ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ : 15. โครงการนำร่อง


บันทึกชุด “ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for the Knowledge Management Professionals เขียนโดย Stephanie Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์

บันทึกตอนที่ ๑๕ นี้ ได้จากการตีความบทที่ 15 Pilot Projects

สรุปได้ว่า ต้องมีโครงการนำร่อง ทดลองใช้ KM Framework ทั้งชุด กับกิจกรรมของบางหน่วยงานย่อย เพื่อแสดงให้เห็นว่า KM สามารถก่อผลลัพธ์ต่อธุรกิจได้จริง ก่อความยอมรับ และได้ความรู้ในการประยุกต์ KM Framework ไปใช้ทั่วทั้งองค์กรต่อไป

เป็นที่แนะนำว่า แผนยุทธศาสตร์ดำเนินการ KM ควรมีขั้นตอนดำเนินการโครงการนำร่อง ซึ่งในที่นี้หมายถึงทดลองดำเนินการ KM Framework ที่กำหนดครบทั้งหมด ในบางหน่วยงาน หรือบางธุรกิจ เพราะ KM เป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ที่ต้องทดสอบทั้งภาพรวม

โครงการนำร่อง จึงเป็นการทดสอบ KM Framework ในภาพรวม ลองใช้ในบางส่วนงานก่อน ก่อนที่จะนำไปใช้ทั้งองค์กร

ยุทธศาสตร์ ที่ร่างขึ้น จึงต้องไม่ใช่แค่ระบุว่าควรมีโครงการนำร่อง แต่ต้องเสนอว่าควรดำเนินการ โครงการนำร่องในหน่วยงานใดบ้าง


โครงการนำร่องคืออะไร

ในที่นี้แยกโครงการนำร่องของกระบวนการภาพรวม (Whole KM Framework) ออกจากการทดสอบกระบวนการ เทคโนโลยี หรือบทบาท ส่วนใดส่วนหนึ่งโดดๆ

พลังของ KM อยู่ที่การดำเนินการอย่างเป็นระบบ มีพลังของความซับซ้อน ไม่สามารถเข้าใจได้ และไม่สามารถหวังผลได้เมื่อดำเนินการแบบแยกส่วน โครงการนำร่องจึงต้องลองทั้งระบบ โดยนำร่องในบางธุรกิจ หรือบางส่วนขององค์กร

หวังผลจากโครงการนำร่อง ๔ ประการ ได้แก่

  • พิสูจน์คุณค่าของ KM ทำให้คนที่ตั้งข้อสงสัยในเบื้องต้นเกิดการยอมรับ
  • ได้ความรู้ว่า KM ใช้ได้ผลอย่างไรใบบริบท และในวัฒนธรรมขององค์กร
  • เห็นผลตอบแทนทางการเงิน
  • ได้เรื่องเล่าความสำเร็จ วีดิทัศน์ ตัวบุคคล ฯลฯ สำหรับนำมาใช้ด้าน “การตลาด” หรือดำเนินการจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อขยายผลต่อไป


เกณฑ์เลือกโครงการนำร่อง

อาจเลือกทำในจุดที่มีความเจ็บปวดหรือมีปัญหา ที่การจัดการตัวความรู้อย่างเป็นระบบขึ้นจะช่วยแก้ปัญหาและลดความเจ็บปวด ตัวอย่างเช่น

  • วิธีดำเนินการใหม่ ที่ไม่คุ้นเคย แต่มีความจำเป็นอย่างยิ่งยวด และต้องเรียนรู้อย่างรวดเร็ว เน้นการจัด learning systems หากเป็นสถานการณ์ที่เกิดกับเพียงหน่วยงานเดียวในองค์กร จัดกิจกรรมเรียนรู้แบบเพื่อนช่วยเพื่อน (peer assist) ให้
  • วิธีดำเนินการที่ใช้ในหลายหน่วยงาน แต่ผลที่ได้รับแตกต่างกันมาก จัดกระบวนการเพื่อให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากหน่วยงานที่ผลประกอบการดี ไปยังหน่วยงานที่ผมไม่ดี
  • กิจกรรมที่ทำซ้ำๆ ที่ราคาแพง ที่กิจกรรม KM สามารถขับเคลื่อนกระบวนการ CQI (Continuous Quality Improvement) และเร่งกระบวนการเรียนรู้ให้ได้ผลเร็วยิ่งขึ้น
  • บางหน่วยงานมีปัญหาเพราะขาดความรู้ กระบวนการ KM จะช่วยได้
  • บางหน่วยงานเผชิญปัญหาจากการเกษียณอายุของพนักงาน หรือมีพนักงานลาออกบ่อย KM สามารถช่วยให้เก็บความรู้จากประสบการณ์ไว้ในหน่วยงานได้

มักเลือกโครงการนำร่องที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่เอาไปใช้ได้ในหลายงาน ไม่ใช่ดำเนินการใน โครงการเดียว แล้วนำไปใช้ในหน่วยงานอื่นไม่ได้อีกเลย ตัวอย่างของโครงการนำร่องที่มีการนำไปใช้ต่อ เช่น

  • การหยุดเครื่อง เพื่อซ่อมบำรุง และเดินเครื่องใหม่ ในโรงงานกลั่นน้ำมัน
  • การพัฒนาเส้นทางสู่ตลาด ของผลิตภัณฑ์ใหม่
  • การสร้างจุดจำหน่ายสินค้าปลีกในพื้นที่ใหม่
  • การเจาะตลาดในทวีปใหม่
  • การตลาดของอาหารสัตว์เลี้ยงเป็นเพื่อนในประเทศที่เศรษฐกิจเกิดใหม่
  • การแข่งขันให้ได้สัญญาจ้างจากรัฐบาล
  • ลดค่าใช้จ่ายจากสินค้า/บริการคุณภาพต่ำ
  • การลดขนาดธุรกิจ
  • การควบรวมกิจการ
  • เทคนิคการทำเหมืองใต้ดิน


เลือกโครงการนำร่องอย่างไร

ทำโดยคุยกับหัวหน้าหน่วยงานหรือผู้บริหารระดับสูง ว่าเขามีปัญหาหรือจุดเจ็บปวดตรงไหน อย่างไร เล่าตัวอย่างรูปธรรมที่ KM สามารถเพิ่มคุณค่าได้ และตั้งคำถามต่อไปนี้

  • ท่านอยากทราบอะไร เพื่อแก้ปัญหาที่เร่งด่วนที่สุดที่ท่านรับผิดชอบ
  • งานส่วนที่ต้องการความรู้สูงสุดในองค์กรคืออะไร และส่วนไหนที่การจัดการความรู้อย่างจริงจังจะช่วยได้
  • หากฝ่ายจัดการและทีมงานสามารถเข้าถึงความรู้ขององค์กรได้อย่างสะดวก จะแก้ปัญหาใดได้บ้าง
  • จะก่อคุณค่าต่อท่านและต่อองค์กรอย่างไร หากปัญหาสำคัญที่ค้างคาอยู่นี้ ได้รับการแก้ไข จะเป็นการดี หากสามารถตอบเป็นจำนวนเงินด้วย โดยอาจไม่สามารถบอกตัวเลขชัดเจนได้ แต่อาจบอกโดยประมาณ เช่นอยู่ในหลักแสนบาทต่อปี อยู่ในหลักสิบล้านบาทต่อปี

หัวใจคือ อย่างมุ่งให้คำแนะนำ แต่ให้เน้นฟัง


อย่าพลาดโครงการนำร่องในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง

เรามักคิดกัน (ผิดๆ) ว่า KM เป็นเรื่องของพนักงานระดับกลางและระดับล่าง แต่ในความเป็นจริงแล้ว ต้องการ KM ในทุกระดับขององค์กร และในระดับสูงการตัดสินใจมีความเสี่ยงสูง หากตัดสินใจผิดพลาด ผลเสียหายย่อมสูง หากตัดสินใจถูกต้อง ผลดีย่อมสูง หากมีโครงการนำร่องในผู้บริหารระดับสูง จะมีโฮกาสแก้ปัญหาสำคัญได้

ตัวอย่างของโครงการนำร่องของ KM ในระดับสูง ได้แก่

  • KM เพื่อการควบรวมกิจการ
  • KM เพื่อสนับสนุนธุรกิจใหม่ หรือธุรกิจเก่า ที่ไปทำในประเทศใหม่
  • ความรู้สำหรับผู้นำ

ประโยชน์ของการดำเนินการโครงการนำร่องในผู้บริหารระดับสูงมี ๓ ประการ

  • สร้างคุณค่าสูงต่อองค์กร
  • ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูง สนใจ และเข้าใจ KM
  • ได้ใจผู้บริหารระดับสูง เพราะได้เข้าไปรับใช้ท่าน

KM เป็นเรื่องที่ต้องทำในทุกระดับในองค์กร ยิ่งทำในผู้บริหารระดับสูงเร็วเพียงใด ประโยชน์ของ KM ก็ยิ่งเกิดเร็วเพียงนั้น และยังช่วยให้การประยุกต์ KM ทั่วทั้งองค์กรราบรื่นขึ้น


การให้คะแนนและเลือกโครงการนำร่อง

เมื่อได้รายการของโครงการนำร่อง ก็ต้องนำมาจัดลำดับความสำคัญ และเลือกดำเนินการเท่าที่จำเป็นและมีกำลังดำเนินการ กระบวนการนี้นักจัดการ KM อาจดำเนินการกันเอง หรืออาจเชิญคณะกรรมการชี้ทิศทางมาประชุมปฏิบัติการเพื่อตัดสินก็ได้ โดยมีคำแนะนำว่า ควรใช้เกณฑ์ ๔ ด้าน คือ การสนับสนุนจากองค์กร วัดได้ ขยายผลได้ และเป็นไปได้


การสนับสนุนจากองค์กร

โครงการนำร่องต้องได้รับการสนับสนุนจากองค์กร พนักงานในส่วนงานนั้นต้องกระตือรือร้นที่จะดำเนินการ ผู้จัดการของส่วนงานต้องสนับสนุนและจัดทรัพยากรสำหรับใช้ดำเนินการ รวมทั้งมอบหมายพนักงานที่เหมาะสม เป็นหัวหน้าทีมรับผิดชอบโครงการนำร่องนั้น ความสำเร็จของโครงการนำร่องขึ้นอยู่กับคน ๓ คน คือ ผู้จัดการหน่วยงานที่ดำเนินการโครงการนำร่อง หัวหน้าโครงการนำร่อง และทีมจัดการ KM


วัดได้

เป้าหมายหลักของโครงการนำร่องคือ เพื่อแสดงให้เห็นคุณค่าและมูลค่าที่วัดได้ เพื่อพิสูจน์ให้เห็นว่า KM มีคุณค่าจริง โครงการนำร่องจึงควรใช้การวัดที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อน มีข้อมูลตัวเลขพื้นฐานไว้เปรียบเทียบ รวมทั้งต้องสามารถแสดงผลที่แตกต่างในช่วงเวลาของโครงการนำร่อง ซึ่งใช้เวลาไม่ยาวนัก

กิจกรรม KM ที่ส่งผลรวดเร็ว คือกิจกรรม Learning Before (BAR – Before Action Review) ซึ่งหมายความว่า มีความรู้ให้นำมาใช้ได้ดีอยู่ในมือแล้ว


ขยายผลได้

ตัวอย่างเช่น โครงการพัฒนาบริษัท Start-up ในญี่ปุ่น เมื่อได้ผลด้ ก็นำความรู้ที่ได้ไปปรับใช้กับการจัดตั้งบริษัท Start-up ที่มาเลเซียได้


เป็นไปได้

ต้องเลือกโครงการที่เป็นไปได้ ไม่ใหญ่และไม่เล็กเกินไป ไม่ยากและไม่ง่ายเกินไป แนะนำให้เลือกทำโครงการที่เป็นไปได้ ในช่วงเวลาที่กำหนด ส่วนที่พึงระวังคือไม่ใหญ่และยากเกินไป


นำเสนอโครงการนำร่องในร่างยุทธศาสตร์

ในร่างยุทธศาสตร์ มีแผ่น spreadsheet นำเสนอรายการโครงการนำร่อง ที่ได้เลือกแล้ว ๕ - ๖ โครงการ นำเสนอเป็นตาราง ระบุชื่อโครงการ ระบุปัญหาของธุรกิจ ชื่อผู้สนับสนุน (sponsor) ระบุว่า KM จะเข้าไปเปลี่ยนแปลงธุรกิจอย่างไร สำหรับให้คณะกรรมการกำกับทิศทางตัดสิน


ตัวอย่าง

หน่วยงานชื่อ Agency for Clinical Innovation (ACI) ในรัฐ New South Wales ในออสเตรเลีย ระบุโครงการนำร่องใน KM Strategy ดังนี้ “มีข้อแนะนำให้ ACI เลือก ๑ - ๒ เครือข่าย เพื่อดำเนินการโครงการนำร่อง โดยแลกเปลี่ยนสารสนเทศระหว่างเครือข่าย โดยใช้เครื่องมือ AAR และ Lesson Learned ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เพื่อยกระดับการสื่อสารภายในและระหว่างเครือข่าย”


สรุปและขั้นตอนต่อไป

การดำเนินการโครงการนำร่องเป็นขั้นตอนสำคัญของยุทธศาสตร์จัดการความรู้ ต้องเลือกโครงการนำร่องที่เหมาะสม ดำเนินการให้สำเร็จ เพื่อใช้ความสำเร็จไปขยายผลต่อไป

ขั้นตอนต่อไปคือขยายผลไปทั่วทั้งองค์กร และวัดผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI – Return on Investment)



วิจารณ์ พานิช

๔ พ.ย. ๕๘

บนเครื่องบินของสายการบิน ANA เที่ยวบินที่ NH 0002 จาก NARITA ไปยัง วอชิงตัน ดีซี


บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน KMI Thailand



ความเห็น (1)

เขียนเมื่อ 

ชอบตรงนี้ที่สุดเลย
"หัวใจคือ อย่างมุ่งให้คำแนะนำ แต่ให้เน้นฟัง"