว่าการทรัพยากรบุคคล กฟผ.

กฟผ.ได้ให้บริษัทที่ปรึกษาภายนอกมาประเมินสุขภาพ จะโยงไปฐาน C for P ที่ได้นำเสนอว่า มีการประเมินที่ฐานสุขภาพกฟผ.แล้ว ก็ดูว่า ในเชิงเทคนิค กฟผ.เมื่อเทียบกับมาตรฐานสากล สุขภาพกฟผ.อยู่ในเกณฑ์สีเหลือง ส่วน Infrastructure ในส่วนการประเมินไม่ค่อยดี Mindset สีแดง อาจเป็นจากมาตรฐานสากลก็ได้เพราะคนกฟผ.ชอบตั้งเป้าหมูมากกว่าเป้าหมาย ถือว่าสุขภาพเรื่องนี้ไม่ดีก็ต้องแก้ไขในเชิงยุทธศาสตร์ ในส่วนของคน การสร้างคนด้วย C for P ต้องสร้างโดยการเติมเต็ม

นายสาธิต ครองสัตย์ ผู้อำนวยการฝ่ายแผนวิสาหกิจ กฟผ.

ในส่วนสุขภาพองค์กร ตามที่ปรึกษาดู ดู 3 ด้าน

1. Technical ผลดำเนินการทางเทคนิคเปรียบเทียบผู้ที่ทำกิจการเดียวกันอย่าง เช่น ผู้ทำกิจการไฟฟ้า กฟผ.อยู่ตรงไหน

2. คน มีความสามารถ พฤติกรรม Mindset อย่างไร

3. Infrastructure เรื่องของระบบ การบริหารงาน ติดตามงาน ประเด็นหารือในการประชุม

ดูทั้ง 3 ด้านแล้วหาช่องว่าง (Gap) ว่า แบ่ง Gap เป็นด้าน Practice ว่า มี Practice มีอะไรที่ต้องทำ มี Performance อะไรที่ต้องปรับปรุง

สุขภาพองค์กรเป็นสัญญาณเตือนล่วงหน้า อันที่จริงแล้ว เรื่อง Technical ของกฟผ.ไม่ได้เป็นรององค์การชั้นนำ อาจจะอยู่ใน second quartile แต่สุขภาพองค์กรบ่งชี้ว่า ในอนาคต กฟผ.อาจจะแย่ กฟผ.จึงมุ่งเรื่องคน เพื่อรักษาและยกระดับ Performance เพื่อไปสู่ Excellence

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

จากการทำงานร่วมกับกฟผ.มา 12 ปี กฟผ.เป็น Engineering-based Organization มีโครงสร้างแข็ง มี 2 ปัญหาคือ การข้ามไซโล เหมือนการร่วมมือต่างคณะและวิทยาเขตของมอ. การทำงานอาจขาดความคล่องแคล่วว่องไว (Agility) อย่าง HPO (High Performance Organization) กฟผ.ต้องเร็วกว่ามอ. มอ.ยังมีสิทธิ์ช้าได้บ้าง ยกตัวอย่าง ถ้าไปทำสัญญาที่ต่างประเทศที่ต้องเข้าค.ร.ม. บางทีช้าเกินไป

ตอนนี้ที่มามีโอกาสได้มาเสริมบ้างเล็กน้อยก็ทำให้ Performance วิ่งไปในแนวนอน ที่กฟผงมีโครงสร้างเป็นแนวดิ่ง เพราะเป็น Engineering คล้ายกับผู้ว่าการเป็น Commander and Chief ถ้าตั้งองค์กรเป็นแบบทหารก็ต้อง Command and Control ในยุคต่อไปต้องมุ่งไปสู่ลุกค้า และลูกค้าที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ก็มีชุมชนและนักศึกษา

คำถามนี้ดีมาก เพราะเป็นเรื่อง Intangible ที่ในมอ.สามารถฝึกได้เร็วกว่าเพราะมีหลายคณะ

4.ผม รองศาสตราจารย์ ดร.ศิโรช จิตต์สุรงค์ คณบดีคณะเทคนิคการแพทย์ มอ. ขอถามปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ทำให้การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของกฟผ.เป็นไปตามแผน

5.สุขภาพองค์กรที่ทางกฟผ.นำเสนอว่ายังไม่อยู่ใน Top Quartile แล้วคุณภาวนามาขยายความว่า องค์กรกฟผ.ตอบเป้าหมูมากกว่าเป้าหมาย จากการนำเสนอ ก็เห็นเป้าหมายชัด ทำไมผู้ประเมินบอกว่า ตอบเป้าหมูมากกว่าเป้าหมาย จะแก้ปัญหาอย่างไร เมื่อสักครู่ มีเรื่อง Infrastructure, Mindset และเป้าหมายที่คิดว่าน่าจะชัดแล้ว แต่ผู้ประเมินยังเห็นว่าเป็นเป้าหมูอยู่

นางภาวนา อังคณานุวัฒน์ ผู้ช่วยผู้ว่าการทรัพยากรบุคคล กฟผ.

ขอเปรียบเทียบกับการเรียนภาษาอังกฤษ ถ้าเราคิดว่า แค่อ่านง่ายๆแค่นี้ก็ถือว่าตนเองคิดว่าเก่งแล้ว แต่คนประเมินคาดหวังมากกว่านั้น เช่นต้องการให้เขียนวิเคราะห์ เพราะฉะนั้นแค่อ่านถือเป็นเป้าหมู ก็เหมือนกับที่ผู้ประเมินคาดหวังให้พัฒนามากกว่านั้นถ้าจะเป็น Global Top Quartile

ส่วนปัจจัยสำคัญที่ทำให้เป็นไปตามแผน เชื่อว่า เกิดจากผู้นำเข้าใจ ถ้าผู้นำสนับสนุน ก็สำเร็จ

นายสาธิต ครองสัตย์ ผู้อำนวยการฝ่ายแผนวิสาหกิจ กฟผ.

ตอนที่ปรึกษาได้วิเคราะห์องค์กรให้ หลังจากนั้นจึงได้ยุทธศาสตร์นี้ที่มีเป้าหมายชัดเจนขึ้น ขั้นต่อไป ก็ยาก เมื่อได้เป้าหมายองค์กรชัดเจนแล้ว จากเป้าหมายต้องนำไปทำกลยุทธ์ขององค์กร ทำแผนปฏิบัติการระดับฝ่าย หรือระดับอื่นต่อลงไป การที่ต่อลงไปตรงนี้ จะต้องมีเป้าหมายที่สอดคล้องเป้าหมายองค์กร ตรงนี้จะกลายเป็นเป้าหมูได้ถ้าวางไม่ดี เรื่องคู่เทียบจะช่วยบังคับคนที่รับเป้าหมายองค์กรไปแล้วไม่ให้ออกนอกลู่ทางทาง

ส่วนเรื่องความยืดหยุ่นในการดำเนินงาน เรื่องกฎระเบียบค่อนข้างลำบากสำหรับกฟผ.ในการดำเนินงาน มีขั้นตอนยากและยาวนาน ตอนที่อยู่กระบี่ จะสร้างโรงไฟฟ้ากระบี่ต้องขออนุมัติตัวโครงการและทำรายงานสิ่งแวดล้อม 2 ดำเนินไป 2 เส้นทางแล้วบรรจบที่ค.ร.ม. มีความยากในการดำเนินงาน ทุกวันนี้ เส้นทางการขอความเห็นชอบโครงการ สศช.ต้องให้ความเห็นชอบโครงการ ตอนนี้ สศช. ยังไม่พิจารณาให้ถ้ารายงานสิ่งแวดล้อมยังไม่ผ่านการพิจารณาจากคณะผู้ชำนาญการ

ในมุม Management Review กฟผ.ก็พยายามจะตั้งระบบ Management Review ให้การติดตามผลการทำยุทธศาสตร์และวางเป้าหมาย สิ่งที่สำคัญมากคือการติดตามผลการดำเนินงานนั้น ถ้าเขียนแผนปฏิบัติการและเป้าหมายที่ชัดเจน มีตัวชี้วัดชัดเจน การคุยกันระหว่างหัวหน้าและลูกน้องก็จะชัดขึ้นว่า จะตามเรื่องอะไร Management Review อย่างนี้ทำให้การปรับเปลี่ยนการดำเนินงานได้เร็วขึ้น เกิดความคล่องตัวในการดำเนินงานมากขึ้น ถ้าจะไปอีกระดับ ก็ต้องทำให้สามารถทำนายผลการทำงานภายหน้าได้ด้วย ก็จะทำให้การบริหารงานคล่องตัวมากขึ้น

นางภาวนา อังคณานุวัฒน์ ผู้ช่วยผู้ว่าการทรัพยากรบุคคล กฟผ.

ในส่วนของความยืดหยุ่น เนื่องจากกฟผ.เป็นองค์กรภาครัฐ จึงต้องยึดระเบียบปฏิบัติตามระเบียบที่รัฐกำหนด ก็มีข้อจำกัดหลายเรื่อง สมมติว่า เวลาที่จะปรับสิทธิประโยชน์แม้เพียงเล็กน้อย ก็ต้องเข้าค.ร.ม. เวลาที่จะปรับ ก็มีกระบวนการบางเรื่องที่ต้องใช้เวลา 15 ปีกว่าจะสำเร็จ เพราะเรื่องนี้ต้องทำความเข้าใจในองค์กร ต้องผ่านคณะกรรมการบริหาร ผ่านบอร์ด แล้วผ่านไปกระทรวงแรงงาน แล้วต้องเช็คว่า กระทรวงการคลัง สคร. มองว่าอย่างไร แล้วจึงเข้าค.ร.ม. เรื่องนี้เข้าไม่ได้เพราะไม่มีรัฐบาล ทำให้เรื่องติดค้าง ถ้าออกนอกระบบราชการต้องชั่งระหว่างปัจจัยอื่นๆ ในแง่ความคล่องตัวน่าจะมี แต่อาจจะมีปัญหาในการบริหารความเสี่ยงให้ครอบคลุมทุกจุดแล้วมาชั่งน้ำหนักว่า ได้หรือเสียอะไร

ส่วนปัญหาที่ฝากไว้เกี่ยวกับความร่วมมือ ก็คงจะรับไปเรียนว่า กฟผ.ร่วมมือกับทุกมหาวิทยาลัยสร้างคนของชาติในแต่ละที่ ความเข้มแข็งก็ขึ้นกับคนกฟผ.ที่ไปทำงานกับมหาวิทยาลัย อย่างที่เชียงใหม่ก็มีโครงการเกิดขึ้นมาค่อนข้างมาก

ส่วนเรื่องหลอดตะเกียบ จะรีบส่ง Feedback ไปยังฝ่ายกิจการสังคมว่าสิ่งที่หน่วยนี้ทำนั้นมีคนชื่นชมอยู่

ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กฟผ.ประสบความสำเร็จในอดีต สัดส่วนการผลิตระหว่างกฟผ.และภาคเอกชนไม่ใช่ 50:50 แล้ว แต่ใกล้ๆ 40: 60 เพราะฉะนั้นความภาคภูมิใจในการทำโรงไฟฟ้า พาดสายส่ง ซ่อมบำรุง มีอยู่แล้ว เพราะภาคเอกชนทำมาก ทำไปแล้วก็มีปัญหา ที่ต้องแก้ปัญหาคือการบริหารการเปลี่ยนแปลง ต้องเป็นมากกว่า Engineering Culture คือเป็น Social, economic, cultural ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์มาช่วยเสริมผู้นำระดับสูง บางอย่าง ผู้นำก็อาจจะแบ่งปัน

ต้องให้ Non-HR มาช่วยส่งเสริมให้ลูกน้องทำงานให้สำเร็จ ต้องลงทุนเรื่องคนอย่างมหาศาล

นางภาวนา อังคณานุวัฒน์ ผู้ช่วยผู้ว่าการทรัพยากรบุคคล กฟผ.

ก็ขอรับไว้ในส่วนที่โจทย์ส่วนใหญ่เป็นโจทย์แก้ปัญหา แทนที่จะเป็นโจทย์การพัฒนา หน่วยงานที่เกี่ยวข้องในภาคใต้อาจจะเข้าไปดูสักหน่อย แนววิจัยพัฒนา ต้องให้โจทย์มีส่วนร่วมมากขึ้น เวลาที่ทำ MOU แล้วมีทางเลือกนี้ เวลาขอเงินฝ่ายวิจัยพัฒนา จะต้องนำเรื่องเหล่านี้เข้าที่ประชุม

6.คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี มอ.ก็จะไปร่วมลงนามที่โรงไฟฟ้าจะนะด้วย คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีก็ทำงานร่วมกับกฟผ.มาตั้งแต่ปี 2548 ในด้านการประเมินสิ่งแวดล้อม ในฐานะที่ทำงานร่วมกับกฟผ. ทำไมคนบางส่วนในประเทศไทยจึงยังไม่เข้าใจกฟผ.โดยเฉพาะเรื่องการสร้างไฟฟ้าในภาคใต้

7.เรื่อง SWOT กฟผ.ระบุว่าปริมาณการใช้น้ำมันในการผลิตไฟฟ้าจะลดลงในอนาคตเนื่องจากการประหยัดพลังงานทำไมกฟผ.มองว่าเป็นภัยคุกคาม เพราะเป้าหมายใหญ่คือไฟพอ ราคาดี เชื่อถือได้และคำนึงด้านสิ่งแวดล้อมและสังคมเป็นสำคัญ

8.ได้ฟังกฟผ.ในเรื่องคนและระบบ แล้วได้ความรู้มากในการพัฒนาคนในการพัฒนาคุณธรรม จริยธรรมของคนเพราะมอ.กำหนดอัตลักษณ์นักศึกษาให้มีความซื่อสัตย์สุจริต ใฝ่ปัญญา มีจิตสาธารณะ ซึ่งต้องขับเคลื่อนต่อ รู้สึกขอบคุณและได้สิ่งที่มีคุณค่ามาก

9. ในแง่การผลิตบัณฑิตของมหาวิทยาลัยไทย อยากให้ปรับอะไรจึงจะได้ออกมาเป็นคนเก่งและคนดี หรือมอ.ควรจะปรับอะไรและทำอะไรร่วมกับกฟผ.

10. ชื่นชมกฟผ.ในขณะเดียวกันเห็นใจกฟผ. ว่าในการดำเนินกิจการใดๆก็มักจะถูกต่อต้านไม่ว่าจะผลิตกระแสไฟฟ้าพลังน้ำจากเขื่อน ถูกต่อต้านไม่ให้สร้างเขื่อนอีกต่อไป จะผลิตไฟฟ้าจากแก๊สก็ถูกต่อต้านอย่างกรณีท่อแก๊สปตท. อย่างกรณีโรงไฟฟ้าถ่านหินก็เห็นชัดเจน เมื่อมีการประท้วงสร้างโรงไฟฟ้าถ่านหินที่กระบี่ ได้รับชวนไปห้ามศึก แต่ไม่มีข้อมูลในมือจึงไม่ได้ไปช่วย อยากให้กฟผ.มองนักวิชาการเป็นคนกลาง ควรมีการเจรจาก่อนดำเนินการ เป็นแบบ 4 เส้า นักวิชาการเป็นคนกลาง มีคนแนะนำให้ไปรับงานประชาสัมพันธ์ให้คนเข้าใจงานกฟผ. จึงไม่ได้รับ เพราะต้องทำตามสัญญาของกระทรวงพลังงาน ควรจะมีงบให้หน่วยวิจัยที่เป็นกลาง แล้วมอ.ก็จะกล้าไปรับทำวิจัยนั้นได้อย่างมีอิสระ และพร้อมจะช่วยแก้ปัญหาให้กฟผ.ได้ในอนาคต

นางภาวนา อังคณานุวัฒน์ ผู้ช่วยผู้ว่าการทรัพยากรบุคคล กฟผ.

ขอบคุณสำหรับคำแนะนำที่ดี

ทำไมคนบางส่วนของประเทศจึงยังไม่เข้าใจกฟผ. ก็พบว่า คนกฟผ.เก่งเทคนิค แต่พูดไม่เป็น ขาดจิตวิทยาที่จะสื่อกับคน ไม่สามารถจะถ่ายทอดผลงานและเจตนาไปยังผู้รับได้ คนจึงไม่เข้าใจกฟผ. กฟผ.จึงพยายามปรับตัวเองหลายเรื่อง เช่น เข้าใจวิถีและภาษาคนที่จะสื่อสารด้วย กำลังเร่งสร้างในจุดนี้

ส่วนเรื่องภัยคุกคาม ทำไมปริมาณลดลงจึงเป็นภัยคุกคาม อย่างที่คุณสาธิตเล่าว่า กฟผ.เคยได้สัดส่วนการผลิต 50% แล้วลดลง ถือเป็นภัยคุกคามแล้ว กฟผ.ก็ต้องปรับปรุงการทำงานของตัวเอง จึงมีแผนในยุทธศาสตร์ว่า ควรจะเน้น Operational Excellence กลับมาทำงานตัวเองให้ดี ก่อสร้างโรงไฟฟ้าให้เทียบกับ IPP ให้ได้ กฟผ.

ขอบคุณที่ท่านเห็นประโยชน์ว่าได้แนวทางคุณธรรมจริยธรรม ถ้าอะไรที่เป็นประโยชน์ กฟผ.ก็ยินดี จะได้ช่วยกัน การที่คนมีคุณธรรม จริยธรรมเป็นพื้นฐานของการกระทำแล้วจะเกิดสิ่งดีในประเทศขึ้น

ตอนนี้ยังไม่กล้าเสนอแนะเรื่องนักศึกษา แต่คนรุ่นใหม่ควรได้รับการกระตุ้นให้กล้าคิด กล้าทำแบบไม่บ้าบิ่น แต่ให้ทำแบบมีสติ

ส่วนเรื่องที่ท่านชื่นชมและเห็นใจกฟผ. ขอบพระคุณมาก แต่เวลากฟผ.ทำอะไร คนมักจะมองว่าผิดอยู่เรื่อย กฟผ.พูดไม่เป็น ถ้าท่านไม่มาที่นี่ กฟผ.ก็ไม่กล้าออกไปพูด

ในเรื่องงานวิจัย จะรับไว้ กฟผ.กำลังหาแนวทาง กฟผ.ก็ต้องระวังตัวเหมือนกัน ถ้าให้ไปผิดก็เหมือนกับการหาแนวร่วม พอทำไป คนก็มองกฟผ.เป็นฝ่ายผิดอยู่เรื่อย

รศ. ดร. วิโรจน์ ยูรวงศ์ คณบดีคณะอุตสาหกรรมเกษตร มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ และประธานรุ่น

ในนามตัวแทนรุ่น ครั้งนี้มากฟผ.ถือว่าเป็นกำไร และขอขอบคุณศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์และทีมงานเป็นอย่างสูงที่แนะนำให้มาที่กฟผ. กฟผ.มาเล่าในสิ่งที่ทำถือว่าเป็นตำราเล่มใหญ่ซึ่งมีปฏิบัติและปริยัติในนั้น เป็นการนำทฤษฎีไปประยุกต์ใช้ ทำให้ได้เรียนรู้ทุกมิติ

อีกเรื่องที่ได้หารือกันคือการสร้างเครือข่าย ได้อยู่ที่กระบี่ พื้นที่อันตรายของกฟผ.ด้วย ก็รู้จักกฟผ.แค่ไปใช้ไฟเขื่อนเชี่ยวหลาน ไปพักที่ต่างๆ ครั้งนี้ทำให้เข้าใจกฟผ.มากขึ้น กฟผ.มีภารกิจที่หนักมาก แบกภาระด้านพลังงานของประเทศไว้ และเกี่ยวข้องกับคนในชาติทุกคน และต้องประสบกับความท้าทายของแหล่งพลังงานของโลกที่จะต้องเปลี่ยนแปลงไปในรูปแบบใหม่ๆ เพิ่งทราบตัวเลขพลังงาน 5 หมื่นเมกกะวัตต์ มาจาก Renewable Energy 10-20% ถ้าใช้แบบเดิมพลังงานฟอสซิลก็อาจจะหมดไปจากโลก การสร้างเครือข่ายการทำงานด้านพลังงานและสิ่งแวดล้อมเป็นเรื่องที่มอ. กฟผ. และคนไทยก็ต้องการ เพราะฉะนั้นจะต้องมีพลังงานรูปแบบใหม่ๆ คณะอุตสาหกรรมเกษตรก็ทำงานเกี่ยวข้องกับพลังงานอยู่บ้าง เพราะมีการทำวิจัย ถ้าวิเคราะห์ให้ดี ต้นตอพลังงานในโลกคือพลังงานแสงอาทิตย์ สิ่งที่น่าจะมีประสิทธิภาพที่สุดก็คือ Solar Cell ก็ต่อเนื่องมาจากพลังงานแสงอาทิตย์ทั้งหมด ก็น่าจะได้ทำในเชิงนวัตกรรม Clean Energy อย่างเรื่องน้ำทะเล ที่นอร์เวย์ทำโดยนำความดันน้ำทะเลประมาณ 35 บาร์ ถ้าเป็น Dead Sea ประมาณ 70 บาร์ แล้วก็ผลิตเป็นไฟฟ้า เรื่องนี้คณะอุตสาหกรรมเกษตรก็ทำวิจัยอยู่ด้วย นี่คือสิ่งที่นึกไม่ถึง เพราะฉะนั้น Blue Ocean Solar Energy ภาคใต้มีทั้งหมด กฟผ.และสิ่งแวดล้อมก็อยู่ที่ภาคใต้ด้วย ที่ภาคใต้ กฟผ.ประสบความท้าทายในหลายเรื่องทั้งเรื่องสิ่งแวดล้อมและพลังงาน กฟผ.น่าจะเป็นเครือข่ายที่ดีที่สุด ขอสัญญาว่าจะร่วมมือกันอย่างดี

ขอขอบคุณท่านผู้ช่วยผู้ว่าการภาวนาและผอ.สาธิตเป็นอย่างสูงที่ที่มาแบ่งปันประสบการณ์ให้แก่มอ. ฝากขอบคุณท่านรองผู้ว่าการสืบพงษ์ บูรณศิรินทร์

หัวข้อ ศึกษาดูงาน ณ โรงพยาบาลศิริราช ปิยมหาราชการุณย์

โดย ศ.คลินิก นพ.ประดิษฐ์ ปัญจวีณิณ

กลยุทธ์ในการบริหารจัดการ SiPH

1. Why ทำไมถึงต้องเป็นโรงพยาบาลนี้

ก่อนอื่น การสร้างโรงพยาบาลเป็นเรื่องยาก จึงได้เริ่มต้นด้วยการจัดโครงการ Pilot เล็ก ๆ ชื่อว่า The heart by Sirirat

ศิริราชเกิด 128 ปีเต็ม 26 เม.ย. 2431 ในสมัยนั้นเสียพระราชโอรสในพระบาทสมเด็จพระจุลจอมเกล้าเจ้าอยู่หัว สมเด็จพระเจ้าบรมวงศ์เธอ เจ้าฟ้าศิริราชกกุธภัณฑ์ ทรงพระประชวรด้วยโรคไทฟอยด์ ไม่สามารถรักษาหายได้ พระองค์ท่านจึงมีความประสงค์จะสร้างโรงพยาบาลรัฐเพื่อประชาชน ได้นำพระเมรุมาสร้างเป็นโรงพยาบาลรัฐแห่งแรก

ศิริราชพยาบาลจึงเป็น รพ.รัฐแห่งแรก เป็นต้นกำเนิดโรงเรียนแพทย์แห่งแรกของประเทศไทย

พันธกิจของโรงเรียนแพทย์

- การเรียน การสอน

- การบริการ

- การวิจัย

ใน 2 – 3 ปี มีจำนวนคนไข้ 1.6 ล้านคน รายจ่ายของศิริราชขณะนั้นรัฐบาลช่วยถึงอยู่ได้

ภาพลักษณ์ในการมองศิริราช เสมือนสิงห์โตคือใหญ่ที่สุด แต่ทำไมต้อง Change

1. ปี พ.ศ. 2546 คือเกิด Treat เริ่มมีการนโยบายคัดงบประมาณ ให้องค์กรรัฐสามารถเลี้ยงตัวเองให้ได้ เหมือนกับมหาวิทยาลัยต้องออกนอกระบบและต้องเลี้ยงตัวเองให้ได้ ม.มหิดลถูกคาดการณ์ว่าจะต้องออกนอกระบบ และคณะแพทย์อยู่ในม.มหิดลจึงต้องออกนอกระบบ ดังนั้นจึงเป็น Treat ที่ ศิริราชต้องปรับตัว

2. คนไข้เพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ รายจ่ายได้เพิ่มมากขึ้น แต่ถูกรัฐบาลตัดอีก 20 %

สังเกตได้ว่าเป็น Treat ที่มองเห็น แต่ถ้าไม่ได้เตรียมการณ์จะมีปัญหา

3. ปี พ.ศ. 2546 มี 23 โรง ปี พ.ศ. 2554 โรงพยาบาลขึ้นเป็น 98 โรงพยาบาล สิ่งที่เกิดขึ้นคือทางการแพทย์ต้องเป็นสาย Professional และการสร้างแพทย์เป็นการสร้างที่ยากมากเพราะต้องอาศัยประสบการณ์ด้วย ดังนั้น จึงต้องพยายามให้คนอยู่ในระบบให้ได้

ดังนั้นถ้าต้องการสานฝันโรงพยาบาลให้เป็นโรงพยาบาลของแผ่นดินได้จะทำอย่างไร

สิ่งเดียวที่คาดว่าทำได้คืองานบริการ ท่านคณบดีบอกว่าถ้ารอหมอขึ้นมาผู้บริหารจะเสียหมอไป จึงมีแนวคิดทำ Business heart center

ดังนั้นในปี 2546 พบว่ามีโรงพยาบาลเอกชนเกิดขึ้นจำนวนมาก ดันนั้นในการคาดการณ์ Trend ที่จะเกิดโรงพยาบาลขึ้นจึงมีแนวโน้มที่เป็นจริง แต่พบว่าเป็นจริงได้หลังจากนั้นอีก 10 ปี

การเริ่มโครงการฯ จึงได้ Set Scale เล็ก ๆ ในเวลาปีกว่า ชื่อว่า The Heart by Siriraj โดยใช้ที่เก่าของโรงพยาบาลศิริราช ได้มีการสำรวจความคิดเห็นผู้มาใช้บริการว่า ถ้าศิริราชจะทำแบบโรงพยาบาลเอกชน ถามว่าจะมีคนมาใช้บริการหรือไม่

คำตอบคือ มีบางส่วนบอกจะใช้บริการ บางส่วนบอกไม่ใช้บริการ และมีหลายส่วนที่ไม่เชื่อว่าจะทำได้ แต่ที่ทำเพราะมีการสำรวจผลส่วนใหญ่ว่าถ้าทำได้จะมารักษาพยาบาล

ได้ยกตัวอย่าง องค์ดาไลลามะ เคยให้พรปีใหม่ และมีข้อหนึ่งที่บอกว่าให้ศึกษากฎทุกอย่างอย่างละเอียดและถ่องแท้ เพราะเมื่อแหกกฎจะได้แหกกฎได้ถูกต้อง

2. What สิ่งที่ทำคือต้อง หาเลี้ยงตัวเอง

ต้องการ Budget มาสนับสนุนรัฐบาล เก็บจากสังคมมากขึ้น ในเรื่องการวิจัย ทำได้ยากมาก ส่วนใหญ่เป็นวิจัยเชิงพาณิชย์ ซึ่งยาก จึงปรับมาสู่การบริการทางการแพทย์

3. How ทำอย่างไร

คือต้องเปิดบริการทางการแพทย์ ผู้บริหารต้องฝ่าฟัน

โจทย์คือต้องทำการรักษาโรคหัวใจให้ได้

ได้ขอคำปรึกษากับคุณฤทธิ์- ยุพิน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการบริษัท MK Restaurant ได้แนะนำว่าทำได้แน่นอนโดยการ Re-brand ใหม่ แต่สิ่งที่ต้องระวังคือเรื่อง Culture ที่เป็นเหมือนเดิม ดังนั้นต้องปรับ

ทำ Feasibility 6 เดือน และเชื่อว่าถ้าทำสำเร็จ

ให้ศึกษากฎทุกอย่างอย่างถ่องแท้ และเมื่อเวลาแหกกฎจะทำได้ถูกต้อง ดังนั้นใช้เวลากว่า 2 ปีกว่าโดยที่โรงพยาบาลไม่ได้สร้างอะไรเลย

เดิมมีเตียง 21 เตียง สิ่งที่ทำ Survey ถูกคือการเปิดโรงพยาบาลแล้วมีคนยินดีที่จะมาและพบว่ามีจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ

ตอนแรก Focus เฉพาะเรื่องหัวใจ คณะทำการสร้าง เป็นหนึ่งในโครงการพัฒนาสื่อเพื่อความเป็นเลิศในระดับสากล ในเชิงบริการ

วัตถุประสงค์ ยังเป็น Non-Profit Organization เพียงแค่ผลประกอบการกลับคืนสู่คณะแพทยศาสตร์ เพื่อขยาย Loop การบริหารจัดการได้มากขึ้น

1. เพื่อหารายได้สนับสนุนการดำเนินงานของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล

2. รักษาและธำรงไว้ซึ่งบุคลากรอันมีค่าให้คงอยู่ในภาครัฐ

3. เป็นหนึ่งในโครงการพัฒนาศิริราชสู่ความเป็นเลิศในระดับสากล

4. นำองค์ความรู้ในเชิงบริหารและการบริการมาประยุกต์ใช้ร่วมกันระหว่าง SiPH และหน่วยงานอื่นของคณะ

เปรียบเทียบกับเครื่องบิน

เดิมศิริราชเป็นเครื่องบินชั้นธรรมดา และได้ปรับ SiPH เป็นการบริการในระดับ Business Class

Core หลักของโรงพยาบาลคือทำให้หายจากโรค

มีข้อบังคับที่ถือกำเนิดในการทำธุรกิจของตัวเองได้

SiPH มี 2 บอร์ดคือบอร์ดอำนวยการ และบอร์ดบริหาร

ผู้อำนวยการมีสิทธิเลือกทีมงานของตัวเองเป็นบอร์ด เน้นการบริหารจัดการแบบพิเศษ กลุ่มลูกค้าเป้าหมายเน้นการรับผิดชอบค่าใช้จ่ายเองเพื่อเอาเงินไปช่วยศิริราช

Business Model

- สถานะ เป็นโรงพยาบาลของรัฐ มีการบริหารจัดการแบบพิเศษ

- กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย รับผิดชอบค่ารักษาพยาบาลเอง (ไม่ได้เบิกจากส่วนงานของรัฐ)

- มาตรฐานการรักษาพยาบาล การรักษารดับศิริราชและมาตรฐานสากล (JCI)

- ระดับราคา 80% ของโรงพยาบาลเอกชนชั้นนำ

- ระดับการให้บริการ เทียบเท่าโรงพยาบาลเอกชนชั้นนำ

How

คำแนะนำจาก นพ.ปราเสริฐ ปราสาททองโอสถ เจ้าของโรงพยาบาลกรุงเทพ และ บางกอกแอร์เวย์ แนะนำว่า “ตีและยึดเมืองเลย แล้วค่อยจัดวางระเบียบทีหลัง” คือ ควรเริ่มดำเนินการได้เลย เพราะได้ที่และการอนุมัติมาแล้ว ดังนั้น SiPH ได้เน้นคอนเซปต์คือการเป็นผู้ให้และผู้รับบริการในเวลาเดียวกัน และเมื่อเปิดได้ประมาณ 6 เดือน นพ.ปราเสริฐ ได้มาเยี่ยม และให้คำปรึกษามาโดยตลอด

การสร้าง Vision & Mission

Vision

One of the most admired hospital in Thailand 2016

Mission

To provide best clinical care with contribution back to Siriraj and Society

Vision

Strategic Goals

1. World-Class Teriary Care เป็นการสร้างสิ่งดี ๆ ให้กับคนไข้ ไม่ได้เปิดบริการทั่วไป ประเทศไทยที่เร็วอีกที่คือ โรงพยาบาลกรุงเทพ-หัวหิน

มีการเจาะไปที่โรคใด โรคหนึ่ง ได้ JCI

สิ่งที่ทำไม่ได้อยากได้รางวัลแต่ Serve ภารกิจที่ได้ทำไว้

Tertiary Care เป็นความยากของโรค ของ SiPH อยู่ในอัตราที่ดี

2.High level of Integrity & Ethic

คือผิดพลาดได้แต่อย่าผิดพลาดในเชิง Ethics ให้ดูว่าสิ่งที่ผิดพลาดตามปกติหรือเพราะเจตนาหรือไม่ใส่ใจ

3. Homey Hospital

คือโรงพยาบาลนี้ควรเป็นเหมือนบ้านหลังที่สอง เช่น การจัดการวันเกิดที่มีทุกเดือน มีการจัดทำกิจกรรมร่วมกัน ได้ทั้งความรัก ความผูกพัน และ CSR และมีการทำ Birthday ให้กับคนไข้ ให้รางวัลกับพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมือน Homey มีการบริการในด้านต่าง ๆ

Loving Caring Helpful Sincere Remembering Recognizing

มีตัววัดคือ Engagement คือดู Flow ทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวกับการแพทย์ ในปี 2013 ได้ความพึงพอใจ 54% แต่อย่างไรก็ตามต้องดูว่าประสบความสำเร็จทางการเงินก่อน และในปี 2015 ระดับความพึงพอใจขึ้นเป็น 59%

พบ 3 อันดับพึงพอใจคือ

- ทิศทางที่ชัดเจนและน่าเชื่อถือ

- คุณภาพและการมุ่งเน้นลูกค้า

- การบริหารผลการปฏิบัติงาน

3 อันดับความไม่พึงพอใจ

- อำนาจและการให้อำนาจ

- ความเคารพและการให้การยอมรับ

- ค่าจ้างและสวัสดิการ

4. Customer Centric เป็นการสำรวจความพึงพอใจลูกค้า OPD 4.57 IPD 4.49 มีการทำ Net Promoter Score มีการพัฒนาระบบ IT เลือก Front SAP

5. Viability & Sustainability

โดยสรุปคือ Strategic Goal ไปได้พอสมควรยกเว้น Customer Centric ที่ไปไม่ถึง

การจัดลำดับความศรัทธา SiPH ได้ 2 ใน 5 ได้ 92

มีการทำ Brand Acquisition คือ Blue Ocean

โดยมี 3 เสา คือ

1. People

2. Culture/Core – ตั้งขึ้นมาเป็น SiPH

S-Sense of Speed เอกชนชนะรัฐอย่างเดียวคือความเร็ว

I-Integrity

P- Professional

H- Homey Hospital

Core Competency มาสอดคล้องกับ Core Culture

Core Competency 7 คุณสมบัติของ SiPH ที่เราจะมีร่วมกัน

1. Work in harmony ร่วมใจ ไร้รอยต่อ

2. Esteem others เห็นคุณค่า ให้เกียรติ เคารพ ผู้อื่น

3. Responsible for society ปฏิบัติหน้าที่เต็มความสามารถเพื่อตอบแทนสังคม

4. Serve others เห็นใจ เข้าใจ ความรู้สึกของผู้อื่นด้วยหัวใจ

5. Integrity ซื่อตรงต่อหน้าที่ วิชาชีพ และมีจริยธรรม

6. Professional expertise หมั่นพัฒนาตนเองให้เชี่ยวชาญในวิชาชีพ

7. Hospital commitment ผูกพันต่อองค์กร ทุ่มเทความสามารถในการทำงาน

3. IT

การร่วมแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

1. Mobility คือการ Mobilize คนระหว่างศิริราชเก่ากับใหม่ต่างกันอย่างไร การ Mobilize คนในเรื่องการเรียนการสอน หรือการ Mobilize Staff มีหรือไม่

ตอบ การสร้างโรงพยาบาลมีวัตถุประสงค์ชัดเจนคืองานบริการไม่เน้นการวิจัยเหมือนคณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล ไม่มีนักเรียนแพทย์ ไม่ทำหลายอย่าง

มีการมองโมเดลในต่างประเทศ

บุคลากรแบ่งเป็น 3 ส่วน

1. บุคลากรสาย Core ที่ไม่ใช่แพทย์และพยาบาล ไม่ได้เป็นพนักงานมหาวิทยาลัยหรือเป็นข้าราชการ แต่เป็นพนักงานโรงพยาบาล มีทั้ง Full time และ Part time

ในด้านพยาบาล ขอ Core จากศิริราชที่จะมาตั้งที่นี่ มีการส่งพยาบาลยืมตัว 19(2) มีการขอความร่วมมือในการทำอะไรใหม่ ๆ ให้ศิริราช

แต่ปัจจุบัน พนักงานเติบโตรวดเร็ว มีพยาบาล 19(1)

แพทย์ มีเป็น Full time มาได้ ประมาณ 5 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ถ้ามาต้องผ่านกระบวนการว่างานที่ภาคโอเคหรือไม่ ต้องไม่เสียหาย ให้มีการปฏิบัติหน้าที่และคุมเวลา ถ้าอาจารย์ตั้งใจดีก็ไม่ว่าอะไร

ระบบ HR มีความซับซ้อนพอสมควร

2. ด้านการทำกิจกรรม มีการใช้ทีมผู้บริหารมีนักบริหารที่ไม่ได้เป็นหมอหรือจ้างทีมที่ปรึกษาหรือไม่

ตอบ มีคณะกรรมการบริการที่ไม่ใช่หมอเพราะต้องการคำแนะนำในรูปแบบต่าง ๆ มีที่ปรึกษาขึ้นอยู่กับว่าเราจะทำอะไร มีผู้อำนวยการรับผิดชอบทาง HR โดยน่าจะมีบริษัทที่ปรึกษา เช่นมีการเลือกบริษัท Hay เข้ามาช่วยดูระบบเงินเดือนเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับที่อื่น เข้ามาดู Career Path อย่าง IT มีคณะกรรมการที่เป็น IT มาดูเป็นที่ปรึกษารับผิดชอบเป็น Job

และมีการ Outsource ในส่วนไม่ใช่คอ เช่น แม่บ้าน รปภ. และการส่งของ

3. ที่นี่เป็นโรงพยาบาลที่มีการ Walk in หรือ Referred มา

ตอบ มีทั้งสองแบบแต่ส่วนที่ Referred เข้ามาส่วนใหญ่จะซับซ้อน

4. ด้านระบบการเงินเป็นอย่างไร

ตอบ ยังต้องอิงกับของมหิดลอยู่ Salary ของ HR สามารถ Set ตัว Salary เองได้ มีการ Report การเงินไปที่มหาวิทยาลัย มีการ Survey คู่แข่งด้วยว่าเป็นอย่างไร และมีที่ปรึกษามาช่วย Revise ว่าที่มีอยู่โอเคหรือยัง และมาช่วยเราวิเคราะห์อีกที

5. จากวัตถุประสงค์เดิมคือสร้างรายได้ไปสนับสนุนศิริราชที่ดำเนินมารายรับรายจ่ายสนับสนุนหรือตอบโจทย์หรือยัง

ตอบ ตอบโจทย์ ถ้าวิเคราะห์จากกำไรที่ยังไม่ต้องหักอะไร ยังไม่ต้องรวมค่าเสื่อม แต่อย่างไรก็ตามผลที่หักไปรวมค่าเสื่อมก็ยังเป็นบวกเพราะมาจากแรงศรัทธาของโรงพยาบาลศิริราช มีการทยอยส่งเงินกลับคืน เพราะเงินทุกบาททุกสตางค์เป็นของคณะแพทยศาสตร์อยู่แล้ว

6. ตอนตั้งงบเบื้องต้นจากไหน

ตอบ ส่วนหนึ่งมาจากคณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล อีกส่วนคือมาจากงบประมาณของรัฐบาล โดยคาดว่ากองสลากมีอิทธิพลเยอะ แต่ในช่วงหลังจะไม่ของบประมาณแล้ว จะเลี้ยงตัวเองให้ได้

7. เรื่อง Recruitment มีแนวทางทำอย่างไรให้คนเข้ามาเข้าใจ Concept และ fit กับองค์กรได้อย่างดี และถ้าศิริราชเมื่อมาแล้วโดนให้ส่งกลับจะมีผลกระทบอย่างไร

ตอบ การ Recruit คนนอก ต้องวาดให้เห็นว่าเมื่อ 4 ปีก่อนเป็นอย่างไร ต้องคุยเยอะ แสดง Potential ให้เห็น ซึ่งยาก แต่ ณ วันนี้ง่ายขึ้น เพราะเป็นรูปธรรม จับต้องได้

และถ้า Organization Set แล้วจะเป็น Follower

ช่วงแรกยากมากในการหาคนให้เหมาะสมกับองค์กร แต่โชคดีได้ Key man จากศิริราช ให้ Key man Recruit คนของเขาต่ออีกที และจะมีการไปคัดที่มหาวิทยาลัยเลย และให้ทุกแผนกมีการ Orientation พร้อมกัน ให้เข้าใจในสไตล์ของโรงพยาบาลว่าเป็นอย่างไร

ทำทุกอย่างต้องมีหลักฐานและ Attitude ที่ดี มีข้อผิดพลาดอะไรบ้าง ต้องมี Attitude ที่ดี มีการปรับปรุงกระบวนการ และ Put the right man to the right job

ส่วนคนที่ศิริราชที่มาทำที่นี่ แล้วเมื่อพบว่า Culture ไม่ math กับเขา เขาก็จะเลือกที่จะกลับไปที่ศิริราชเอง

8. เป้าหมายโรงพยาบาลคือต้องแข่งขันกับเอกชน มีกลยุทธ์ในการทำการตลาดอย่างไร

ตอบ เป้าหมายจริงไม่ได้แข่งกับเอกชน เพราะ SiPH จะเป็นตัวเอง ไม่ต้องมี Marketing ไปตามหาคนไข้ แต่โชคดีที่มีตราศิริราชอยู่ข้างหลัง มี Mind map ที่อยากให้ประชาชนรับทราบ และ ไม่มี Package มีเพียง PR ที่คอยจัด Awareness

9. สถานะโรงพยาบาลเป็นอย่างไร

ตอบ เปลี่ยนนิยามและทำตามคำนิยาม พนักงานอยู่ภายใต้พนักงานของศิริราชพยาบาล ภายใต้มหิดล แต่ไม่ใช่ข้าราชการของมหาวิทยาลัย

10. มหิดล มีโรงพยาบาล และคณะแพทยศาสตร์ในสังกัดมาก มีการวาง Segment แยกการทำงานของศิริราช และรามาธิบดีอย่างไร การใช้พื้นที่เป็นอย่างไร

ตอบ เป็นวิสัยทัศน์ของอธิการบดีที่ดูคณะแพทยศาสตร์ ศิริราช และรามาธิบดี ล่าสุดโรงพยาบาลกาญจนาพิเศษ มีการปรับปรุงรูปแบบ และมีการแชร์ทรัพยากรร่วมกัน มีการให้มติเรื่องที่เช่าของรถไฟว่าสถานที่ให้ศิริราชเช่าจนกว่าจะหมดอายุศิริราช ด้านร้านอาหารมีคณะกรรมการของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชมาดู

11. ม.สงขลานครินทร์ กำลังออกนอกระบบ และถ้า มอ.จะทำอย่าง SiPH ควรเริ่มตรงไหน

ตอบ ได้ข่าวว่า มอ.มีทีมที่แข็งแรงมาก สำคัญที่สุดเลยคือคน เพราะคนจะหาทางไปให้ได้ ถ้าคนมีความมั่นใจจะทำได้ ถ้าผู้นำใช่ ทีมงานใช่ก็จูงไปได้ เพราะเมื่อเจอระเบียบที่มีการศึกษาระเบียบอีก 2 ปี ให้ไปศึกษาในหลายที่ว่าเราจะไปแบบไหน มีข้อเสนอว่าให้เราเป็นแบบเขา แต่ Under คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล และตั้งเป็นโมเดลไปเรื่อย ๆ ไม่มีคำว่าล้มเหลว มีแต่ล้มเลิก

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ กล่าวเสริมว่า หลักสูตรนี้เป็นการฝึกภาวะผู้นำ จุดที่ Critical ที่สุดคือเวลามี difficulty ต้องเอาชนะมัน อย่างที่นี่กำหนดวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ได้ที่ 1 แต่พอเจอปัญหาจะเป็นแบบ risk avoidance น่าจะมีพลัง แต่ไม่ใช่พลังคนเดียว เพราะที่นี่มอบให้อธิการและรองอธิการมากเกินไป ซึ่งนานเข้าจะเป็น Comfort zone ประเด็นคือในยุคต่อไปจะเป็น Trust เราต้องสร้างขึ้นมาให้ได้ ให้แต่ละคนค้นหาตัวเองว่า เป็นผู้นำของ มอ.จะทิ้ง Legacy อะไรบ้าง และการเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตามต้องมี Sense of urgency เพียงแต่การผลักดัน ความกล้าหาญ เด็ดเดี่ยว และไปในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้จะเป็นอย่างไร การทำสิ่งที่เราเป็นแล้วไม่พอ ต้องไปสิ่งที่ทำไม่เป็นด้วย อย่างในรุ่นนี้นอกจากฝึกวิชาการยังฝึกให้มีแนวร่วม Informal network มีการผนึกกำลังกันให้ไปให้ได้

Potential ของ fund ที่มาจากทรัพย์สิน มอ.มีเป็นพันล้านถึงหมื่นล้านบาท และศักยภาพของคนสูงมาก เพียงแค่ไม่ปล่อยออกมาในวัฒนธรรมองค์กร อยากฝากไว้ว่าถ้าเราทำอะไรที่ยิ่งใหญ่สักอย่างในชีวิตจะไม่เสียชาติเกิด

วันศุกร์ที่ 10 มิถุนายน 2559

บรรยาย“Introduction ธรรมชาติบำบัด”

โดย นพ.สมเกียรติ อัครศรีประไพ

บัลวีเป็นคลินิกผสมผสาน โดยหลักการคือพื้นฐานของสุขภาพไม่มียาวิเศษ หลักการแพทย์ต้องวิจัยในคนก่อนแล้วค่อยใช้ยานั้น ยาที่จดทะเบียนได้ต้องผ่านวิจัยแล้ว ถ้าไม่ผ่านวิจัย ก็เป็นอาหารเสริม หลักการของบัลวีคือ การรักษาโรคคือพื้นฐานคือทำให้ร่างกายแข็งแรง แต่การเลี้ยงดูทำให้สภาพจิตใจสุดโต่งไป เช่น เป็นคนเนี้ยบ คนไข้หญิงอายุ 50 กว่า ถูกสอนให้นอนผ้าถุงไม่เลิก ทำให้ปวดเมื่อย หมอเล่นกีฬาแต่ไม่พาลูกไปเล่นกีฬา ก็บ่นลูกให้ออกกำลังกายแต่ทำอะไรไม่ได้

ถ้าจะเปลี่ยนแปลงสุขภาพ อย่าสนใจอดีต ให้ปรับพื้นฐานตัวเองอย่าตั้งเป้าหมายไว้มากเกินไป รุ่นน้องหมอบางคนไม่เคยสอบตก ไม่ยอมไปค่ายอาสาเพราะกลัวไม่มีเวลาอ่านหนังสือ รุ่นปัจจุบัน นักศึกษาแพทย์ ศิริราชได้เกียรตินิยมครึ่งคณะ บางคนเล่นกีฬาแล้วอ่านหนังสือ บางคนทำกิจกรรมสั้นๆ ไม่ทำกิจกรรมระยะยาว

ถ้าพื้นฐานใจดี ประนีประนอม ปรับตัวและเรียนรู้ง่าย

ตอนที่หมอทำงานแม่ฮ่องสอน ต้องดูพื้นฐานความรู้และความเชื่อผู้เรียนเวลาสอน ต้องแคะของเก่า (ความรู้และความเชื่อ) ออกก่อน เคยมีโครงการช่วยให้ชาวเขาเลิกยาเสพติด บางคนสูบฝิ่นตั้งแต่อายุ 15 มาถึง 70 ปี จึงอธิบายให้ฟังว่าคนติดยาจน แต่คนขายรวย ต้องหาสิ่งที่ทำให้เขาเชื่อว่าจริง แล้วค่อยใส่ความรู้

สมัยก่อนไปรณรงค์เรื่องส้วม 100% มีหมู่บ้านส้วมทองคำ

ต้นทางปัญหาสุขภาพมาจากหลายด้าน เช่น ต้นทางโรคอ้วนมาจากอาหาร ต้องทำให้กินอาหารให้เหมาะสม เดิมมีน้ำแมคโครไบโอติค น้ำชีวจิต ต่อมามีสูตรอาหารต้านมะเร็ง สูตรอาหารลดน้ำหนัก สูตรอาหารเบาหวาน หลักการคือ ไม่ควรกินอะไรที่ไม่เหมาะกับโรค

คนเป็นโรคเบาหวานกินผลไม้ทุกอย่างไม่ได้เพราะน้ำตาลจากทุกที่เหมือนกันหมด ถ้าจะกินต้องเปลี่ยนยา เรื่องอาหารแล้วแต่ความเชื่อด้วย

หลักการพื้นฐานคือกินอาหารครบ 5 หมู่ มีอยู่ช่วงหนึ่งที่มีกระแสกินผลไม้เป็นอาหารมื้อเย็นแทนข้าว เช่น ลองกองช่วยชาติ แต่ถ้ากินลองกอง 1 พวง เป็นอาหารมื้อเย็นทุกวัน น้ำหนักขึ้น 1 กิโลกรัมใน 1 เดือน

ถ้ากินแบบอดอยาก จะมีสุขภาพดี

โรคกระเพาะเกิดจากการปล่อยให้ท้องว่าง น้ำย่อยส่วนหนึ่งเกิดจากสภาพจิตใจ และมีการกระตุ้นด้วยอาหาร ถ้าสมองสั่งว่าไม่หิว น้ำย่อยก็ไม่ออก แล้วจะกลายเป็นความเคยชิน

การอดอาหารเป็นการพักร่างกาย เพราะการกินอาหารทำให้ร่างกายเสียพลังงานเพื่อให้ได้พลังงานมา การกินอาหารทำให้ได้แคลอรี่จากโปรตีน ไขมัน คาร์โบไฮเดรต พลังงานที่ใช้ย่อยอาหารประมาณ 3 ใน 4 ถ้านั่งนอนแบบไม่มีกิจกรรม ก็ใช้พลังงาน 800 ถ้ามีกิจกรรมอย่างอื่น จะใช้มากกว่า 800 คนเราใช้พลังงานในการย่อย 1,000 เพื่อให้ได้แคลอรี่มาประมาณ 2,000 ถ้าไม่ค่อยใช้พลังงาน ควรกินอาหารไม่เกิน 800 ถ้าไม่ออกแรงหรือไม่อยู่ในระยะเวลาอดอาหาร ตัวจะไม่บางลง

ควรมีความเชื่อว่าสิ่งที่ทำนั้นดีและเหมาะสมแล้วจึงทำ ถ้าเชื่อว่าอดแล้วร่างกายแข็งแรง ก็ช่วยได้ส่วนหนึ่งทำให้สามารถอดได้ในชีวิตประจำวัน การอดเพื่อสุขภาพต้องไม่มีแคลอรี่หรือมีแคลอรี่ต่ำ เช่น กินผัก

ถ้าคนเป็นเบาหวานอดอาหาร วันนั้นไม่ต้องกินยา เพราะไม่มีแคลอรี่ น้ำตาลจึงไม่ขึ้น

ไม่ควรสร้างเงื่อนไขในการอดอาหาร

การกินโปรตีนจากสัตว์จะเป็นพิษต่อไต ไม่ควรกินเกลือ โปรตีน แป้ง น้ำตาล ไขมัน น้ำมันมาก

หมูติดมันมีไขมัน 50% โดยเฉลี่ย เนื้อสัตว์แม้จะเป็นเนื้อแดงก็มีไขมัน อย่างน้อย 10% ซึ่งเกินพอกับความต้องการของร่างกาย

สถาบันโรคไตได้ให้หลักการคือกิน 1 กรัมโปรตีนต่อน้ำหนักตัว 1 กิโลกรัม เนื้อสัตว์ที่ไม่ติดมันมากๆจะมีโปรตีนเฉลี่ยประมาณ 20-40% เนื้อสัตว์ที่เป็นเนื้อสดมีน้ำมาก เนื้อสัตว์แห้งมีน้ำน้อย ไข่ขาว 1 ฟองมีโปรตีนประมาณ 5 กรัม แต่ทั้งฟองหนัก 45 กรัม มีน้ำ 40-60% ถ้ากินเนื้อสัตว์ 1 ขีด (100 กรัม) มีโปรตีนประมาณ 40 ถ้าคนที่มีน้ำหนัก 60 กิโลกรัม กินหมู 1 ขีด ก็จะเกินความต้องการของร่างกาย ส่วนเห็ด มีโปรตีนประมาณ 10% แม้ว่าอาหารจะมีสภาพแห้งแล้ว แต่โปรตีนและไขมันก็ยังอยู่ครบ กินหมูแผ่น 1 ขีด ได้โปรตีน 80% ซึ่งเกินความต้องการของร่างกาย มีการขับไนโตรเจนออกมาทางปัสสาวะหรืออุจจาระทำให้มีกลิ่นเหม็น เพราะฉะนั้นไม่ควรกินโปรตีนมาก จะทำให้ไตเสื่อมด้วย

ถั่วลิสงมีไขมัน 60% ถั่วเหลืองมีไขมัน 40-60% แมคคาเดเมียมีไขมัน 80% การกินไขมันมากทำให้ได้แคลอรี่สูง ร่างกายนำไขมันไปใช้ไม่ทัน ก็จะเก็บในรูปของแป้ง ก็เป็นไกลโคเจน ก็เป็นส่วนหนึ่งของตับและกล้ามเนื้อ ถ้าเหลืออีก ก็จะเป็นไขมันตามตัว แต่ถ้าถือเป็นพื้นที่ปลอดภัยก็ไม่มีปัญหาเช่น แขน สะโพก แต่ไขมันที่พุงเป็นไขมันที่อันตรายทำให้เกิดโรคต่างๆ (เมตาบอลิก ซินโดรม) ตั้งแต่เรื่อง เบาหวาน ไขมัน ความดัน ไตเสื่อม เมื่อเกิดโรคหนึ่งในกลุ่มนี้ ก็จะทำให้โรคอื่นๆตามมา

ถ้ากินโปรตีนมากจะกระตุ้นการสร้างเซลล์กล้ามเนื้อ ในการสร้างเซลล์กล้ามเนื้อ ต้องทำให้มันบาดเจ็บแล้วจะเกิดการซ่อมแซมตัวเอง จะแข่งกันระหว่างเซลล์พังผืด (เช่น แผลเป็น) กับเซลล์ของกล้ามเนื้อ ถ้ามีโปรตีนมาก จะกระตุ้นการสร้างเซลล์กล้ามเนื้อได้ดีกว่าการสร้างเซลล์พังผืด คนที่มีปัญหาภูมิแพ้ถ้ากินโปรตีนมาก ก็จะมีปัญหาภูมิแพ้มากขึ้น คนที่มีปัญหาไตเสื่อม ไตก็จะทำงานแย่ลง

ผลไม้ต่างจากผักคือมีน้ำตาลสูง อย่ากินผลไม้เป็นประจำ แต่ควรกินเฉพาะวันพิเศษเท่านั้น ผลไม้สีเหลืองมีแคโรทีนซึ่งเป็นวิตามินกลุ่มหนึ่ง อาหารน้ำตาลสูงจะมีไฟเบอร์และคาร์โบไฮเดรตมาก ไม่ควรกินกล้วยสุกแต่ควรกินกล้วยห่าม ถ้ากินข้าวกล้องจะใช้เวลาย่อย 4-6 ชั่วโมง กินน้ำตาล น้ำตาลในเลือดก็จะขึ้นสูงทันทีทำให้ร่างกายต้องรีบเก็บน้ำตาลเข้าเซลล์ ถ้าปล่อยให้ไหลเรื่อยๆจะทำให้เกิดการอักเสบ แป้งที่ย่อยช้าจะทำให้น้ำตาลขึ้นช้ากว่า ข้าวกล้องมีส่วนที่ย่อยไม่ได้ ก็จะกลายเป็นไฟเบอร์อุจจาระนิ่มขึ้น ไม่เป็นริดสีดวง ลดความเสี่ยงของมะเร็งลำไส้ใหญ่

โครงสร้างโปรตีนในพืชจะมีกรดอะมิโนไม่ครบ ก็ต้องกินพืชหลายอย่างจึงจะได้กรดอะมิโนโดยรวมครบทุกชนิด แต่ถ้ากินเนื้อสัตว์ชนิดเดียวก็ได้กรดอะมิโนครบทุกชนิด

น้ำมันมะกอกเป็นน้ำมันพืชอย่างหนึ่ง เป็นไขมันที่กินแล้วอ้วน คุณสมบัติโอเมกา 3 และโอเมกา 6 มีส่วนทำให้สุขภาพดีและไม่ดี ควรกินโอเมกา 3 พอๆกับโอเมกา 6 โอเมกา 3 มีในสัตว์น้ำ ส่วนโอเมกา 6 มีในไขมันพืชเป็นหลัก แต่น้ำมันมะกอกมีโอเมกา 9 ถ้ากินโอเมกา 6 มาก ทำให้เกิดการอักเสบมากขึ้น แม้ไม่กินน้ำมันเลยร่างกายก็สามารถสร้างไขมันเองได้ ถ้าตับทำงานปกติ ก็ยังสร้างความสมดุลได้ การลดความเครียดแล้วจะทำให้ LDL (ไขมันชนิดไม่ดี) ลดลง แม้ลดความเครียดไม่ได้ ก็ควรจะผ่อนคลาย ยังไม่มีข้อมูลว่า HDL (ไขมันชนิดดี) สูงมีผลเสีย คลอเลสเตอรอลเป็นตัวลวงของ HDL+LDL+ไขมันตัวอื่นนิดหน่อย

พื้นฐานสำคัญคือกาย ใจ อาหาร ควรฝึกหายใจให้ช้า จะลดความเครียดได้ เมื่อทำติดต่อกัน 3 เดือนจะทำให้หายใจช้าโดยอัตโนมัติ ถ้าต้องการให้ปอด หัวใจ เส้นเลือดแข็งแรง ต้องออกกำลังกายทุกวัน วันละ 30-45 นาที อย่างต่ำคือสัปดาห์ละ 5-7 วัน

ปัญหาสุขภาพไทยและอเมริกาใกล้เคียงกัน คนไทยมีโรคอ้วนเหมือนอเมริกา เพราะไทยพัฒนาด้านสาธารณสุขตามแบบอเมริกา หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มูลนิธิร็อกกี้เฟลเลอร์มาช่วยด้านสาธารณสุข สมัยนั้นคนไทยสุขภาพไม่ดี อายุขัยสั้น ตายด้วยโรคติดเชื้อ แล้วมูลนิธิร็อกกี้เฟลเลอร์มารณรงค์ คนไทยจึงเป็นโรคมะเร็งเหมือนคนอเมริกัน รวมถึงโรคอื่นๆเช่น โรคหัวใจ โรคกระดูกพรุน โรคเบาหวาน ตอนนี้โรคเบาหวานไทยรักษาตามแบบพื้นบ้านคือใช้กาฝากต้นมะม่วงตากแห้งต้มน้ำกินทำให้เบาหวานลด ชาวเขาไม่เคยกินนมและแคลเซียม กระดูกไม่พรุน แต่คนไทยตามแบบอเมริกากินนมแต่ก็ยังกระดูกพรุน ทำให้คนไทยเป็นมะเร็งเต้านมมากขึ้นมากกว่าเป็นมะเร็งปากมดลูก คนไทยเป็นโรคมะเร็งมากขึ้น คนเริ่มเป็นมะเร็งเมื่ออายุน้อยลง เช่น 20 ปี

ปัจจัยที่ทำให้คนไทยสุขภาพดีกว่าฝรั่ง

1.การใช้ชีวิตอยู่ใกล้ธรรมชาติ

2.การออกกำลังกายทุกวันในท้องไร่ท้องนา

3.กินผักพื้นบ้าน อาหารพื้นเมืองตามวัฒนธรรมดั้งเดิม

4.ความเป็นอยู่สมถะไม่เคร่งเครียด มีสถาบันศาสนาเป็นที่ยึดเหนี่ยว

การรักษามะเร็งถ้าไม่สามารถรักษาแบบเคมีบำบัดหรือฉายแสงก็ไม่ควรรักษา

โรคไขมันในเลือดสูง (LDL) ไขมันไม่ดี ตับจับไม่ได้ ก็ลอยในเลือด มุดเข้าเยื่อบุ ทำให้เกิดอักเสบเป็นแผลเป็น ทำให้เกิดรูตีบแล้วอุดตัน ทำให้ตื่นมาแล้วปากเบี้ยว ถ้าไขมันสูงเลือดตั้งแต่อายุน้อยจะทำให้สมองเสื่อม

โรคจากอนุมูลอิสระแบ่งเป็น 3 กลุ่ม

1.กลุ่มโรคเสื่อม

2.กลุ่มโรคภูมิต้านทาน เช่น โรคภูมิแพ้ (เม็ดเลือดขาวทำลายสิ่งแปลกปลอม ผลเสียทำให้เกิดอาการคัน) ภูมิไวเกิน (เม็ดเลือดขาวกลายพันธุ์ ทำให้เกิดการอักเสบ)

3.กลุ่มโรคมะเร็ง เม็ดเลือดขาวไม่สามารถกำจัดเซลล์แปลกปลอมได้หรือเกิดจากกลายพันธุ์จากเซลล์

ความเครียดทำให้ระบบทางร่างกายรวน มีโรคทางจิตบางอย่างมีผลต่อระบบร่างกาย การออกกำลังกายมากเกินไปก็ไม่ดี ทำให้เกิดการบาดเจ็บ

บรรยาย “แนวทางเสริมภูมิต้านทานกิจกรรมวิถีธรรมชาติและวารีบำบัด”

โดย นพ.สมเกียรติ อัครศรีประไพ

ที่มาของสารอนุมูลอิสระ (Free Radical)

จากภายนอก

1.มลพิษ

2.กรดไขมันอิ่มตัวที่ร้อนจัดๆ

3.อาหารปิ้ง ย่าง ทอดเกรียมจัด

4.สารกันบูด

5.ยาฆ่าแมลง

6.เคมีบำบัด

7.เอ็กซเรย์

จากภายใน

1.Metabolism อาจเกิดพิษ ต้องมีเอนไซม์สลายพิษ

2.กินอาหารมากเกินไป

3.ความเครียด ทำให้ตาบอด

4.การบาดเจ็บทางกาย

5.ออกกำลังกายที่หนักเกินไป เช่น วิ่งมาราธอน

สามารถกินผักไฮโดรโปนิกส์ได้แต่มีแร่ธาตุไม่เท่ากับผักปลูกดิน จะทำให้ขาดสารอาหารบางอย่าง ควรจะมีโอกาสได้กินน้ำทะเลสักครั้งเพราะมีสารอาหารครบ

กลุ่มโรค

1.กลุ่มโรคติดเชื้อ ถ้ามีเชื้อรุนแรง ไม่รักษาก็จะตาย

2.กลุ่มโรคไม่ติดเชื้อ เช่น โรคความเสื่อมทั้งหลาย ภูมิแพ้ ภูมิไวเกิน คนเป็นมะเร็งอยู่เฉยๆหรือรักษาก็ตายในเวลาไล่เลี่ยกัน มีแค่ 5% ของคนไข้มะเร็งตับอ่อนที่ได้รับยาแล้วมะเร็งลดลง ถ้าลดอาหารชนิดนั้นไม่ได้ ควรจะจินตนาการรสชาติแล้วได้ผลเหมือนกัน ลำไยอบแห้งต้มน้ำกินทำให้เซลล์มะเร็งตายเร็ว ผักป้องกันอนุมูลอิสระมีแร่ธาตุและวิตามินลดการบาดเจ็บของเซลล์ การไม่ตรวจพบมะเร็งไม่ใช่ว่าไม่มีมะเร็ง ควรกินกาฝากต้นมะม่วงต้มน้ำแล้วน้ำตาลในเลือดลดลง

การล้างพิษ

1.ทางไต ดื่มน้ำมากๆ ถ้ามากไปน้ำก็มีสารพิษ

2.หายใจ แต่มีออกซิเจนมากเกินไปไม่ได้ หายใจช้าๆจะทำให้เส้นเลือดฝอยให้ขยายตัว ความดันลดลง

3.อุจจาระ ถ้าเก็บไว้นานจะทำให้เกิดมะเร็งลำไส้ ถ้ากินพืชผักเป็นเวลา 15 วันจะทำให้กลิ่นตัวไม่เหม็น

4.ผิวหนัง ถูผิวหนังมีเส้นเลือดฝอยให้ขยายตัว ความดันลดลง

5.น้ำเหลือง ส่งอาหารไป รับอาหารกลับ

การฝึกลมปราณล้างพิษ

เวลาหายใจ ต้องหายใจด้วยกระบังลม พุงป่อง ทำให้อารมณ์สงบลง ทำได้โดยนอนชันเข่า หายใจเข้าออกด้วยกระบังลม พุงป่อง ทำครั้งละ 10-15 นาทีต่อครั้ง ติดต่อกัน 3 เดือน ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนก๊าซดีขึ้นแล้วจะเกิดการผ่อนคลายเพราะหายใจช้าลง

การเล่นโยคะที่ถูกต้อง ต้องหายใจสัมพันธ์กับท่าที่ทำ การแกว่งแขนต้องมีสติคุมการหายใจ

การขจัดสารพิษทางอุจจาระ

สวนกาแฟ ส่งคาเฟอีนไปให้ตับได้ถูกกระตุ้นให้เซลล์ตื่น และกล้ามเนื้อใช้พลังงานได้มากขึ้น แต่คนที่เป็นริดสีดวงทวาร มะเร็งลำไส้ ตับไม่ดีไม่ควรสวนกาแฟ หลักการคือต้องสวนถูกวิธีและใช้น้ำสะอาด

การสวนล้างสำไส้ด้วยเครื่อง เป็นการเอาขยะออกโดยเฉพาะสำหรับคนไข้ท้องผูกเรื้อรัง

สิ่งสำคัญคือต้องปรับพฤติกรรมการกินด้วย รวมถึงการตื่นและนอนเป็นเวลา

การขจัดสารพิษทางผิวหนังด้วยการถูผิวหนังกระตุ้นการทำงานของระบบน้ำเหลือง

การขจัดสารพิษทางน้ำเหลือง ทำได้โดยยกเท้าสูง อย่ายืนหรือนั่งนาน ควรขยับบ้าง

แนวปฏิบัติระหว่างการล้างพิษ

1.นอนให้เร็ว ควรนอนประมาณ 4-5 ชั่วโมงแต่หลับให้ลึก ฮอร์โมนเกี่ยวกับการนอน (เมลาโทนิน) ต่อมเหนือสมองจะเริ่มหลั่งออกมาตอนกลางคืน Growth Hormone ก็จะตามมา ซึ่งไม่ได้ทำให้เจริญเติบโตอย่างเดียวแต่ทำให้ซ่อมแซมส่วนที่สึกหรอด้วย ต้องเริ่มนอนตั้งแต่พระอาทิตย์ตกดิน ต้องกินอาหารให้เร็วขึ้น 2 ชั่วโมงก่อนนอน ถ้าทำไม่ได้ ต้องกินอาหารให้น้อยลงเหลือแค่ 1 ใน 4 หรืออาหารที่อยู่ในกระเพาะไม่นาน ไม่ควรออกกำลังกายก่อนนอน

2.ตื่นเช้า เวลาตื่นขึ้นมาแล้ว ควรทำสมาธิผ่อนคลายเพราะคลื่นสมองยังสงบอยู่ มีผลต่อระดับฮอร์โมน

3.ออกกำลังกาย 30-45 นาที

4.ควรกินอาหารมื้อเช้าให้เต็มที่ให้ครบ 5 หมู่ ถือเป็น 50% ของทั้งหมดและแต่ละหมู่ควรมีสัดส่วนที่เหมาะสมกัน ส่วนมื้อกลางวัน กิน 20-30% ควรกินข้าวกล้องเพราะอิ่มนานและย่อยช้า ส่วนมื้อเย็นควรกินน้อยลง ไม่ควรกินข้าวและเนื้อสัตว์ แต่ควรกินผัก

5.ความร้อนทำให้ระบบไหลเวียนดีขึ้น เช่น แช่น้ำอุ่น ทำให้นอนหลับ แช่เท้าระดับน้ำสูงเท่ากับเข่าในน้ำอุ่น 30-40 นาที จะสัปหงก การนอนใต้ใบตองทำให้ร้อน ทำให้เสียเหงื่อ ไขมันไม่หาย ทำให้ระบบไหลเวียนดี การออกกำลังกายในน้ำ กระตุ้นการสร้างกล้ามเนื้อเพราะมีแรงต้านมากกว่าอากาศ การอบเซาน่า ใช้หลักการร้อนสลับเย็น ห้ามกินเหล้า คนที่ความดันต่ำไม่ควรเข้าอบเซาน่า อบร้อน 5 นาทีแล้วแช่น้ำเย็น โดยต้องดิ้นด้วยจะได้ไม่หนาว แล้วอบสมุนไพร 10 นาที

วันที่ 11 มิถุนายน 2559

วิชาที่ 17 พลังของการเป็นมหาวิทยาลัยกำกับฯ กับการพัฒนามหาวิทยาลัยฯ

อภิปรายโดย ดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร

ศ.ดร.พงษ์ศักดิ์ อังกสิทธิ์

รศ.เกศินี วิฑูรชาติ

ดร.นิธินันท์ วิศเวศวร

ร่วมวิเคราะห์และดำเนินการอภิปรายโดย อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล


อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ทุกท่านจะมาเล่ายุทธศาสตร์และกระบวนการมหาวิทยาลัยในช่วงเปลี่ยนผ่าน และแนะนำกรณีศึกษาที่ค้นพบ ซึ่งทาง ม.อ. ต้องเตรียมตัวที่จะออกจากระบบ

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ได้กล่าวขอบคุณวิทยากรทุกท่านที่มาวันนี้ และแต่ละท่านล้วนเป็นคนที่อาจารย์จีระรู้จัก หลักสูตรนี้ไม่ใช่แค่รู้ แต่รู้แล้วเจออุปสรรคให้ Overcome ถ้ารวมพลังมีความเป็นผู้นำเจออุปสรรคแล้วให้เอาชนะให้ได้ และเมื่อออกมาแล้ว ให้สนุกกับการมาเรียนหนังสือ เน้นความสนุกแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เจออุปสรรคและให้เอาชนะให้ได้ ให้แต่ละกลุ่มมีคำถามเตรียมไว้แบบสามารถเป็น Flag ship อย่างน้อยประมาณ 2 อัน อย่ามีเป้าหมายที่แค่อยู่ไปวัน ๆ ควรมี Ambition เอาชนะอุปสรรค ความเป็นผู้นำซ่อนอยู่ข้างใน และให้ทุกท่านกลับไปปลูกฝัง Young Generation ของ ม.อ.ให้ได้

ดร.กฤษณพงศ์ กีรติกร

เรื่องที่จะเล่าต้องเน้นที่บริบทของแต่ละที่

1. สิ่งที่เห็นอันดับแรกคือต้องเข้าใจในบริบท อย่างพระจอมเกล้าเทคโนโลยี ได้ขึ้นมาจากมหาวิทยาลัยเทคนิค ให้ปริญญามากกว่า 30 ปี

2. ขนาดประมาณครึ่งของธรรมศาสตร์ และครึ่งของเชียงใหม่ และ 1 ใน 3 ของ ม.อ. แต่ความซับซ้อนอาจไม่เท่า ม.อ. เนื่องจากเป็น Campus ขนาดใหญ่

ได้ยกตัวอย่างเป็นภาพประกอบคือต้นไม้ เพราะต้นไม้มีราก คือต้องรู้ความเป็นมาและความเป็นไป อย่าง ดร.กฤษณพงศ์ อดีตเป็นวิศวกร แต่ปัจจุบันยังสอนหนังสือ เป็นครูวิทยานิพนธ์ ได้มีการพูดคุยเรื่องการพัฒนาชุมชน และปัจจุบันยังอยู่ใน Ground State

ในเรื่องการเปลี่ยนแปลง ทางวิศวะจะพูดถึงการเปลี่ยนแปลงเทียบกับเวลา เกิดจากการใช้เทคโนโลยีใหม่ หรือกระบวนทัศน์ใหม่ ทุกคนกลัวการเปลี่ยนแปลงหมดเลย เป็นช่วงเก็บเกี่ยว

ต้องมี S curve ตลอดเวลา ไม่เช่นนั้นจะเปลี่ยนแปลงไม่ได้ ซึ่ง S curve ในแต่ละมหาวิทยาลัยไม่เหมือนกัน วิธีการคือต้องพาไปยัง S curve ที่เร็วได้ ให้ผู้บริหารเป็นผู้บริหารที่เร็วที่สามารถลาก S curve ที่ยาวไม่หัวคว่ำ ส่วนปัจจัยที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือ Leader ที่มีแนวคิดในการเปลี่ยนแปลงทุกขณะ

มหาวิทยาลัยพระจอมเกล้าธนบุรี เป็นหนึ่งในสามแคมปัส ที่สอนด้านวิชาชีพชั้นสูงและปริญญาตรี

ความรู้ที่ให้เป็นความรู้ในบริบท 18 ปี และหลังจากนั้นจะมีการเติบโตเร็วมาก มีงานวิจัย มี Campus ใหม่เกิดขึ้น 4 Campus แต่ละที่ทำไม่เหมือนกัน ที่บางมด เน้นการเรียนการสอน ที่บางขุนเทียนเน้น เรื่องงานวิจัย และที่ราชบุรี

ได้ทำงานที่ ม. พระจอมเกล้าธนบุรี มา 44-45 ปี ในช่วงแรกที่เป็นมหาวิทยาลัยเทคนิค คุณค่าอยู่ที่ The train man can wing คือคนที่ได้รับการฝึกจะได้รับอะไร

ปี 2541 เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ได้มองถึงการเปลี่ยนแปลงในช่วง 10 กว่าปี เห็นว่า อาจารย์มีคุณภาพสูงขึ้น นักศึกษาเป็นคนชั้นกลางมากขึ้น รัฐลงทุนสูง ความสะดวกสบายและความพร้อมมีมากขึ้น มีอินเตอร์เน็ต Lap ที่ดี และมีทุนทางสังคมที่สูง ส่วนปัจจัยเสี่ยงคือไม่เห็นคนที่ต่ำต้อยกว่าและไม่คิดช่วยเหลือ ดื่มด่ำความสำเร็จ คิดถึงตนเองมากกว่าส่วนรวม และเสพติด KPI ไม่ยอมคิดที่นอก KPI

ในยุคนี้ได้เข้ามาสู่ยุค Generation เรื่อง Selfie เป็นลักษณะของลูกเสี่ย มีความหลงใหลในตัวตนสูงมาก ยังอยู่กับพ่อแม่ แต่ชอบว่าพ่อแม่

ต้องสู้กับกติกาของรัฐ คือราชการ และรัฐวิสาหกิจ ไม่รู้จักกับองค์กรมหาชน

ในการเปลี่ยนแปลง ความเข้าใจและไม่รู้จะเป็นอุปสรรคสำคัญ การที่ต้องการให้คนเปลี่ยนการกระทำ ต้องให้ Heart กับ Head เปลี่ยน คือว่าทำอะไร ทำไปทำไม และเพราะอะไร ต้องจับมือกับสภาคณาจารย์ ต้องเปลี่ยนเมื่อพร้อม ไม่ปล่อยให้แต่ละคนทำเอง แต่มหาวิทยาลัยช่วยโดยผ่านสภาคณาจารย์ ซึ่งเป็นส่วนสำคัญ

การสื่อสารองค์กรในช่วงเปลี่ยนผ่าน ผู้บริหารสูงสุดต้องลงไปเล่นเอง ให้ปูความคิดคน จะ Communicate กับใครและเมื่อไหร่ ระหว่างอาจารย์และเจ้าหน้าที่จะไม่เหมือนกัน ตัวที่สำคัญอีกอย่างคือสร้างเวทีแนวคิดร่วมกัน ทำสิ่งเกี่ยวกับองค์กรตัวเอง ต้องให้คนพูดเรื่องที่สูงกว่าตัวเองให้ได้ ให้เอาองค์กรเป็นตัวตั้ง ต้องพยายามยกอะไรที่สูงกว่าคน ให้นึกถึงองค์กร และตัวเองให้ได้

มีการสร้าง Change agent ผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นกลุ่มคนอายุประมาณ 30-40 ปี ปัจจุบันกำลังสร้างรุ่นที่ 4-5 แล้ว โดยกลไกการสร้างมีการประชุมระดมสมองทุก 2-3 เดือน ภายใน 3 ปี ทำมาแล้ว 60 กว่าครั้ง การประชุม Track แรกจะเป็นผู้บริหารระดับสูง และมี Change Agent และเชิญตัวแทนจากมหาวิทยาลัย 100-200 คน มองเป้าหมายไปข้างหน้าว่าจะทำอะไร และมีกลุ่มนักคิดที่ทำให้ออกมาเป็นชิ้นงาน มี Flag ship ที่ทุกคนมีส่วนร่วมในการออกแบบมหาวิทยาลัยตัวเอง ดังนั้นการมีส่วนร่วม Strategic plan จึงสำคัญ

มีการบรรยายผู้ทรงคุณวุฒิ มีการประชุมกลุ่มย่อย มี Goal Oriented และ Target Oriented ไม่ใช่ประชุมแก้ปัญหา แต่เน้นการทำอะไรที่เป็น Goal และ Target ปัญหาจะถูกแก้โดยปริยาย เป็นการประชุมแบบ Cross Structure และ Cross Functional

มีการทำ Track 1 และมาทำ Track 2 เจ้าหน้าที่เห็นปัญหาอะไร ติดอะไร ต้องการเครื่องมืออะไร มีหน้าที่บอกฝ่ายบริหาร และฝ่ายบริหารไปสร้างเครื่องมือขับเคลื่อนองค์กร ทำมาแล้ว 21 ครั้ง

Track ที่ 3 เป็น Stakeholder อื่นที่ไม่ใช่มหาวิทยาลัย

มีการประชุมแบบนี้เพื่อก้าวข้ามไปสู่การเปลี่ยนแปลง

18 ปี ที่ผ่านมา 8 ปีแรก มีความคล่องตัวสูงขึ้น และสินทรัพย์รวมมากขึ้น ปริญญาเอกประมาณ 80% ใน 8 ปี งานวิชาการเพิ่มขึ้นเกือบร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่อาจารย์เพิ่ม 10 % มีการจ่ายเงิน 1.5 เท่าของตลาด และมีค่านิยมคือเอาโปรเจคทั้งหลายมาเป็นของมหาวิทยาลัย ให้ทุกคนเอาเงินมากองที่โต๊ะทั้งหมดแล้วก็จะกระจายไปสู่คนอื่น

สิ่งที่ดีคือ ถ้ารวมพลังกันคิด ไม่คิดคนเดียว ไม่ต้องรอ Input จากข้างนอก ทำอย่างไร ให้คนคิดด้วยกันให้นึกถึงองค์กร คิด Cross culture สร้างอนาคตของมหาวิทยาลัย

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

โจทย์ของหลักสูตรนี้ที่ได้รับมา ทั้งอาจารย์จีระ อาจารย์หมอจรัส และ ดร.กฤษณพงศ์ เห็นพร้อมต้องกัน และถ้าออกนอกระบบต้องช่วยมหาวิทยาลัยในอนาคตให้ได้ และ Input ที่ให้ไปเป็น Input มีคุณค่ามหาศาล เป้นระบบของการเมืองที่ไม่ผิดปกติ เป็นการเตรียมตัวน้อยมาก และเมื่อมีกฎหมายออกมาเป็นการ Invest ในเรื่องการเตรียมตัวอย่างมหาศาล

Value Diversity เป็น V ที่มีค่าของพระจอมเกล้าธนบุรี

อย่างหลักสูตรนี้อยากทำให้หลากหลาย Input มาจากข้างบนไม่ได้ต้องมาจากหลาย ๆ ฝ่าย

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

เริ่มด้วยยุทธศาสตร์ที่กล่าวก่อน คือ Long term planning เป็นการมองภาพรวมไปก่อน ได้กล่าวถึงยุทธวิธีที่น่าสนใจมากคือ S curve ตัวเล็ก เกาะเกี่ยวกับ S curve ใหญ่ แต่ S curve มีความสำคัญที่ต้องเกาะเกี่ยวคือคน มียุทธวิธีที่น่าสนใจมากคือการสื่อสารองค์กร ต้องคิดและทำร่วมกัน ไม่มองตนเอง มององค์กรและประเทศชาติเป็นหลัก ยุทธศาสตร์ของ ม.พระจอมเกล้าธนบุรี เลือกความแตกต่าง คือต้องปฏิบัติ อย่างที่เป็นวิศวกร ต้องเรียน 5 ปีเหมือนแพทย์

มีการพูดคุย สื่อสารกัน มีการจัดเป็น Track ต่าง ๆ

ศ.ดร.พงษ์ศักดิ์ อังกสิทธิ์

ก่อนอื่นขอแสดงความยินดีที่รอในพระราชกิจจาที่จะประกาศเร็ว ๆ นี้ เป็นเรื่องที่น่าติดตามและน่าสนใจมาก

ม.เชียงใหม่ ม.อ. ม.ขอนแก่น ตั้งพร้อม ๆ กัน เนื่องจากเป็นมหาวิทยาลัยภูมิภาค

ม.เชียงใหม่มีวิวัฒนาการมากว่า 50 ปี เป็นมหาวิทยาลัย Comprehensive คือเป็นมหาวิทยาลัยสมบูรณ์แบบ

ด้านม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี เป็นมหาวิทยาลัยเฉพาะทาง ใช้การเรียนรู้จากมหาวิทยาลัยเอกชนด้วย ทำไมต้องออก และออกแล้วจะเกิดอะไรขึ้น มีการพูดว่าจะพัฒนาการอะไร

มหาวิทยาลัยแม่โจ้ พยายามศึกษารูปแบบคล้าย ม.อ. มีหลายวิทยาเขต มีการรักษาการอธิการบดีเชิญมาพูดให้ฟัง ดังนี้วิวัฒนาการมีความแตกต่างกันมาก อยากให้มองดูว่ามหาวิทยาลัยไหนเป็นต้นแบบได้บ้าง ทำไมไม่มีวิทยาเขตเป็นคำตอบมาตั้งแต่โบราณ แต่เป็นเรื่องที่อัดอั้นมากเนื่องจาก ม.เชียงใหม่มี พื้นที่อยู่กลางเมือง ความเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของมหาวิทยาลัย

มาร์กาเรต แทตเชอร์ นายกรัฐมนตรีประเทศอังกฤษ ประกาศให้มหาวิทยาลัยออกเพื่อเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐได้หมด ดังนั้นมหาวิทยาลัยในอังกฤษจะแข่งกับอเมริกายังไม่ได้เนื่องจากมีหลายรูปแบบ

กฎหมายฉบับแรกของ ม.เชียงใหม่ ร่างโดย นายวิษณุ เครืองาม มีการตั้งกฎหมาย ส.ส.บอกว่ากฎหมายออกใหม่ต้องนับหนึ่งใหม่หมด ทำให้กลายเป็นเรื่องว่ากฎหมายที่แท้จริงเป็นอย่างไร มีการเข้าสภา และผ่านที่วุฒิสภา มีคนบอกว่ามีการเก็บค่าเล่าเรียนแพงในช่วงนั้น แต่ความจริงแล้วไม่ใช่ประเด็น

มีการเข้าสภา เข้าสภาร่วม แต่ต่อมามีการยุบสภา มีการออกกฎหมายใหม่ ปี 2550 และ ปี 2551 เริ่มใช้เลย ตัวอย่างทรัพย์สินของจุฬาฯ มากสุด เลยขอให้ออกเป็นมหาวิทยาลัยสุดท้ายที่ออกตอนรุ่น 2549

มหาวิทยาลัยสมบูรณ์แบบคืออะไร

ม.เชียงใหม่มีประวัติศาสตร์พอสมควร มีการขอให้เชิญประชุมมหาวิทยาลัยทั้งหมด มีมหาวิทยาลัยที่ตกในสภายังไม่ให้ออกนอกระบบคือ ม.นเรศวร

เมื่อมหาวิทยาลัยออกแล้วจะเป็นอย่างไรบ้าง ในยุคการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนตลอดเวลา อย่าง S curve เรื่อง Knowledge base human resource development การเป็นมหาวิทยาลัยออกนอกระบบเป็นอย่างไร อาจารย์มีความเป็นอิสระสูงมาก ไม่ค่อยห่วงในการอภิปรายเพราะอาจารย์เข้าใจ ไม่กลัวการประเมิน พนักงานต้องใช้เวลา เจ้าหน้าที่ และอาจารย์ต้องใช้เวลา เพราะฐานความรู้ ความเข้าใจสูงมาก

การเปลี่ยนแปลงเศรษฐกิจ และสังคม อยากให้ไปดูบทเฉพาะกาลหน้าสุดท้ายจะทำให้รู้ว่าทำไมต้องออก

ปัจจัยต่าง ๆ ที่มีอิทธิพลมีมากมาย รวมถึงการแข่งขันด้วย

ความเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ

เป้าหมายคือความเป็นเลิศทางวิชาการ เพื่อปรับปรุงคุณภาพการศึกษา จะปรับระบบการบริหารอย่างไรที่อิงกับระบบราชการ

ดังนั้นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐจะเป็นทางเลือกหรือไม่ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราต้องแสวงหา เปรียบเทียบกับการทำให้สมองโปร่งใส โดยการนำออกซิเจนเข้ามากขึ้น

อย่าเรียกว่าเป็นมหาวิทยาลัยนอกระบบ เพราะความจริงเป็นมหาวิทยาลัยในระบบของท่านเองซึ่งแต่ละที่ไม่เหมือนกัน ขึ้นอยู่กับระบบบริหารจัดการจะทำอย่างไร ต้องสร้างระบบขึ้นมา การบริหารงานเป็นเรื่องเชิงรุกว่าจะบริหารอย่างไร และจะดำเนินการอย่างไร

การปรับเปลี่ยน มอ.เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ

  • สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจของโลก
  • การบริหารงานที่เป็นอิสระ
  • เพิ่มประสิทธิภาพ
  • คำนึงถึงความเป็นเลิศในการบริหารและการเรียนการสอน

สิ่งนี้อยากเรียนว่าเป็นความมุ่งหวังที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

ตัวอย่าง ม.เชียงใหม่ การออกนอกระบบ เป็นความก้าวหน้าตามวิถีของเขาอยู่ มีการปรับระบบบริหารตั้งแต่ปี 2551 มีการทำตามสัญญาคือในช่วงเป็นอธิการบดียังไม่ขึ้นค่าเล่าเรียน

วิธีการดูแลตัวเองในอนาคตต้องวางแนวทางตามกลไกที่เขาตั้งเพดานไว้ให้ แต่ไม่หนีจากสิ่งที่เราจะได้

เน้นการควบคุมรายจ่ายและรายงานการเงินทุกเดือน

ประเด็นคือจะมีการบริหารคนอย่างไรให้มีประสิทธิภาพทำตามมาตรฐาน สกอ.ที่บอกไว้ มีการให้ทุนในการไปเรียนต่างประเทศ

การเข้าสู่ตำแหน่ง ผศ. รศ. จะทำอย่างไร เป้าหมายคือการศึกษาเปลี่ยนระบบจาก QA เป็น EdPEx คือ Criteria for Educational Performance Excellence และมีการทำงานวิจัยมากขึ้น

ในส่วนของ ม.อ. พระราชบัญญัติจะมีการกำหนดไว้ในหมวดต่าง ๆ ทุกท่านจะมีส่วนร่วมในการทำ

สิ่งที่สำคัญของการเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ สภามหาวิทยาลัยเป็นองค์กรสูงสุด มีหน้าที่เกือบ 20 ข้อ สภามหาวิทยาลัยจะอนุมัติหลักสูตร จะอนุมัติปริญญา คณาจารย์รู้บทบาทหน้าที่ว่าเป็นอย่างไร มีการพูดจาแบบตรงไปตรงมา มีการทำเป็นกลุ่มเพื่อรับฟังปัญหาให้สัมผัสและพูดคุย บุคลากรมีการปรับเปลี่ยน เงื่อนไขเวลาต้องตัดออก

- การเปลี่ยนแปลงจากระบบราชการเป็นบริหารด้วยตนเอง ต้องช่วยกันและดูว่าใครเป็นอย่างไร

- ผลงานต้องมีความสมดุลซึ่งกันและกัน

- ระบบประเมินต้องโปร่งใสและบอกกันได้

- ระเบียบกฎเกณฑ์ มีการบอกว่าข้อบังคับไหนที่ต้องทำก่อน โดยเฉพาะข้อบังคับการเงินและบุคคล

- การขับเคลื่อนมหาวิทยาลัยต้องสอดคล้องจากบนสู่ล่าง จากล่างสู่การปฏิบัติ

- ดูบทเฉพาะกาล จะบอกว่าผู้บริหารต้องเท่าไหร่ อาจารย์เท่าไหร่ จะออกเมื่อไหร่

ในส่วนของ ม.อ. มีลักษณะที่เป็นตัวตนคือเป็นมหาวิทยาลัยชายทะเล มี 5 วิทยาเขต จะกระจายอำนาจในการบริหารอย่างไร ต้องรับผิดชอบ วิทยาเขตจะ Authorize อย่างไร จะทำอะไรที่สุ่มเสี่ยงก็ให้ปรึกษาหรือบอกกัน อาจารย์ 2,200 คน พนักงาน 8,000 คน สัดส่วน 1 ต่อ 4 เป็นสัดส่วนที่สูงมาก เพราะมหาวิทยาลัยบางแห่งเขาจะมีสัดส่วน 1 :1 หรือ 1:2 นักศึกษามี 36,000 คน

ความมุ่งหวัดของ ม.อ. คาดหวังไว้ว่าจะไปทางไหน นโยบายเป้าหมายของมหาวิทยาลัย การทำงานเชื่อมกับสภา การสร้างความรู้ความเข้าใจกับอาจารย์ นักศึกษา และบุคลากร เป้าหมายสูงสุดของมหาวิทยาลัยเป็นอย่างไร การเปลี่ยนแปลง ต้องเปลี่ยนแปลงเรื่อย ๆ และจะเป็นมหาวิทยาลัยในความคาดหวังไว้อย่างไร

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

คิดว่า Session นี้น่าจะเป็น Inputที่สำคัญเพราะภารกิจ ม.อ. ไม่ใช่เรื่องง่าย ทั้งทาง ม.เทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี และ ม.เชียงใหม่ ก็เป็นตัวอย่างของมหาวิทยาลัยที่ออกนอกระบบทั้งคู่

รศ.เกศินี วิฑูรชาติ

สิ่งที่ มธ.ทำอยู่ขณะนี้กำลังยุ่งอยู่ ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาเช่นเดียวกัน การเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ เริ่มจากการคิดออกแบบตัวเองในการบริหารจัดการไปในทิศทางไหน มีความคล่องตัวอย่างไร เพื่อให้มีความคล่องตัวอย่างรวดเร็ว ตอบสนองต่อภายนอก ไม่ว่าเป็นจำนวนนักศึกษาที่เข้าสู่ระบบน้อยลง และเมื่อประเมินแล้วอยู่ในสถานการณ์ที่มีความเสี่ยง ยังไม่อยู่ในภาวะที่มีรายได้มา Support เพียงพอ และยังต้องเผชิญกับ ASEAN Community จะมีการโยกย้ายอย่างไร เราจะดึงทรัพยากรทางด้านบุคคลมาช่วยอย่างไร เน้นการปรับตัวเพื่อสร้างความเข้มแข็งมากขึ้น นักศึกษามีแนวคิดเปลี่ยนไปไม่อยากเป็นลูกจ้างอยากรวยเร็ว มีการปรับหลักสูตรเรื่อง Entrepreneurship

ความคล่องตัวด้านงบประมาณ เช่น ได้เงินมา 4,000 ล้านบาท ต้องวางแผนการใช้จ่าย มี Cash flow อย่างไร มีการบริหารจัดการเงินอาจจ้างบริษัทหลักทรัพย์มาจัดการกองทุนช่วยในการบริหาร ต้องไม่ทำให้เงินเกิดการศูนย์เปล่า และเมื่อเม็ดเงินบริหารจัดการที่ดีจะก่อให้เกิดการประหยัดและจัดเก็บได้ไม่ส่งคืน ซึ่งการทำได้ดีจะเป็นเรื่องการสร้างความท้าทายของมหาวิทยาลัย ต้องบริหารด้วยการมองประสิทธิผล ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ต้องสื่อสารให้เกิดความเข้าใจ ต้อง Compliance ตามกฎระเบียบ และกฎหมาย ต้องมีการเอาใจใส่ในเรื่องนี้ มีอำนาจอนุมัติเท่าไหร่ มีการโยกย้ายเงินหรือไม่ มีหน้าที่ในการสอบสวน ตั้งกรรมการ โยกย้ายให้เกิดการคล่องตัวในการสอบสวน สร้างหน่วยงานที่มิใช่ราชการ มีระเบียบการบริหารงานที่คล่องตัว ผ่านการรักษาพยาบาลและการประกันสังคม ทำตามกรรมการ ไล่ไปเรื่อย ๆ

สิ่งที่เราเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับและให้มหาวิทยาลัยก้าวหน้าและแข่งขันได้ จะทำอย่างไร มาพร้อมกับความรับผิดชอบของผู้บริหารและความเสี่ยงทีต้องดูว่ามีประเด็นความเสี่ยงอะไรที่เราไม่สามารถบรรลุตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดและเรื่องต่าง ๆ

สภามหาวิทยาลัยจะพยายามลดขนาดลงทั้งสภานำร่องเดิมจาก 34 คน เหลือ 28 คน และกำหนดองค์ประกอบเป็นคนนอกมากกว่าคนไน คนนอก 16 คน คนใน 12 คน คนนอกเป็นนายกสมาคมนักศึกษาเก่าเป็นองค์ประกอบสภาฯ ด้วย นอกจากนั้นเป็นผู้แทนสายสนับสนุน และสายต่าง ๆ เท่านั้น กรรมการบริหารมหาวิทยาลัย เดิมมี 55 คน ของใหม่เหลือ 40 คน สรุปคือมีการรวบรวมหน่วยงานต่าง ๆ เข้าด้วยกัน มีการดึง Input จากภายนอกมาที่มหาวิทยาลัย เดิมมีกลไกที่ให้ความสำคัญในด้านการประเมินต่าง ๆ โดยสภามหาวิทยาลัยเป็นผู้ประเมิน โดยไม่มีกฎหมายกำหนด ต้องมีการรายงานทีมีความชัดเจนมากขึ้น มีความรับผิดชอบชัดเจนผ่านกลไกประเมินมากขึ้น

ที่ ม.ธ. มีการขยายไปวิทยาเขตต่าง ๆ อาจทำให้กินทรัพยากรที่มากแล้วเราไม่ได้มีทรัพยากรที่สามารถบริหารได้มากขนาดนั้น ประเด็นสำคัญอยู่ที่อธิการคือถ้าอธิการเคลื่อนไปทางใดทิศทางของมหาวิทยาลัยก็จะเคลื่อนไปทางนั้น ผู้บริหาร จึงมีความสำคัญในการประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง

การออกนอกระบบ โดยการรวมคณะต่าง ๆ เข้าด้วยกันเป็นเรื่องยาก จึงมองไปที่การรวมภาควิชาแทนมากกว่า เช่นคณะศิลปะศาสตร์ หรือคณะวิทยาศาสตร์เป็นต้น ทำให้ต้องกลับมาคิดอีกครั้ง

การให้ความสำคัญกับเรื่อง International ม.ธ.เป็นมหาวิทยาลัยแห่งแรกที่ออกเป็นภาษาอังกฤษเข่น B.E และ B.B.A ทำให้มีนักศึกษาต่างชาติจำนวนมาก

มี Area Study มากทำให้มีการบริหารจัดการทรัพยากรมีปัญหามากเช่นกัน จึงต้องมีการประหยัดทรัพยากร มีการบัญชี ทำการเงินเอง มีการกำหนดการทำงานหน้าบ้าน และให้มีการทำงานหลังบ้านร่วมกัน ดึงการทำงานเข้ามาที่ส่วนกลางเรียกว่า Cluster เพื่อจัดทำบัญชี การเงิน พัสดุ จัดซื้อ จัดจ้างให้ เป็นตัวต้นแบบในการดึงคณะอื่น ๆ ที่ใหญ่ขึ้น ทุกวันลงบัญชีเพียงแค่รับอะไร เท่าไหร่ จ่ายเท่าไหร่ และทางส่วนกลางจะทำเป็นงบรวมอีกครั้ง แล้วทำให้งบเสร็จทันเวลา

มี Degree Program ถึง 281 Degree เป็นระดับปริญญาตรี 122 ส่วนที่เหลือเป็นระดับปริญญาโทและปริญญาเอก มีจำนวนนักศึกษา 36,000 คน และเป็นนักศึกษาปริญาตรีจำนวนเยอะมาก แต่ปริญญาโทและปริญญาเอกน้อยคิดเป็น 20-25% แต่เป้าหมายของมหาวิทยาลัยอยากเห็นปริญญาโทและเอก 40 % และปริญญาตรี 60%

การปรับตัวเป็นมหาวิทยาลัยกำกับของรัฐต้องมุ่งมั่นให้เป็นชื่อเสียง เป็นมหาวิทยาลัยเพื่อประชาชน สามารถตอบโจทย์ประชาชนเป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้นการปรับโครงสร้าง พัฒนาบุคลากร ปรับเรื่องต่าง ๆ จึงเป็นเรื่องสำคัญ

การปรับโครงสร้างที่ใหญ่ ๆ กลุ่มจัดการศึกษาหรือคณะที่จัดการทั้งหลาย แบ่งเป็น การศึกษา การวิจัย บริการและวิสาหกิจต่าง ๆ สำนักพิมพ์ ศูนย์หนังสือ TU-RAC และการสนับสนุนการบริการทางวิชาการและบริหารต่าง ๆ เช่น ทะเบียน ห้องสมุด กองต่าง ๆ (กลุ่มนี้อยู่ในอำนาจของอธิการบดีในการแต่งตั้งผู้อำนวยการกอง ฯลฯ ผู้อำนวยการต้องผ่านกระบวนการสรรหา และเมื่ออออกนอกระบบมีการให้ได้รับการแต่งตั้งจากอธิการบดี และเป็นกลุ่มที่อธิการบดีต้องรับผิดชอบ มีหน้าที่ในการดูแลว่าจะเอาใครมาเป็นผู้บริหารตรงนี้และระยเวลา Term เป็นอย่างไร)

มีการยุดรวมสถาบัน เช่น สถาบันทรัพยากรมนุษย์ และสำนักเสริม แต่หน้าที่ในการดำเนินการยังเหมือนเดิม แต่แง่การบริหารควบรวมเข้าด้วยกัน นอกจากนี้มีอีกหลายส่วนเป็นส่วนย่อยๆ

มีการควบรวมสำนักพัฒนาวิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยีชั้นสูง เพื่อประโยชน์ในการทำการวิจัย และบ่มเพาะมากขึ้น มีการทำบัญชีของตัวเอง ซึ่งเมื่อสิ่งที่คิดมีประสิทธิภาพจะขยายไปสู่ส่วนต่าง ๆ ได้มากขึ้น เน้นการทำงานให้คณะมีการทำงานแบบบูรณาการ มีการพูดคุยมากขึ้น

ด้านงบประมาณการเงิน เพิ่มงบด้านการบริหารการเงิน ความยากจนและร่ำรวยไม่เท่าเทียมกัน มีการเอาเงินและแต่ละคณะไปหาผลประโยชน์เพื่อรวมศูนย์ให้มหาวิทยาลัยมีการลงทุน มีการจัด Port การลงทุนเพิ่มเติม ดึงทุกคณะมาทำงานร่วมกันเงินที่ใช้ควรมีเท่าไหร่ จะเป็นการมีเงินในกระดาษเท่านั้นแต่ตัวเงินไม่ได้ให้คณะถือเท่านั้น

การออกนอกระบบทำให้เราสามารถกำหนดอัตราค่าตอบแทน ซึ่งแทนที่เราจะจ่ายในอัตราที่กำหนดในราชการ เราจะมีการคิดค่าตอบแทนในอัตราที่เหมาะสม มีการยืดหยุ่นมากขึ้น ต้องการให้แตกต่าง เด็กคิดเป็นทำเป็น มีการฝึกอบรม บุคลากรทั้งหลายทั้งปวง สร้างความแตกต่าง คิดแนวทางของ TU Star ขึ้นมา

การทำ Active Learning จะกระจายไปได้อย่างรวดเร็ว นอกจากนี้ มธ. ตั้งเป้าที่ทำให้โดดเด่นคือสร้างบัณฑิตให้เป็น Great สร้างบัณฑิตตามที่เห็นคือ

Global Mindset มีเสาหลักที่นักศึกษาต้องเรียนรู้อย่างไรบ้าง มีบรรยากาศการเรียนรู้ มีการสื่อสาร เรียนผ่าน Action ผ่านละคร ผ่านบทบาทสมมุติต่าง ๆ มีความเป็นนานาชาติอย่างไร มีอาจารย์ชาวต่างชาติประมาณ 20%

ดร.นิธินันท์ วิศเวศวร

แม้ว่าไม่ได้เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐในเบื้องต้น แต่เรามี TEAM ship คือมีการประชุมผู้บริหารอย่างสม่ำเสมอ มีการหารือ และชื่นชมทีมที่ให้ความเคารพด้วย

สิ่งที่ทำให้เดินไปได้คือ

1. Leadership

2. Teamship

3. Strategy

การเป็นมหาวิทยาลัยเพื่อประชาชน เพื่องานวิจัย และนานาชาติ การเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับมีผลหรือไม่ในการบริหารคู่กับประเทศไทย

การมีโครงการนานาชาติ เริ่มมีความเปลี่ยนแปลงอย่างไร

- ค่าเล่าเรียน Inter แพงกว่าธรรมดา เงินต่างกันประมาณ 6 เท่า มีความคู่ขนานกันมานานในช่วงระยะเวลา 20 ปี

ความรู้สึกของผู้ที่ปฏิบัติงานไม่ค่อยยากมากนัก สิ่งที่หนักคือระเบียบ การปรับโครงสร้างองค์กร และหน่วยงาน

การประหยัดงบประมาณไม่เกิดขึ้น ซึ่งเราสามารถประหยัดงบประมาณได้มากกว่านี้ ไม่ทำให้การต่างประเทศด้อยลง เป็นข้อดีที่อธิการบดีได้รับทราบข้อมูลเพื่ออนุมัติคนไปต่างประเทศ

การฝึกเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ ไม่ได้ทำเรื่องต่างประเทศและหลักสูตรนานาชาติเท่านั้น แต่ละคณะสามารถบริหารจัดการความร่วมมือกับต่างประเทศได้เอง มีหลักสูตรที่จะบริหารไปได้ตามกรอบของมหาวิทยาลัย ผู้ทำหน้าที่สนับสนุนมีความสำคัญมาก ต้องมีการแลกเปลี่ยนวิทยากร ด้านวิทยาการ

การแลกเปลี่ยนนักศึกษาอาจมีผลกระทบกับงบประมาณ มีกองทุนแลกเปลี่ยนนักศึกษา เงินเข้ากองทุนแลกเปลี่ยนนักศึกษา ไม่เป็นภาระของคณะและอาจารย์มหาวิทยาลัยด้วย ในระดับคณะเองมีกองทุนของเขาเอง อาจารย์สามารถจัดสรรเป็นกองทุนทางการศึกษาได้ด้วย เงินที่จัดสรรสามารถให้นักศึกษาต่าง ๆ ให้แต่ละคณะมีสิทธิในการคัดเลือกนักศึกษาที่เข้ามาเอง มีการให้ทุนทางการศึกษาที่เน้นความครอบคลุมทั้งนักศึกษาต่างประเทศและอาจารย์เป็นต้น

กระบวนการเทียบโอนวิชาก็เป็นของคณะเช่นกัน เป็นตามเกณฑ์หลักสูตรของแต่ละคณะได้ ดังนั้นความเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับไม่เป็นอุปสรรคแต่เอื้อต่อการพัฒนาที่รวดเร็วมากยิ่งขึ้น คล่องตัวขึ้น มีการ Training the trainer อาทิ คณะศึกษาศาสตร์ร่วมกับนิวซีแลนด์ Train ผู้อำนวยการโรงเรียนในอนาคตเป็นต้น แสดงถึงประโยชน์ที่ได้ไม่เฉพาะมหาวิทยาลัยแต่เป็นประโยชน์ต่อภาพรวมทั้งประเทศทั้งหมด

การเรียนรู้เหล่านี้จึงเป็นเรื่องของความท้าทาย มีจุดบางอย่างที่เราควรหยิบสิ่งนั้นเป็นจุดเด่นของมหาวิทยาลัย แล้วเอาสิ่งนี้ไปตอบโจทย์สังคม อีก 5 ปีข้างหน้าประเทศต้องการอะไร หลักสูตรแบบไหน สามารถนำวิชาไปทำมาหากินได้หรือไม่ เป็นความท้าทายที่ทุกคนต้องตอบ

ตัวอย่าง ที่นอร์เวย์บอกว่าค่าแรงของช่างไฟ ช่างประปา มากกว่าค่าตอบแทนของคนที่จบมหาวิทยาลัยด้วยซ้ำ ทำอย่างไรให้ปลอดภัยและตอบโจทย์สังคม ดังนั้นการเรียนรู้แบบ Two way เป็นสำคัญ ตอบโจทย์ และสนับสนุนให้เรียนรู้กับต่างชาติ ดังนั้น มหาวิทยาลัยควรทำหน้าที่ในการจัดหางบประมาณต่าง ๆ เพื่อรองรับ เพื่อให้เกิดการพัฒนามากยิ่งขึ้น และประเด็นสำคัญที่อยากฝากไว้คือ ทัศนคติและMindset ต่าง ๆ การพัฒนาบุลากร ต้องมองกลับว่าทำอย่างไรให้เกิดการเรียนรู้ สนับสนุนให้ออกไปทำงานกับคนอื่นบ้าง เช่นส่ง Cream ของมหาวิทยาลัยไปทำงานกับต่างประเทศ กระจายกันไป ให้เขาออกไป เจออะไรใหม่ ๆ และปรับตัวเองได้ จะพบว่าหลายคนที่กลับมา มีความเปลี่ยนแปลงชัดเจนและอยากปรับปรุงอะไรบางอย่างที่หน่วยงานมี เป็น Synergy ที่เสริมหน่วยงานให้ดีขึ้น สรุปคือไม่ใช่เรื่องภาษา แต่เป็นเรื่อง Skill

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ความเข้าใจใน ม.อ.ทุกระดับ ต้องเปลี่ยน Complexity เป็น Simplicity และการสื่อสารเป็นความสำคัญ เป็น Opportunity ที่เราต้องรวมพลังกันสู่การเปลี่ยนแปลงในอนาคต แล้วเอา 3 กรณีคือ ธนบุรี เชียงใหม่ และม.อ.มาผสานกัน ลูกค้าในอนาคตต้องมาจากต่างประเทศ แค่มา ม.อ. ปีละ 5,000 คน ม.อ. ก็สามารถอยู่ได้แล้ว อยากให้ ม.อ. นำมาปรับใช้ ต้องกระจาย Empowerment และ Autonomous ให้ทุกคนมีส่วนร่วม จากการดู Case ม.อ. มี Opportunities มากมาย

หลักสูตรการบริหาร Mindset และการบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นหัวข้อที่สำคัญ ถ้าทำอยู่ร่วมกับนานาชาติได้สำเร็จ เราก็จะอยู่รอด

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

เริ่มต้นจากการดูรากแล้วขึ้นไปสู่ยอด ต้นไม้ของ ดร.กฤษณพงศ์ เป็น S curve และมี แขนงแยกเป็น S cure เล็ก ๆ มีคณบดีรับผิดชอบคนละกิ่ง 2 กิ่งก็ชนะอุปสรรคได้ สร้างบัณฑิตมีคุณภาพมากขึ้น

ดร.นิธินันท์ มองเรื่อง Leadership Teamship และ Strategy

รศ.เกศินี เน้นเรื่องความคล่องตัว และงบประมาณ มีการวางแผนทางการเงิน สามารถจ้างบริษัทที่ปรึกษาได้ แต่มหาวิทยาลัยต้องมีการควบคุมอย่างใกล้ชิด เน้นเรื่องการบริหารการเงิน และระเบียบพัสดุ ต้องมีเรื่อง Vision Mission

ดร.พงษ์ศักดิ์ เน้นการทำงานเป็นอิสระมากขึ้น มีความเป็นเลิศมากขึ้น

ทุกท่านพูดเรื่องการสื่อสารองค์กรเหมือนกัน ต้องเน้นเรื่องประสิทธิภาพ และความรับผิดชอบ ยุทธศาสตร์การเป็น World Class University

การทำงานคู่ขนานเพื่อไม่ให้การออกนอกระบบพบอุปสรรคมากไป ยุทธวิธืคือศึกษากฎหมาย พระราชบัญญัติ แล้วดูรากตัวเอง ศึกษากฎ แล้วแสวงหาความร่วมมือ หาภาคีเครือข่าย

เรื่องการแลกเปลี่ยนนักศึกษา มีการปฏิบัติแบบ Flag ship หลายธง และมาสู่เรื่องการทำงานเอาชนะอุปสรรค และความต่อเนื่อง

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1. เวลาที่ออกนอกระบบแล้วเรื่องการกระจายอำนาจ ความจำเป็นที่สุดคือตัวผู้นำ ทางระบบวิทยาเขต เมื่อกระจายอำนาจไปแล้ว แต่ผู้บริหารไม่มีความเป็นผู้นำขององค์กรจะมีผลกระทบต่อการขับเคลื่อนไป คราวนี้จะมีวิธีการ Balance และตรวจสอบได้อย่างไร คือเมื่อจะออกนอกระบบ เมือผลลัพธ์ไม่มีประสิทธิภาพมีแนวทางการทบทวนผู้บริหารมากน้อยแค่ไหน

ตอบ ดร.กฤษณพงศ์ ถ้ารองอธิการบดีตั้งโดยอธิการบดี ก็ให้อธิการบดีเอาออกได้ ใช้ Performance Agreement ในการกำกับ ดู Strategic KPI ,Strategic Project , Competency ของผู้บริหาร (เป็นตัว Leadership ประเมิน 360 องศาจะดูว่าผู้บริหารทำได้หรือไม่ได้) จะมีการสอบถามปัญหาก่อนว่าติดที่อะไร ไม่ได้จ้องเล่นงานอย่างเดียว

รศ.เกศินี ต้องดูเป้าหมายของมหาวิทยาลัย จะมีการดำเนินการอย่างไร การแต่งตั้งจากสภามหาวิทยาลัย ต้องมีการ Present ว่าจะดำเนินการอย่างไร มี KPI ตรวจสอบ มีความชัดเจนในการทำงาน ตัวชี้วัด ทั้งสิ่งที่เขาทำและมหาวิทยาลัยต้องการ ทำแล้วมีการรายงานและต้องมีการติดตามและประเมิน จะทำให้ปัญหาเบาบางลง และอาจไปช่วยเหลือด้วย

ต้องช่วยแก้ปัญหาอย่างทันท่วงที

ดร.พงษ์ศักดิ์ อำนาจที่ให้ไปจะกลับมาที่อธิการบดี ดังนั้นการกำหนดกรอบต่าง ๆ ต้องไปดูบริบทในแต่ละพื้นที่ มีภาระงาน ภาระหน้าที่ความรับผิดชอบ เมื่อได้อธิการบดี 1 คนจะได้รองอธิการบดีตามา ในเรื่องกระจายอำนาจ เมื่อเป็น Autonomous เป็นเรื่องความคล่องตัว แต่ต้องมีเรื่อง Accountability ด้วย อย่าใช้ปากเปล่า ต้องมีหลักฐาน สภาต้องเห็นด้วย ต้องดูด้วย ทุกอย่างที่เป็น Autonomous สามารถปรับปรุงได้ เรื่องการเงินต้องวางในแผนงบประมาณ การใช้ อย่างที่ มช. มี Enouncement fund ทำอย่างไรได้อย่างมี Autonomy โดยสมควร คือการเงินทำอย่างไรให้มีการตรวจสอบได้ตลอด มีคณะกรรมการตรวจสอบเข้ามา อาทิ สตง. หรือมีมหาวิทยาลัยสามารถตั้งบริษัทได้ และร่วมลงทุนได้ ให้มีการวางนโยบาย 3- 5 ปี มีการทำนโยบายให้ชัดเจน ดังนั้นทีมของอธิการบดีต้องไปด้วยกัน และอธิการบดีควรได้มีโอกาสคุยกับคณบดีด้วย เพราะมีบางอย่างที่ไม่สามารถตอบสนองได้ ให้ไปดูที่บทเฉพาะกาล

เมื่อ Mindset ของคนเป็นราชการ บริหารแบบราชการปรับไม่ได้ ยิ่งคนยึดกับราชการยิ่งมีปัญหา แต่เมื่อบอกว่าเอางานเป็นหลัก เป้าหมายเป็นหลักอย่างนี้ไปได้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์ จากที่พูดเรื่อง Young Generation เน้นการเอาความหลากหลายเป็นพลัง ทำอย่างไรให้มี Empower ให้ Young PhD. ขึ้นมามีส่วนร่วมจะได้พลังงข้างล่างขึ้นมา

2. การยึดถือยังติดระบบจัดซื้อจัดจ้างอยู่ ทำให้ได้ของไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นมีแนวทางอย่างไรให้การจัดซื้อจัดจ้างไม่มีปัญหาในอนาคต แม้กระทั่งงานวิจัยก็ยังไม่ค่อยมีใครอยากเอา คณบดีไม่กล้า Exercise Autonomous จะทำให้เขาอยู่ใน Comfort zone หมด

ตอบ ดร.พงษ์ศักดิ์ กล่าวว่าที่ มช. ทุกวันนี้ยังเป็นปัญหาอยู่เช่นกัน ให้ยึดที่เจตนารมณ์เป็นเรื่องใหญ่ เน้นการสื่อสารและทำความเข้าใจกับผู้ร่วมงาน ตัวอย่างเช่นให้คนขับรถ ส่งหนังสือด้วย จะทำอย่างไร ต้องคุมตรงนี้และดูเจตนารมณ์ว่าเป็นอย่างไร ยกเลิก E-Auction ให้เป็น E-Meeting ระเบียบเหล่านี้ให้ปรึกษาจากคนที่คิดว่ามีปัญหา เพียงแค่ Autonomous ได้ทำงานหรือไปเที่ยว

Comfort zone หรือ Safety zone อยู่ในการไว้ใจกับคนของเรา ดังนั้นต้องบอกคนที่อยู่กับเราให้เป็น Professional ต้องรู้กฎหมายให้ทัน ถ้าไม่รู้ก็ไป Train เพิ่มเติม

กระบวนการสรรหาครบถ้วนหรือไม่ ต้องอาศัยการไว้ใจ ให้เขาไป Train และให้ Trainเราด้วย

รศ.เกศินี เรื่องบุคลากรที่จะช่วยเราต้องให้เขามีความรู้ หากรรมวิธีฝึกอบรมให้เขาเข้าใจจริง ต้องช่วยคนระดับคณะให้มีความรู้ด้วย ต้องเรียนรู้และศึกษาพอสมควร ส่วนเลขานุการคณะต้องมีความรู้ และรอบคอบด้วย ระเบียบผู้มีอำนาจต้อง 3 คน และเซ็นออกได้ต้องอย่างน้อย 2 คน ผู้บริหารบางคนไม่ได้ดู ดังนั้นเลขานุการคณะต้องดู

3. การให้เงินเดือนได้ 2.6 เท่าทำได้อย่างไร การออกนอกระบบคือยุบรวม ควบรวม ปรับเปลี่ยนองค์กร จะลดปัญหาที่เกิดจากการยุบรวม ควบรวมและปรับเปลี่ยนอย่างไร

4. สิ่งที่วิทยากรสะท้อนให้เห็น จะสะท้อนให้เห็นคุณค่าของ ม.อ. เอง เช่นมีหลายวิทยาเขต เป็นจุดเด่น ไม่ใช่จุดด้อย สิ่งทีสร้างงกฎกติกา อาจมองมหาวิทยาลัยในภาพรวมอย่างเดียว

มธ. มีการบริหาร 1 คณะ ใน 2 วิทยาเขต เป็นเรื่องน่าสนใจมาก มีวิธีคิดและแง่มุมนี้อย่างไร

ตอบ ดร.กฤษณพงษ์ อย่าง ม.เทคโนพระจอมเกล้าธนบุรี ทำร่วมกับเอกชนมาแล้วกว่า 40 ปี มีระเบียบการรับงาน แยกกันระหว่างงานวิจัยและงานการค้า และจะ Facilitate อาจารย์และเจ้าหน้าที่ให้นำโปรเจคผ่านมหาวิทยาลัยและให้ใช้งบประมาณได้หมด หรืออาจออกไปข้างนอกมหาวิทยาลัยก็ได้เพราะอยู่ในสัญญา แต่ละส่วนจะได้เท่าไหร่ แบ่งออกมาเลย ทุกคนทำด้วยความสบายใจ เพราะเป็นเงินหลวง ประเด็นที่อยากฝากไว้คือเลิกคิดเอาเงินจากรัฐเพราะรัฐไม่มีเงิน ทำไมไม่ใช้สติปัญญาช่วยตนเองด้วยมากที่สุด สร้าง Platform ให้คนแสดงความดี และภายในตั้งแต่ปี 2541 รายได้มหาวิทยาลัยรัฐให้ 2 บาทเราหาได้ 1 บาท แต่ได้ปรับเป็น รัฐให้ 1 บาท เราหาได้ 2 บาทเป็นต้น จะไม่ขึ้นค่าเล่าเรียนเด็ดขาด แต่รายได้มาจากอาจารย์มหาวิทยาลัย Pass Course เข้ามา เวลา Debate ต้องทำในที่สาธารณะแล้วสิ่งดีจะออกมาจากองค์กร

รศ.เกศินี ด้านการควบรวมต่าง ๆ อย่างงาน 60 งาน เหลือ 45 งาน สิ่งหนึ่งที่ทำได้เพราะส่วนหนึ่งเกิดจากช่วงเวลาที่คนต้องเข้าใจด้วย แล้วเขาได้รับรู้การเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น และ มอ.คิดจะทำอะไรต้องเตรียมความพร้อม และลุย ต้องมีเหตุผล คุยแล้วให้เอาเข้าสภามหาวิทยาลัย และเมื่อสภาอนุมัติตามรูปแบบก็จบ เพื่อไม่ให้เร่งรีบเกินไป คือถ้าผู้บริหารยังไม่หมดวาระก็ทำสภาพนี้ไปก่อนจนกว่าจะหมดวาระ ส่วนผู้บริหารคนใหม่ก็เปลี่ยนแปลงได้ ด้านงบประมาณ จะมีธุรการรวม เงินถูกส่งไปที่ส่วนกลางตรงนั้น

การมีหลาย Campus มีท่าพระจันทร์ รังสิต และลำปาง คณะจะรับผิดชอบด้วยมาตรฐานอย่างเดียวกัน ครูคนเดียวกัน ช่วยให้ไม่มีปํญหา

ดร.นิธินันท์ เรียกคณะว่าศูนย์ ทีมผู้บริหารเป็นชุดเดียวกัน นักศึกษาสอบวันเดียวกัน ชุดเดียวกัน เวลาเดียวกัน เจ้าหน้าที่ต้องมีเวลา

ฝ่ายวิเทศสัมพันธ์ ทำงานกับต่างประเทศ ต้องเป็น 24 /7 ต้องเปลี่ยนวิธีคิดว่าเวลาจากการทำงานไม่ใข่เวลานั้น อีกเรื่องคือเจ้าหน้าที่คนที่เข้ามาถูกคาดหวังในการทำงานให้มาก แต่จะค่อย ๆ Blend กันเอง เพียงแค่ใช้เวลา 5ปีแล้ว ผู้บริหารติ้งใช้สถานการ์ณแบบเดิม

นพ.บุญประเสริฐ กล่าวว่า สิ่งที่จะเกิดในวันนี้น่าจะไปต่อ และเมื่อฟังในวันนี้จะยิ่งตอกย้ำ และเชื่อว่าไม่หวั่นไหวในการออกนอกระบบ และให้เชื่อว่ามันดีก็จะไป แล้วเราจะได้อะไรจากการที่ ม.อ. เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ ให้ถามใหม่ว่าเราจะถือโอกาสให้ม.อ. Achieve สิ่งที่เราทำ ก้าวไปสู่โอกาสของโลกได้อย่างไร และจะ Contribute ให้คนทำสิ่งเหล่านี้ได้อย่างไร ให้สิ่งที่เป็น Ideal หรือสิ่งที่อยากเห็น และดูแลคนของเราให้ดี มีความสุขและอยากทำงานได้ดี แต่ที่สำคัญต้องเชื่อและไม่หวั่นไหว โชคดีที่เห็นคนทำมาแล้ว เพียงแค่สิ่งที่เราอาจไม่เหมือนกัน เชื่อว่าเป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำในระดับอาเซียน แต่เราจะไปได้เมื่อไร พวกเรามีหน้าที่ทำให้คนของเราทำงานได้ แล้วเงินค่อยตามมา เชื่อว่าคนมีความสามารถ และเมื่อมีปัญหาก็มีหลักพิงค่อยช่วยให้คำปรึกษาและแนะนำเราได้อย่างดี เสนอว่า ในรุ่น 1 และรุ่น 2 เมื่ออบรมแล้วมาคุยกันว่าจะพัฒนามหาวิทยาลัยต่อไปอย่างไร


โปรดคลิกที่ลิ้งค์นี้เพื่อติดตามข่าวหลักสูตร

http://www.gotoknow.org/posts/608349

ที่มา: FIHRD-Chira Academy Newsletter รายปักษ์. ประจำวันที่ 14-29 มิถุนายน 2559

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Chira Academy



ความเห็น (1)

นายสมคิด ประดิษฐ์เสรี
IP: xxx.68.6.74
เขียนเมื่อ 

การเรียนรู้ช่วงที่ 6 ที่ศูนย์ฝึกอบรมบางปะกง วันที่ 1-3 มิ.ย.59

การศึกษาดูงานที่นิคมอุตสาหกรรมอมตะนคร

โดยส่วนตัวได้ติดตามผลงานของคุณวิกรมฯ มาอย่างต่อเนื่อง นับเป็นบุคคลที่หาได้ยากมากในสังคมไทยปัจจุบัน ด้วยวิธีคิดที่ทันสมัย ใส่ใจต่อสิ่งรอบข้าง และที่สำคัญคือการรู้จักแบ่งปัน สามารถนำมาเป็นแบบอย่างสำหรับนักบริหารได้เป็นอย่างดี การพัฒนาเขตอุตสาหกรรม เป้นเรื่องที่ต้องกระทบกับระบบนิเวศน์โดยรอบมาก หากไม่มีการบริหารจัดการที่ถูกต้อง จะเป็นการยากที่จะยืนหยัดได้ยาวนาน เป็นเล็งเห็นถึงวิสัยทัศน์และความยั่งยืน ที่ผู้บริหารให้ความสำคัญเป็นอันดับต้นๆ ความยิ่งใหญ่ที่เกิดขึ้นของ อมตะนคร เกิดจากการเลือกที่ใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด ดังจะเห็นได้จากการดึงผู้ที่ศักยภาพสูงมาบริหารงานในแต่ละช่วงเวลา เป็นต้น หากสามารถใช้คนอื่นทำงานแทนได้นับว่าเป็นผู้บริหารที่แท้จริง

Life Coach for happiness and success

เห็น Style การสอนของ โค๊ช มืออาชีพ อย่าง พี่ Jimi รู้สึกน่าทึ่งมาก จากคนที่ไม่กล้าแม้แต่การแสดงออก กลับเปลี่ยนเป็นผู้ฝึกสอนโค๊ชได้ ทำให้เข้าใจว่า ทุกสิ่งสามารถเรียนรู้ได้ ถ้าเราสามารถก้าวข้ามอุปสรรคต่างๆ การทำงานที่ไม่เหมือนการทำงาน นับเป็นจุดที่ทำให้ผมมีความคิดใหม่ๆในการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานที่เคยเป็นได้ดีทีเดียว การถ่านทอดความรู้สึกโดยที่ไม่ต้องใช้คำพูด แต่อาศัยการแสดงออก Body language อาจจะเป็นเรื่องยากสำหรับนักบริหาร เนื่องจากต้องวางฟอร์มและติดกรอบมากเกินไป การกระทำจึงไม่ออกจากใจ เหมือนกับฝืนทำมากกว่า

การนำเสนอโครงงานพัฒนา กฟผ

ผมว่าเป็นส่วนที่ช่วยให้พวกเรามีการรวมพลังและนำเอาศักยภาพที่มีในแต่ละคน มาช่วยพัฒนาโครงการ แม้ว่าจะมีความกดดันบ้างก็ตาม ผู้บริหารที่ดีจะต้องก้าวข้ามความกดดันได้ หลายๆข้อเสนอแนะ ทั้งจาก อาจารย์ และผู้บริหารระดับของ กฟผ ล้วนเป้นประโยชน์ต่อ กฟผ ใน อนาคต ทั้งสิ้น ที่สำคัญคือการสานต่อเพื่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างเป็นรูปธรรมเท่านั้นเอง