อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์
มาตรฐาน ISO เป็นมาตรฐานที่ได้รับการยอมรับในระดับโลก เมื่อ ISO ออกมาตรฐานสำหรับชี้แนะการบริหารโครงการออกมาเรียกว่า ISO 21500: Guidelines to Project Management เมื่อปลายปี 2012 เพิ่มเติมจาก
- ISO 10006: 2003 Quality Management Systems- Guidelines for Quality Management in Project
- มาตรฐาน ISO 10007: Quality Management Systems- Guidelines for Configuration Management และ
- ISO 21000: 2009,Risk Management – Principles and Guidelines
มาตรฐาน ISO 21500 จึงอยู่ในกลุ่มมาตรฐานที่จะเป็น platform สำหรับใช้เป็นจุดเริ่มต้นขั้นพื้นฐาน (baseline) ของการบริหารโครงการ ที่
- พิจารณาจากพัฒนาการล่าสุดของการบริหารโครงการในระดับระหว่างประเทศ
- ใช้เป็นแนวปฏิบัติที่ดีของโครงการต่างๆได้ เพราะได้รับการยอมรับทั่วโลก
- ไม่ได้ทดแทนมาตรฐาน ISO อื่นที่มีอยู่แล้ว
- เน้นความยืดหยุ่นให้ใช้ได้กับโครงการลักษณะต่างๆอย่างกว้างขวาง
- เน้นการกำกับกระบวนการว่าควรจะมีอะไรบ้าง
ดังนั้น ประโยชน์ที่เด่นชัดของ ISO 21500 แนวพึงปฏิบัติในการบริหารโครงการ ก็คือ
- มีตัวช่วยในการถ่ายโอนองค์ความรู้ระหว่างโครงการและระหว่างองค์กร ซึ่งควรจะมีผลให้การส่งมอบผลผลิตของโครงการพัฒนาดีขึ้น
- อำนวยความสะดวกด้วยการชี้กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ อันเนื่องมาจากการบริหารโครงการที่มีความสอดคล้องกัน
- ทำให้กิจการข้ามชาติสามารถประมาณกระบวนการและระบบงานในการบริหารโครงการเข้าด้วยกัน
- สามารถอำนวยความสะดวกในการถ่ายโอนบุคลากรด้านการบริหารโครงการ และเพิ่มความสามารถในการปฏิบัติงานในโครงการระหว่างประเทศได้
- เป็นต้นแบบของกรอบแนวทางที่ใช้เป็นพื้นฐานของการทำแผนที่นำทางสู่การรับรองแผนงานและโครงการได้ทั่วโลก
- เป็นข้อมูลด้านกรอบแนวทางสำหรับใช้เป็นหลักการและกระบวนการทั่วไปในการบริหารโครงการที่สามารถใช้ในการพัฒนาความก้าวหน้าและเพิ่มทักษะของวิชาชีพการบริหารโครงการได้
ที่มาของมาตรฐาน ISO 21500 เริ่มขึ้นเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2007 หลังจากเกิดข้อเสนอโครงการเมื่อปี 2006 โดยอังกฤษเป็นผู้เสนอมาตรฐานนี้ และมีออสเตรเลียเป็นหนึ่งในประเทศริเริ่มที่กระตือรือร้นมากที่สุด มีประธานคณะกรรมการพิจารณาจาก British Standards Institute มีตัวแทนจาก 87 ประเทศร่วมในการพิจารณาและผู้สังเกตการณ์อีก 12 ประเทศ
สิ่งที่สามารถสรุปเป็นเนื้อหาสาระสำคัญของ ISO 21500: Guidelines to Project Management ได้แก่
ประการที่ 1 - เป็นมาตรฐานที่ใช้ในระดับบริหาร
เพื่ออธิบายแนวคิดและกระบวนการที่ใช้เป็นวิธีปฏิบัติที่ดีในการบริหารโครงการ ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้ทั้งผู้บริหารโครงการที่มีประสบการณ์และที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านการบริหารโครงการมาก่อน เพื่อปรับปรุงงานบริหารโครงการ
ประการที่ 2 - นิยามของคำว่า โครงการ (Project)
โครงการประกอบด้วยกลุ่มของกระบวนการที่ประกอบกันเพราะต้องเกี่ยวข้อง สัมพันธ์กันรวมทั้งเป็นกิจกรรมการกำกับและควบคุม ที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะนำให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการได้
นิยามของคำว่า การบริหารโครงการ (Project Management)
การบริหารโครงการเป็นรูปแบบของวิธีการ เครื่องมือ เทคนิค และสมรรถนะที่ใช้ในโครงการ ซึ่งจำเป็นต้องใช้ในแต่ละระยะ (phases) ของวงจรอายุของโครงการ (Project Life Cycle) และกำกับกระบวนการที่ใช้ดำเนินโครงการ
ประการที่ 3
แนวคิดของการบริหารโครงการ
กำหนดกระบวนการตามาตรฐานเป็น 40 กระบวนการ แยกออกเป็น 5 กลุ่มกระบวนการ
- กระบวนการในกลุ่ม ริเริ่มโครงการ
- กระบวนการในกลุ่ม วางแผนโครงการ
- กระบวนการในกลุ่ม ดำเนินงานโครงการ
- กระบวนการในกลุ่ม ควบคุมโครงการ
- กระบวนการในกลุ่ม ปิดงานโครงการ
ประการที่ 4 - Subject Groups ในมาตรฐานนี้ ประกอบด้วย
- การบูรณาการ
- ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
- ขอบเขต
- กรอบเวลา
- ต้นทุนของโครงการ
- ความเสี่ยงของโครงการ
- คุณภาพของโครงการ
- การจัดซื้อจัดจ้าง
- การสื่อสาร
ประการที่ 5 - ประมาณของแผนโครงการ มี 3 แผน
- แผนโครงการ
- แผนบริหารโครงการโดยรวม
- แผนย่อย ได้แก่ แผนบริหารความเสี่ยง แผนบริหารคุณภาพ
ประการที่ 6 - ขอบเขตของมาตรฐาน ISO 21500 : 2012
ให้แนวทางการบริหารโครงการที่ใช้ได้กับกิจการทุกประเภท ทั้งกิจการภาคเอกชนและหน่วยงานภาครัฐ ในโครงการรูปแบบใดก็ได้ มีความซับซ้อนสูงได้ ขนาดของโครงการเล็กหรือใหญ่ก็ได้และโครงการระยะสั้นและระยะยาวก็ได้
โครงการที่อยู่ในมาตรฐานนี้อาจจะเป็น
- แผนงานที่มีหลายโครงการย่อยประกอบกันและสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด
- พอร์ตโครงการที่มีโครงการหลายโครงการรวมอยู่ด้วยกัน
ประการที่ 7- บัญญัติศัพท์ที่เกี่ยวข้อง
|
ประการที่ 8 - แนวคิดการบริหารตอบโต้ที่กำหนดไว้ในแผนโครงการและความสัมพันธ์เชิงโครงสร้าง
โครงการประกอบด้วย
- สภาพแวดล้อมภายใน (องค์กร) และภายนอก ที่ควรจะมาจากส่วนที่เป็นโอกาสทางธุรกิจ
- กลไกการกำกับดูแลโครงการ (Project Governance)
- โครงสร้างองค์กรของโครงการ
- ตัวโครงการประกอบด้วย
- การส่งมอบผลผลิตของโครงการ ซึ่งจะเกิดเป็นผลประโยชน์และสนองตอบกลยุทธ์ระดับองค์กร
(4.1) กระบวนการบริหารโครงการโดยรวม
(4.2) กระบวนการด้านผลผลิตและการผลิตโครงการ
(4.3) กระบวนการด้านการสนับสนุน
การบรรลุตามวัตถุประสงค์ขอวงโครงการจะต้องมีสถานะของการส่งมอบผลผลิตจากโครงการที่มีลักษณะเฉพาะเจาะจงที่ตรงตามความต้อการของผู้รับมอบ
โครงการแต่ละโครงการอาจจะมีลักษณะคล้ายคลึงกันหลายประการ แต่ในแต่ละโครงการจะมีความเป็นเอกภาพ ที่แตกต่างกันตาม
(5.1) ผลผลิตที่ส่งมอบ
(5.2) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในโครงการ
(5.3) ทรัพยากรที่ได้รับการจัดสรรใช้ในโครงการ
(5.4) ข้อจำกัดของโครงการ
(5.5) วิธีการปรับกระบวนการให้เหมาะสมเพื่อให้เกิดการส่งมอบผลผลิตของโครงการแต่ละโครงการควรจะแยกเป็นช่วง (phase) แต่ละช่วงจะมีผลผลิตจากกระบวนการและกิจกรรมที่ดำเนินการ
ประการที่ 9 - การบริหารโครงการ
การบริหารโครงการเป็นการดำเนินการในระหว่างการทำกระบวนการในโครงการ ซึ่งกระบวนการที่เลือกใช้ในการสร้างผลงานของโครงการควรมาจากมุมมองที่เป็นระบบ และมีการระบุอย่างชัดเจนในแต่ละphase ของโครงการว่าจะมีการส่งมอบผลผลิตใดให้แก่ phase ต่อไป
สิ่งที่เป็นผลผลิตและมีการส่งมอบระหว่าง phase จะต้องมีการสอบทานและประเมินเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นไปตามความต้องการของ
(ก) ผู้บริหารระดับสูง (sponsor)
(ข) ลูกค้า หรือผู้รับผลประโยชน์โดยตรง
(ค) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่นๆ
ประการที่ 10 - กลยุทธ์เชิงโครงสร้างองค์กร
- กลยุทธ์เชิงโครงสร้างองค์กร
- การประเมินโอกาสทางธุรกิจและการริเริ่มโครงการ
- การรับรู้ผลประโยชน์
เมื่อมองโครงสร้างเป็นองค์กร จะเห็นว่าองค์กรจัดวางกลยุทธ์ผ่านพันธกิจ วิสัยทัศน์ นโยบาย และปัจจัยภายนอกขอบเขตขององค์กร
โครงการถือวิธีการในการนำองค์กรสู่การบรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และเป็นการสร้างมูลค่าขององค์กร
กรอบแนวทางการสร้างมูลค่าแก่กิจการ |
เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ เป็นตัวนำในการระบุและพัฒนาโอกาสทางธุรกิจ และเลือกโอกาสทางธุรกิจที่กิจการเห็นว่ามีความพร้อม และพิจารณาปัจจัยขับเคลื่อนอื่นเพื่อกำหนดโครงการที่จะเป็นประโยชน์และมีความสามารถในการจัดการความเสี่ยงได้
เป้าประสงค์โครงการคือ การสร้างผลประโยชน์ที่วัดค่าได้ ที่ทำให้กิจการเข้าถึงโอกาสทางธุรกิจที่เลือกสรรมาแล้ว และจะบรรลุเป้าประสงค์เมื่อเกิดการรับรู้ผลประโยชน์แล้ว
วัตถุประสงค์ของโครงการกำหนดขึ้นมาเพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ของโครงการ ด้วยการสร้างเงื่อนไขในการส่งมอบผลผลิตของโครงการ ที่ถือว่าครบถ้วน
การประเมินโอกาสทางธุรกิจจะช่วยให้ข้อมูลที่สนับสนุนการตัดสินใจของกิจการและของผู้บริหาร โดยจะนำไปสู่การระบุความเป็นไปได้ของโครงการ ที่จะดึงโอกาสที่มีสู่ประโยชน์ที่เป็นจริงได้
การประเมินทางธุรกิจอาจพิจารณากิจกรรมที่รับผิดชอบโดยโครงสร้างองค์กรที่จะใช้เริ่มโครงการใหม่ ผู้สนับสนุนโครงการที่จะทำให้โครงการบรรลุเป้าประสงค์และเกิดประโยชน์
กระบวนการประเมินอาจจะต้องใช้เงื่อนไขประกอบที่หลากหลาย
- เทคนิคการประเมินการลงทุนด้วยผลตอบแทนทางการเงิน
- เงื่อนไขเชิงคุณภาพ เช่น ผลกระทบทางสังคม และผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
การหาทางให้เกิดรับรู้ผลประโยชน์เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารองค์กร โดยใช้สิ่งที่ส่งมอบเป็นผลผลิตของโครงการในการรับรู้ผลประโยชน์ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร ซึ่งหากจำเป็นก็ต้องทำการรับรู้หลายครั้งตลอดจนวงจรอายุของโครงการ
ประการที่ 11 - สภาพแวดล้อมของโครงการ
สภาพแวดล้อมของโครงการอาจมีผลกระทบต่อผลดำเนินงานและความสำเร็จของโครงการโดยทีมงานโครงการควรพิจารณาเกี่ยวกับ
- ปัจจัยนอกเหนือขอบเขตขององค์กร เช่น ภาวะเศรษฐกิจ-สังคม ภูมิศาสตร์ การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี และระบบนิเวศ
- ปัจจัยภายในขอบเขตขององค์กร เช่น กลยุทธ์องค์กร เทคโนโลยี วุฒิภาวะในการบริหารโครงการ ความมีอยู่ของทรัพยากร วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์กร
การบริหารพอร์ตโครงการ
เป็นการรวมศูนย์ในการบริหารโครงการหลายโครงการพร้อมกัน ซึ่งครอบคลุมการระบุการเรียงลำดับความสำคัญ การมอบอำนาจการตัดสินใจ การสั่งการและควบคุมโครงการจากโครงการในพอร์ตให้บรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์
ประการที่ 12 - การกำกับดูแลโครงการ
สิ่งที่ควรจะอยู่ในส่วนของการกำกับดูแลโครงการ ได้แก่
- การนิยามและจัดวางโครงสร้างของการบริหาร
- การกำหนดนโยบาย กระบวนการและวิธีดำเนินงานที่เกี่ยวข้อง
- การกำหนดขอบเขตของอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจของผู้รับมอบอำนาจแต่ละคน
- บทบาทและการสนับสนุนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละภาคส่วน
- การมีปฏิสัมพันธ์ เช่น ระบบรายงานและประเด็นความเสี่ยง
ประการที่ 13 - โครงการและการดำเนินงาน
การบริหารโครงการมักเป็นการวางกรอบแนวทางปฏิบัติของการบริหารทั่วๆไปก็จริง แต่ก็มีประเด็นที่มีความแตกต่างจากงานบริหารทั่วไป เพราะเป็นเรื่องของการบริหารชั่วคราวและแตกต่างกันตามลักษณะของโครงการ
ส่วนการบริหารงานตามโครงสร้างองค์กร อาจจะแยกงานบริหารออกตามเป้าประสงค์เฉพาะเจาะจง ซึ่งอาจจะเป็นงานประจำวันหรืองานโครงการ
ประการที่ 14 - ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการจัดโครงสร้างองค์กรของโครงการโดยเฉพาะ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียควรจะรวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรของโครงการ เพื่อให้มั่นใจว่ามีรายละเอียดและความครบถ้วนเพียงพอต่อความสำเร็จของโครงการ
เมื่อกำหนดโครงสร้างองค์กรแล้วควรจะมีการสื่อสารให้เป็นที่เข้าใจกันอย่างชัดเจน
- ผู้จัดการโครงการ ที่เป็นผู้นำและบริหารกิจกรรมของโครงการ และรับผิดชอบในความสำเร็จของโครงการ
- ทีมบริหารโครงการ ช่วยสนับสนุนผู้จัดการโครงการ ในกิกรรมต่างๆของโครงการที่เป็นงานบริหารโครงการ
- ทีมโครงการ ทำกิจกรรมของโครงการ
ตามแนวคิดสมัยใหม่ถือว่ากลุ่มต่อไปนี้เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย
- ลูกค้าหรือตัวแทนของลูกค้าที่จะบอกความต้องการแทนลูกหนี้ได้ และยอมรับผลผลิตที่ส่งมอบ
- ซับพลายเออร์ ที่นำส่งทรัพยากรในการดำเนินกระบวนการของโครงการ
- บุคลากรในสำนักงานบริหารโครงการ ทำกิจกรรม กำกับดูแล จัดมาตรฐานภาวะงาน อบรม การบริหารโครงการ วางแผนโครงการ และติดตามความคืบหน้าของโครงการ
ประการที่ 15 - การกำกับดูแลโครงการอาจะเกี่ยวข้องกับ
- การสนับสนุนโครงการ เป็นผู้บริหารระดับสูง ที่อาจจะต้องตัดสินใจในบางเรื่องที่สำคัญ และแก้ปัญหาโครงการที่เกินอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารโครงการ
- ทีมกำกับดูแลโครงการ (Project Steering) ให้แนวทาง ทิศทางการดำเนินโครงการ
