ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้ : ๔. บัญญัติสิบประการสำหรับยุทธศาสตร์การจัดการความรู้

บันทึกชุด “ยุทธศาสตร์นักจัดการความรู้” นี้ ถอดความจากหนังสือชื่อ Designing a Successful KM Strategy : A Guide for the Knowledge Management Professionals เขียนโดย Stephanie Barnes and Nick Milton ที่ปรึกษา KM มากประสบการณ์

บันทึกตอนที่ ๔ ได้จากการตีความบทที่ 4 The Ten Principles Behind Your KM Strategy

สรุปได้ว่า เพื่อให้กำดำเนินการจัดการความรู้ขององค์กรประสบความสำเร็จ สถาปนา KM เข้าไปฝังตัว อยู่ในทุกส่วนขององค์กรอย่างยั่งยืนและพัฒนาต่อเนื่อง ต้องดำเนินการตามหลักการสิบประการ ตามที่ระบุ ในตอนนี้

หลักการเรื่องยุทธศาสตร์การจัดการความรู้

• การดำเนินการ KM ต้องมีการจัดระบบ ให้เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร
• การดำเนินการ KM ต้องเชื่อมโยงความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด กับจุดต้องการใช้งาน
• ต้องถือเป็นโปรแกรมเปลี่ยนพฤติกรรม
• ต้องทำกรอบดำเนินการ KM ภาพรวม
• กรอบดำเนินการนี้ต้องฝังหรือบูรณาการอยู่ในโครงสร้างการทำงานขององค์กร
• กรอบดำเนินการต้องมีส่วนกำกับดูแล เพื่อความต่อเนื่องยั่งยืน
• กรอบดำเนินการต้องมีโครงสร้าง ไม่ใช่ปล่อยให้ค่อยๆ ผุดบังเกิดเอง
• การดำเนินการต้องมีขั้นตอน ที่มีจุดตัดสินใจเป็นช่วงๆ
• การดำเนินการควรมีช่วงทดลอง
• การดำเนินการควรทำเป็นโครงการ

การดำเนินการ KM ต้องมีการจัดระบบ ให้เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ขององค์กร

พึงตระหนักว่า ความต้องการที่แท้จริงของ “ลูกค้า” คืออะไร หากมองผู้บริหารเป็น “ลูกค้า” ผู้บริหารไม่ต้องการ KM ไม่ใช่แค่ต้องการ Enterprise 2.0 เพื่อให้เกิดการแบ่งปันความรู้มากขึ้น แต่ต้องการ Learning Organization หรือองค์กรที่มีความเข้มแข็งมากขึ้น มีผลประกอบการที่ดี

พนักงานก็ไม่ต้องการ KM แต่ต้องการช่องทางที่ช่วยให้การหาความรู้มาใช้ในการทำงานทำได้สะดวก และได้ผลงานที่ดี

การจัดการความรู้ต้องดำเนินการในระดับองค์กร เพื่อสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กร จึงต้องดำเนินการให้สอดรับกับยุทธศาสตร์หลักขององค์กร และต้องในที่สุดแล้วต้องพิสูจน์ให้ได้ว่า การจัดการความรู้ส่งผลต่อผลประกอบการขององค์กรอย่างคุ้มค่า

การดำเนินการ KM ต้องเชื่อมโยงความรู้ที่สำคัญยิ่งยวด กับจุดต้องการใช้งาน

เมื่อจะเริ่มต้น KM คำถามแรกที่ต้องถามคือ ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดคืออะไรบ้าง ความผิดพลาดที่ พบบ่อย คือ มักนึกถึงเฉพาะความรู้ของคนหน้างาน ในความจริงแล้ว ความรู้ที่สำคัญยิ่งยวดมีทั้งความรู้ที่ ต้องการในระดับหน้างาน ระดับผู้ริหารระดับกลาง และผู้บริหารระดับสูง

เขาแนะนำว่า การเริ่มต้นโดยทดลองใช้ KM ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง น่าจะมีผลดีมาก ช่วยให้เห็นผล ต่อเป้าหมายหลักขององค์กร ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นคุณค่าของ KM และพร้อมที่จะสนับสนุน งบประมาณ

ในช่วงที่มีการเปลี่ยนแปลงใหญ่ขององค์กร เช่นมีการควบรวมบริษัท ช่วงที่มีการปรับโครงสร้าง หรือช่วงปรับตัวเพื่ออยู่รอดในภาวะเศรษฐกิจไม่ดี เป็นโอกาสยิ่งใหญ่ที่จะนำ KM มาแสดงคุณค่ายิ่งใหญ่

ต้องถือเป็นโปรแกรมเปลี่ยนพฤติกรรม

การดำเนินการจัดการความรู้ต้องถือเป็นกิจกรรมเพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กร เปลี่ยนวิธีคิดของคน เปลี่ยนลำดับความสำคัญของคนและขององค์กร และเปลี่ยนแนวทางที่คน ดำเนินการต่อความรู้ เป็นกิจกรรมที่สนับสนุนโดยผู้บริหารระดับสูง มียุทธศาสตร์การสื่อสาร มีเป้าหมายผลลัพธ์ชัดเจน และมีการดำเนินการเป็นขั้นตอน โดยมีประเด็นการเปลี่ยนแปลง ความคิด จิตใจ และพฤติกรรมดังต่อไปนี้

• จาก “ฉันรู้” เป็น “เรารู้”
• จาก “ความรู้เป็นของฉัน” เป็น “ความรู้เป็นของเรา”
• จาก “เป็นเจ้าของความรู้” เป็น “แบ่งปันความรู้”
• จาก “ความรู้เป็นสมบัติส่วนบุคคล” เป็น “ความรู้เป็นสมบัติส่วนรวม”
• จาก “ความรู้เพื่อประโยชน์ส่วนตน” เป็น “ความรู้เพื่อประโยชน์ขององค์กร”
• จาก “ความรู้ส่วนตัว “เป็น “ความรู้ระหว่างบุคคล”
• จาก “ฉันปกป้องสิ่งที่ฉันรู้” เป็น “ฉันเปิดรับความรู้ที่ดีกว่า”
• จาก NIH (Not invented here) เป็น IMC (Invented in my community)
• จาก “ความรู้ใหม่มาลบล้างความรู้เดิมของฉัน” เป็น “ความรู้ใหม่ช่วยยกระดับความรู้ของฉัน”
• จาก “ฉันรู้สึกถูกข่มขู่โดยความรู้ของคนอื่น” เป็น “ฉันได้รับความช่วยเหลือจากการแบ่งปัน ความรู้”
• จาก “การยอมรับว่าความไม่รู้เป็นจุดอ่อน” เป็น “การยอมรับว่าไม่รู้นำสู่การเรียนรู้”

ต้องทำกรอบดำเนินการ KM ภาพรวม

เป้าหมายสุดท้ายของการจัดทำยุทธศาสตร์ KM คือจัดทำกรอบดำเนินการจัดการความรู้ (KM framework) สอดใส่เข้าไปในกระบวนการทำงานขององค์กร

KM ได้วิวัฒนาการจากการจัดการสารสนเทศและเนื้อความรู้ (Information and Content Management) สู่การเชื่อมโยงและความรู้จากการปฏิบัติ (Networking and Experiential Knowledge) ไปสู่ ความรู้ร่วมขององค์กร (Collective Organizational Knowledge)

เขาเสนอว่า การจัดการความรู้ได้วิวัฒนาการมา ๓ ช่วง ดังนี้

• ช่วงที่ ๑ เน้นที่เครื่องมือหนึ่งหรือสองชิ้น เช่น ซื้อระบบ content management, จัดให้มี social networking platform เป็นที่พิสูจน์แล้วว่าแนวทางนี้ไม่ได้ผล เสียเงินเปล่า
• ช่วงที่ ๒ สร้างเครื่องมือเป็นชุด เช่น AAR, Peer Assist, ระบบ Knowledge Assets แนวทางนี้ได้ผลมากกว่าช่วงที่ ๑ แต่ความสำเร็จขึ้นกับ KM Team และเมื่อทีมนี้ถอนตัว KM ก็โรยรา เนื่องจาก KM เป็นสิ่งที่ทำก็ได้ ไม่ทำก็ได้
• ช่วงที่ ๓ ใช้กรอบ หรือโครงสร้าง KM (KM Framework) ประกอบด้วยกิจกรรม KM ชุดหนึ่ง ฝังตัวอยู่ในโครงสร้างการทำงานขององค์กร มีการคิดและดำเนินการอย่างเป็น ระบบ มีเครื่องมือสนับสนุนกิจกรรมชุดนั้น มีคนแสดงบทบาทต่างๆ กระจายอยู่ทั่วองค์กร ทั้งหมดนั้นอยู่ภายใต้ระบบกำกับดูแลที่ดูแลทั้งระบบ นี่คือระบบ KM ที่ได้ผลและยั่งยืน

กรอบดำเนินการนี้ต้องฝังหรือบูรณาการอยู่ในโครงสร้างการทำงานขององค์กร

จากประสบการณ์กว่า ๒๐ ปี พิสูจน์ว่า KM ที่ดำเนินการแยกส่วนจากระบบงานประจำ แม้จะได้ผลดี ก็จะคงอยู่เพียงชั่วระยะเวลาเดียว ไม่ยั่งยืน

มีกลไกกำกับดูแล เพื่อความต่อเนื่องยั่งยืน

กลไกกำกับดูแลขององค์กร ทำหน้าที่ดูแลว่ามีการใช้สินทรัพย์ขององค์กรให้เกิดประโยชน์อย่างยั่งยืน และสินทรัพย์ในที่นี้คือความรู้ โดยต้องดูแลให้มี ๓ ส่วน

• กำหนดเป้าว่าต้องการให้ทำอะไร และชี้ให้เห็นว่าสิ่งนั้นมีคุณค่าอย่างไรต่อองค์กร และต่อตัวพนักงาน
• ให้ทรัพยากร เครื่องมือ และการฝึกอบรม ให้พนักงานทำได้
• ตรวจสอบว่ามีการลงมือทำสิ่งที่ต้องการ

ผมมีความเห็นส่วนตัวว่า ๓ ส่วนข้างบนนั้นต้องกำหนดแบบ มีการปรับตัวยกระดับ (evolving) อยู่เสมอ คือระบบกำกับดูแล KM ก็ต้องเรียนรู้และปรับตัวด้วย

มีโครงสร้าง ไม่ใช่ปล่อยให้ค่อยๆ ผุดบังเกิดเอง

โครงสร้างหรือกรอบดำเนินการ KM ทำได้ ๒ แนว คือแนวผุดบังเกิด กับแนวกำหนดโครงสร้าง เป็นที่ถกเถียงกันว่าแนวใดดีกว่าหรือได้ผลมากกว่า แนวผุดบังเกิดคือไม่กำหนดโครงสร้างตายตัว ปล่อยให้มีการทำไปเรียนรู้ไป จนค่อยๆ เกิดโครงสร้างขึ้นเอง ส่วนแนวกำหนดโครงสร้าง คือสินทรัพย์ความรู้ เป็นขององค์กร และจะปล่อยให้การดำเนินการเกี่ยวกับสินทรัพย์นี้เกิดวิวัฒนาการจนเป็นระบบที่เกิดขึ้นเอง จะไม่เป็นผลดีต่อองค์กร

ผมมีความเห็นส่วนตัวว่า ควรเดินสายกลาง คือต้องมีระบบหรือโครงสร้างของการจัดการ แต่ต้องไม่ over manage และในทางตรงกันข้าม ก็ต้องไม่ under manage คือต้องพอดี มีการจัดระบบ แต่ต้องจัดการแบบไม่แข็งตัวเกินไปจนทำให้พนักงานไม่กล้าริเริ่มสร้างสรรค์

มีขั้นตอน ที่มีจุดตัดสินใจเป็นช่วงๆ

ข้อเสนอในหนังสือคือ มีกิจกรรมและการตัดสินใจ ๕ ขั้นตอน ตามลำดับดังนี้

• ทำความเข้าใจสถานะของ KM ขององค์กรในปัจจุบัน และประเมินว่าหากมีการดำเนินการ KM อย่างจริงจัง จะเกิดคุณค่าต่อองค์กรคุ้มค่าหรือไม่ หากมีการตัดสินใจเชิงบวก ก็เข้าสู่ขั้นตอนที่สอง
• จัดทำแผนผัง ว่าควรมีการดำเนินการอะไรบ้าง คือเสนอ KM Strategy และ Implementation Plan ซึ่งหากหากได้รับไฟเขียว ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนที่ ๓
• ทดลองใช้ KM ในกิจกรรมที่มีผลกระทบสูง ซึ่งหมายความว่าเป็นที่จับตามอง และค่าใช้จ่ายสูง หากผลออกมาดี ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนที่ ๔
• ดำเนินการ KM ทั่วทั้งองค์กร หากได้ผลดี ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนที่ ๕ (สุดท้าย)
• ทีมดำเนินการ KM ถอยออกมา โดยส่งมอบการจัดการ KM ให้แก่ฝ่ายบริหารงานตามปกติ KM ก็จะแนบแน่นอยู่กับงานตามปกติ

มีช่วงทดลอง

ช่วงทดลองทำได้ ๓ แบบ ตามในรูป

เป้าหมายสุดท้ายตามกรอบ KM คือช่องหมายเลข 4 มีการดำเนินการ KM ในทุกส่วนงาน และทุกส่วนของกรอบ KM มีทางเลือกดำเนินการได้ ๔ แนวทางคือ

• จู่โจมเข้าที่ช่อง 4 เลย ไม่แนะนำให้ทำเช่นนั้น เพราะยากและเสี่ยงต่อความล้มเหลว สูงมาก
• เริ่มที่ 1 แล้วจึงขยายไป 4 เป็นวิธีที่ใช้กันทั่วไป คือเริ่มทีละ KM Framework ในทุกส่วนงานขององค์กร แล้วค่อยๆ ขยายไปจนครบทุก Framework แต่วิธีนี้มีความเสี่ยงสูง เพราะเป็นการเริ่มแบบแยกส่วน โอกาสทำแล้วขาดพลัง ไม่เกิดผลอย่างที่คาด จะมีสูง เช่นเริ่มที่ไอที หลังว่าคนจะเข้าไปแบ่งปันความรู้ แต่ผ่านไประยะหนึ่งพบว่าคนเข้าไปน้อยมาก คนก็จะขาดศรัทธาต่อ KM
• เริ่มที่ 2 ไป 3 ไป 4 คือเริ่มโดยทดลองบางส่วนของกรอบ KM ในบางส่วนงาน (2) ทดลองปรับจนได้ผลดี จึงตามด้วยทดลองทุกส่วนของกรอบ KM ในหนึ่งส่วนงาน (3) ทดลองและปรับปรุงจนได้ผลดี จึงขยายไปดำเนินการทุกส่วนของกรอบ KM ในทุกส่วนงาน (4) แนวทางนี้ช้าหน่อย แต่จะได้ผลสำเร็จ

การดำเนินการควรทำเป็นโครงการ

ในช่วงเริ่มดำเนินการ ควรบริหาร KM เป็นโครงการ เพื่อดำเนินการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้แก่ องค์กร และขับเคลื่อนองค์กรสู่สภาพที่ KM ฝัง (embedded) อยู่ในองคาพยพขององค์กร ในการจัดการโครงการนี้ ต้องการคนทำหน้าที่สำคัญต่อไปนี้

• หัวหน้าโครงการ หรือ CKO (Chief Knowledge Officer)
• ทีมดำเนินการ KM
• สปอนเซอร์ของโครงการ KM
• ทีมชี้ทิศทาง

นอกจากนั้น โครงการ KM ต้องการงบประมาณ แผนดำเนินการ และเป้าหมายรายทาง (milestones) ผลงานของโครงการดำเนินการ KM ที่เป็นเป้าหมายสุดท้ายคือ KM เข้าไปฝังอยู่ในองคาพยพขององค์กร และสร้างคุณค่า มีระบบกำกับดูแล และมีการพัฒนาต่อเนื่อง

สรุปและขั้นตอนต่อไป

หลักการสำหรับยุทธศาสตร์ดำเนินการจัดการความรู้มีสิบประการ ที่ช่วยให้การดำเนินการ จัดการความรู้ขององค์กรประสบความสำเร็จ สามารถฝัง KM เข้าไปในองคาพยพตามปกติขององค์กรได้ และเกิดการพัฒนาต่อเนื่องอย่างยั่งยืน

เมื่อเข้าใจหลักการดีแล้ว ก็ถึงคราวเขียนเอกสารยุทธศาสตร์

วิจารณ์ พานิช

๑๖ ส.ค. ๕๘