ISO 21500: 2012 Guidelines สำหรับการบริหารโครงการ

อาจารย์ จิรพร สุเมธีประสิทธิ์

[email protected]

มาตรฐาน ISO เป็นมาตรฐานที่ได้รับการยอมรับในระดับโลก เมื่อ ISO ออกมาตรฐานสำหรับชี้แนะการบริหารโครงการออกมาเรียกว่า ISO 21500: Guidelines to Project Management เมื่อปลายปี 2012 เพิ่มเติมจาก

  • ISO 10006: 2003 Quality Management Systems- Guidelines for Quality Management in Project
  • มาตรฐาน ISO 10007: Quality Management Systems- Guidelines for Configuration Management และ
  • ISO 21000: 2009,Risk Management – Principles and Guidelines

มาตรฐาน ISO 21500 จึงอยู่ในกลุ่มมาตรฐานที่จะเป็น platform สำหรับใช้เป็นจุดเริ่มต้นขั้นพื้นฐาน (baseline) ของการบริหารโครงการ ที่

  • พิจารณาจากพัฒนาการล่าสุดของการบริหารโครงการในระดับระหว่างประเทศ
  • ใช้เป็นแนวปฏิบัติที่ดีของโครงการต่างๆได้ เพราะได้รับการยอมรับทั่วโลก
  • ไม่ได้ทดแทนมาตรฐาน ISO อื่นที่มีอยู่แล้ว
  • เน้นความยืดหยุ่นให้ใช้ได้กับโครงการลักษณะต่างๆอย่างกว้างขวาง
  • เน้นการกำกับกระบวนการว่าควรจะมีอะไรบ้าง

ดังนั้น ประโยชน์ที่เด่นชัดของ ISO 21500 แนวพึงปฏิบัติในการบริหารโครงการ ก็คือ

  • มีตัวช่วยในการถ่ายโอนองค์ความรู้ระหว่างโครงการและระหว่างองค์กร ซึ่งควรจะมีผลให้การส่งมอบผลผลิตของโครงการพัฒนาดีขึ้น
  • อำนวยความสะดวกด้วยการชี้กระบวนการที่มีประสิทธิภาพ อันเนื่องมาจากการบริหารโครงการที่มีความสอดคล้องกัน
  • ทำให้กิจการข้ามชาติสามารถประมาณกระบวนการและระบบงานในการบริหารโครงการเข้าด้วยกัน
  • สามารถอำนวยความสะดวกในการถ่ายโอนบุคลากรด้านการบริหารโครงการ และเพิ่มความสามารถในการปฏิบัติงานในโครงการระหว่างประเทศได้
  • เป็นต้นแบบของกรอบแนวทางที่ใช้เป็นพื้นฐานของการทำแผนที่นำทางสู่การรับรองแผนงานและโครงการได้ทั่วโลก
  • เป็นข้อมูลด้านกรอบแนวทางสำหรับใช้เป็นหลักการและกระบวนการทั่วไปในการบริหารโครงการที่สามารถใช้ในการพัฒนาความก้าวหน้าและเพิ่มทักษะของวิชาชีพการบริหารโครงการได้

ที่มาของมาตรฐาน ISO 21500 เริ่มขึ้นเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2007 หลังจากเกิดข้อเสนอโครงการเมื่อปี 2006 โดยอังกฤษเป็นผู้เสนอมาตรฐานนี้ และมีออสเตรเลียเป็นหนึ่งในประเทศริเริ่มที่กระตือรือร้นมากที่สุด มีประธานคณะกรรมการพิจารณาจาก British Standards Institute มีตัวแทนจาก 87 ประเทศร่วมในการพิจารณาและผู้สังเกตการณ์อีก 12 ประเทศ

สิ่งที่สามารถสรุปเป็นเนื้อหาสาระสำคัญของ ISO 21500: Guidelines to Project Management ได้แก่

ประการที่ 1 - เป็นมาตรฐานที่ใช้ในระดับบริหาร

เพื่ออธิบายแนวคิดและกระบวนการที่ใช้เป็นวิธีปฏิบัติที่ดีในการบริหารโครงการ ซึ่งสามารถนำไปใช้ได้ทั้งผู้บริหารโครงการที่มีประสบการณ์และที่ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านการบริหารโครงการมาก่อน เพื่อปรับปรุงงานบริหารโครงการ

ประการที่ 2 - นิยามของคำว่า โครงการ (Project)

โครงการประกอบด้วยกลุ่มของกระบวนการที่ประกอบกันเพราะต้องเกี่ยวข้อง สัมพันธ์กันรวมทั้งเป็นกิจกรรมการกำกับและควบคุม ที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด ซึ่งกิจกรรมเหล่านี้จะนำให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการได้

นิยามของคำว่า การบริหารโครงการ (Project Management)

การบริหารโครงการเป็นรูปแบบของวิธีการ เครื่องมือ เทคนิค และสมรรถนะที่ใช้ในโครงการ ซึ่งจำเป็นต้องใช้ในแต่ละระยะ (phases) ของวงจรอายุของโครงการ (Project Life Cycle) และกำกับกระบวนการที่ใช้ดำเนินโครงการ

ประการที่ 3

แนวคิดของการบริหารโครงการ

กำหนดกระบวนการตามาตรฐานเป็น 40 กระบวนการ แยกออกเป็น 5 กลุ่มกระบวนการ

  • กระบวนการในกลุ่ม ริเริ่มโครงการ
  • กระบวนการในกลุ่ม วางแผนโครงการ
  • กระบวนการในกลุ่ม ดำเนินงานโครงการ
  • กระบวนการในกลุ่ม ควบคุมโครงการ
  • กระบวนการในกลุ่ม ปิดงานโครงการ

ประการที่ 4 - Subject Groups ในมาตรฐานนี้ ประกอบด้วย

  • การบูรณาการ
  • ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • ขอบเขต
  • กรอบเวลา
  • ต้นทุนของโครงการ
  • ความเสี่ยงของโครงการ
  • คุณภาพของโครงการ
  • การจัดซื้อจัดจ้าง
  • การสื่อสาร

ประการที่ 5 - ประมาณของแผนโครงการ มี 3 แผน

  • แผนโครงการ
  • แผนบริหารโครงการโดยรวม
  • แผนย่อย ได้แก่ แผนบริหารความเสี่ยง แผนบริหารคุณภาพ

ประการที่ 6 - ขอบเขตของมาตรฐาน ISO 21500 : 2012

ให้แนวทางการบริหารโครงการที่ใช้ได้กับกิจการทุกประเภท ทั้งกิจการภาคเอกชนและหน่วยงานภาครัฐ ในโครงการรูปแบบใดก็ได้ มีความซับซ้อนสูงได้ ขนาดของโครงการเล็กหรือใหญ่ก็ได้และโครงการระยะสั้นและระยะยาวก็ได้

โครงการที่อยู่ในมาตรฐานนี้อาจจะเป็น

  • แผนงานที่มีหลายโครงการย่อยประกอบกันและสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด
  • พอร์ตโครงการที่มีโครงการหลายโครงการรวมอยู่ด้วยกัน

ประการที่ 7- บัญญัติศัพท์ที่เกี่ยวข้อง

  • Activity

กิจกรรม เป็นองค์ประกอบของงานที่อยู่ในตารางเวลาโครงการที่ต้องมีการดำเนินการเพื่อให้โครงการสร้างสมบูรณ์

  • Application Area

รูปแบบของโครงการที่โดยทั่วไปจะมีจุดมุ่งเน้นใกล้เคียงกันคือเกี่ยวข้องกับสินค้า ลูกค้า หรือสาขาธุรกิจ

  • baseline

พื้นฐานที่ใช้ในการเปรียบเทียบด้านผลดำเนินงานของโครงการ เพื่อการติดตามและควบคุมโครงการ

  • Change request

เอกสารที่ระบุข้อเสนอการเปลี่ยนแปลงโครงการ

  • Configuration management

ขั้นตอนการปฏิบัติในการควบคุม เชื่อมโยง เก็บรักษา เอกสาร รายละเอียดทางเทคนิค

Control


  • Corrective action

  • Critical path
  • Lag & Lead

การเปรียบเทียบผลดำเนินงานที่เกิดจริงกับที่กำหนดในแผน วิเคราะห์ส่วนที่เบี่ยงเบน และทำกิจกรรมแก้ไข ปรับปรุงตามความจำเป็น

เรียงลำดับของกิจกรรมที่กำหนดวันที่จะเสร็จสิ้นโครงการให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นได้

การตัดสินใจในการเร่งรัดเวลาการเริ่มต้นหรือสิ้นสุดของกิจกรรมการตัดสินใจในการชะลอการเริ่มต้นหรือสิ้นสุดของกิจกรรม

การชี้นำและการมีกิจกรรมในการปรับผลดำเนินงานเพื่อให้ผลดำเนินงานสอดคล้องกับแผนงาน

  • Preventive action

การชี้นำและการทำกิจกรรมในการปรับผลการดำเนินงานเพื่อหลีกเลี่ยงหรือลดโอกาสในการเบี่ยงเบนของผลดำเนินงานจากแผนที่กำหนดไว้

  • Project life cycle

กลุ่มของภาระงานที่แยกเป็นช่วง(phone) จากจุดเริ่มต้นจนสิ้นสุดโครงการ

  • Risk register

การบันทึกความเสี่ยงที่ระบุได้ รวมทั้งผลของการวิเคราะห์และการตอบโต้ที่กำหนดไว้ในแผน


ประการที่ 8 - แนวคิดการบริหารตอบโต้ที่กำหนดไว้ในแผนโครงการและความสัมพันธ์เชิงโครงสร้าง

โครงการประกอบด้วย

  • สภาพแวดล้อมภายใน (องค์กร) และภายนอก ที่ควรจะมาจากส่วนที่เป็นโอกาสทางธุรกิจ
  • กลไกการกำกับดูแลโครงการ (Project Governance)
  • โครงสร้างองค์กรของโครงการ
  • ตัวโครงการประกอบด้วย
  • การส่งมอบผลผลิตของโครงการ ซึ่งจะเกิดเป็นผลประโยชน์และสนองตอบกลยุทธ์ระดับองค์กร

(4.1) กระบวนการบริหารโครงการโดยรวม

(4.2) กระบวนการด้านผลผลิตและการผลิตโครงการ

(4.3) กระบวนการด้านการสนับสนุน

การบรรลุตามวัตถุประสงค์ขอวงโครงการจะต้องมีสถานะของการส่งมอบผลผลิตจากโครงการที่มีลักษณะเฉพาะเจาะจงที่ตรงตามความต้อการของผู้รับมอบ

โครงการแต่ละโครงการอาจจะมีลักษณะคล้ายคลึงกันหลายประการ แต่ในแต่ละโครงการจะมีความเป็นเอกภาพ ที่แตกต่างกันตาม

(5.1) ผลผลิตที่ส่งมอบ

(5.2) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในโครงการ

(5.3) ทรัพยากรที่ได้รับการจัดสรรใช้ในโครงการ

(5.4) ข้อจำกัดของโครงการ

(5.5) วิธีการปรับกระบวนการให้เหมาะสมเพื่อให้เกิดการส่งมอบผลผลิตของโครงการแต่ละโครงการควรจะแยกเป็นช่วง (phase) แต่ละช่วงจะมีผลผลิตจากกระบวนการและกิจกรรมที่ดำเนินการ

ประการที่ 9 - การบริหารโครงการ

การบริหารโครงการเป็นการดำเนินการในระหว่างการทำกระบวนการในโครงการ ซึ่งกระบวนการที่เลือกใช้ในการสร้างผลงานของโครงการควรมาจากมุมมองที่เป็นระบบ และมีการระบุอย่างชัดเจนในแต่ละphase ของโครงการว่าจะมีการส่งมอบผลผลิตใดให้แก่ phase ต่อไป

สิ่งที่เป็นผลผลิตและมีการส่งมอบระหว่าง phase จะต้องมีการสอบทานและประเมินเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นไปตามความต้องการของ

(ก) ผู้บริหารระดับสูง (sponsor)

(ข) ลูกค้า หรือผู้รับผลประโยชน์โดยตรง

(ค) ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่นๆ

ประการที่ 10 - กลยุทธ์เชิงโครงสร้างองค์กร

  • กลยุทธ์เชิงโครงสร้างองค์กร
  • การประเมินโอกาสทางธุรกิจและการริเริ่มโครงการ
  • การรับรู้ผลประโยชน์

เมื่อมองโครงสร้างเป็นองค์กร จะเห็นว่าองค์กรจัดวางกลยุทธ์ผ่านพันธกิจ วิสัยทัศน์ นโยบาย และปัจจัยภายนอกขอบเขตขององค์กร

โครงการถือวิธีการในการนำองค์กรสู่การบรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ และเป็นการสร้างมูลค่าขององค์กร

กลยุทธ์

ระบุ

โอกาสทางธุรกิจ1

โอกาสทางธุรกิจ2

โอกาสทางธุรกิจ3

ตัวเลือก

โครงการ 1

โครงการ 2

ก่อให้เกิด

ผลประโยชน์

กรอบแนวทางการสร้างมูลค่าแก่กิจการ

เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ เป็นตัวนำในการระบุและพัฒนาโอกาสทางธุรกิจ และเลือกโอกาสทางธุรกิจที่กิจการเห็นว่ามีความพร้อม และพิจารณาปัจจัยขับเคลื่อนอื่นเพื่อกำหนดโครงการที่จะเป็นประโยชน์และมีความสามารถในการจัดการความเสี่ยงได้

เป้าประสงค์โครงการคือ การสร้างผลประโยชน์ที่วัดค่าได้ ที่ทำให้กิจการเข้าถึงโอกาสทางธุรกิจที่เลือกสรรมาแล้ว และจะบรรลุเป้าประสงค์เมื่อเกิดการรับรู้ผลประโยชน์แล้ว

วัตถุประสงค์ของโครงการกำหนดขึ้นมาเพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ของโครงการ ด้วยการสร้างเงื่อนไขในการส่งมอบผลผลิตของโครงการ ที่ถือว่าครบถ้วน

การประเมินโอกาสทางธุรกิจจะช่วยให้ข้อมูลที่สนับสนุนการตัดสินใจของกิจการและของผู้บริหาร โดยจะนำไปสู่การระบุความเป็นไปได้ของโครงการ ที่จะดึงโอกาสที่มีสู่ประโยชน์ที่เป็นจริงได้

การประเมินทางธุรกิจอาจพิจารณากิจกรรมที่รับผิดชอบโดยโครงสร้างองค์กรที่จะใช้เริ่มโครงการใหม่ ผู้สนับสนุนโครงการที่จะทำให้โครงการบรรลุเป้าประสงค์และเกิดประโยชน์

กระบวนการประเมินอาจจะต้องใช้เงื่อนไขประกอบที่หลากหลาย

  • เทคนิคการประเมินการลงทุนด้วยผลตอบแทนทางการเงิน
  • เงื่อนไขเชิงคุณภาพ เช่น ผลกระทบทางสังคม และผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

การหาทางให้เกิดรับรู้ผลประโยชน์เป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารองค์กร โดยใช้สิ่งที่ส่งมอบเป็นผลผลิตของโครงการในการรับรู้ผลประโยชน์ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กร ซึ่งหากจำเป็นก็ต้องทำการรับรู้หลายครั้งตลอดจนวงจรอายุของโครงการ

ประการที่ 11 - สภาพแวดล้อมของโครงการ

สภาพแวดล้อมของโครงการอาจมีผลกระทบต่อผลดำเนินงานและความสำเร็จของโครงการโดยทีมงานโครงการควรพิจารณาเกี่ยวกับ

  • ปัจจัยนอกเหนือขอบเขตขององค์กร เช่น ภาวะเศรษฐกิจ-สังคม ภูมิศาสตร์ การเมือง กฎหมาย เทคโนโลยี และระบบนิเวศ
  • ปัจจัยภายในขอบเขตขององค์กร เช่น กลยุทธ์องค์กร เทคโนโลยี วุฒิภาวะในการบริหารโครงการ ความมีอยู่ของทรัพยากร วัฒนธรรมและโครงสร้างองค์กร

การบริหารพอร์ตโครงการ

เป็นการรวมศูนย์ในการบริหารโครงการหลายโครงการพร้อมกัน ซึ่งครอบคลุมการระบุการเรียงลำดับความสำคัญ การมอบอำนาจการตัดสินใจ การสั่งการและควบคุมโครงการจากโครงการในพอร์ตให้บรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์

ประการที่ 12 - การกำกับดูแลโครงการ

สิ่งที่ควรจะอยู่ในส่วนของการกำกับดูแลโครงการ ได้แก่

  • การนิยามและจัดวางโครงสร้างของการบริหาร
  • การกำหนดนโยบาย กระบวนการและวิธีดำเนินงานที่เกี่ยวข้อง
  • การกำหนดขอบเขตของอำนาจหน้าที่ในการตัดสินใจของผู้รับมอบอำนาจแต่ละคน
  • บทบาทและการสนับสนุนของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละภาคส่วน
  • การมีปฏิสัมพันธ์ เช่น ระบบรายงานและประเด็นความเสี่ยง

ประการที่ 13 - โครงการและการดำเนินงาน

การบริหารโครงการมักเป็นการวางกรอบแนวทางปฏิบัติของการบริหารทั่วๆไปก็จริง แต่ก็มีประเด็นที่มีความแตกต่างจากงานบริหารทั่วไป เพราะเป็นเรื่องของการบริหารชั่วคราวและแตกต่างกันตามลักษณะของโครงการ

ส่วนการบริหารงานตามโครงสร้างองค์กร อาจจะแยกงานบริหารออกตามเป้าประสงค์เฉพาะเจาะจง ซึ่งอาจจะเป็นงานประจำวันหรืองานโครงการ

ประการที่ 14 - ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการจัดโครงสร้างองค์กรของโครงการโดยเฉพาะ

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียควรจะรวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรของโครงการ เพื่อให้มั่นใจว่ามีรายละเอียดและความครบถ้วนเพียงพอต่อความสำเร็จของโครงการ

เมื่อกำหนดโครงสร้างองค์กรแล้วควรจะมีการสื่อสารให้เป็นที่เข้าใจกันอย่างชัดเจน

  • ผู้จัดการโครงการ ที่เป็นผู้นำและบริหารกิจกรรมของโครงการ และรับผิดชอบในความสำเร็จของโครงการ
  • ทีมบริหารโครงการ ช่วยสนับสนุนผู้จัดการโครงการ ในกิกรรมต่างๆของโครงการที่เป็นงานบริหารโครงการ
  • ทีมโครงการ ทำกิจกรรมของโครงการ

ตามแนวคิดสมัยใหม่ถือว่ากลุ่มต่อไปนี้เป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย

  • ลูกค้าหรือตัวแทนของลูกค้าที่จะบอกความต้องการแทนลูกหนี้ได้ และยอมรับผลผลิตที่ส่งมอบ
  • ซับพลายเออร์ ที่นำส่งทรัพยากรในการดำเนินกระบวนการของโครงการ
  • บุคลากรในสำนักงานบริหารโครงการ ทำกิจกรรม กำกับดูแล จัดมาตรฐานภาวะงาน อบรม การบริหารโครงการ วางแผนโครงการ และติดตามความคืบหน้าของโครงการ

ประการที่ 15 - การกำกับดูแลโครงการอาจะเกี่ยวข้องกับ

  • การสนับสนุนโครงการ เป็นผู้บริหารระดับสูง ที่อาจจะต้องตัดสินใจในบางเรื่องที่สำคัญ และแก้ปัญหาโครงการที่เกินอำนาจหน้าที่ของผู้บริหารโครงการ
  • ทีมกำกับดูแลโครงการ (Project Steering) ให้แนวทาง ทิศทางการดำเนินโครงการ

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน การบริหารความเสี่ยง มูลค่ากิจการ



ความเห็น (0)