หลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำในยุคที่โลกเปลี่ยน กรมศุลกากร

สวัสดี ลูกศิษย์และชาว Blog ทุกท่าน ,

ผมได้รับเกียรติจากกรมศุลกากรให้มาจัดหลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำในยุคที่โลกเปลี่ยน เป็นระยะเวลา 2 วันคือ วันที่ 8-9 ตุลาคม 2558 โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมความรู้ ทักษะ และพัฒนาศักยภาพด้านภาวะผู้นำให้แก่บุคลากรภายในองค์กร จำนวน 45 คน ณ อาคาร 120 ปี ชั้น 15 กรม ศุลกากร ครับ

ผมจึงขอใช้ Blog นี้เป็นช่องทางในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ร่วมกันครับ

จีระ หงส์ลดารมภ์

วันที่ 1 : พฤหัสบดีที่ 8 ตุลาคม 2558

ปฐมนิเทศ แนะนำทฤษฎีที่สำคัญเพื่อการเรียนรู้ (Orientation and Introduction of Learning Theories)

และ เวทีการเรียนรู้และกิจกรรมระดมความคิดเห็น (Learning Forum & Workshop)

หัวข้อ ภาวะผู้นำในยุคที่โลกเปลี่ยน

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เลขาธิการ มูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศและประธาน Chira Academy

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

กรรมการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

สรุปโดย ทีมงานวิชาการ Chira Academy

การบรรยายหัวข้อ ภาวะผู้นำ กับการพัฒนากรมศุลกากรเพื่อการเปลี่ยนแปลง

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

วันที่ 8 ตุลาคม 2558

ปฐมนิเทศ แนะนำทฤษฎีที่สำคัญเพื่อการเรียนรู้

เริ่มต้นจากที่ ดร.จีระ กล่าวถึงการเป็นอาจารย์ที่ ม.ธรรมศาสตร์ เป็นลูกศิษย์อาจารย์ป๋วย มีโอกาสได้ร่วมก่อตั้งและเป็นผู้อำนวยสถาบันทรัพยากรมนุษย์

ดร.จีระ ได้กล่าวถึงความโชคดีที่ได้รับเกียรติจากท่านผู้อำนวยการฯ ให้มาบรรยาย 3 ชั่วโมง เมื่อเดือนที่แล้ว และพบว่าศักยภาพของคนในศุลกากรสูงเนื่องจากมีการปะทะกับคนเยอะ แต่ละคนเป็นทุนมนุษย์ที่ดีอยู่แล้ว แต่ในยุคต่อไปต้องพัฒนาตนเองโดยเสมอ และการมาจัดการเรียนรู้ในวันนี้จึงอยากให้ทุกคนเตรียมพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา ซึ่งอย่างน้อย 2 วันที่มาที่นี่เป็นการสร้างโอกาสในการพัฒนา

ดร.จีระ ได้กล่าวถึงว่าแม้ตัวดร.จีระเป็นนักเรียนนอกก็จริง แต่ใช้เวลาในประเทศไทยและมีความเข้าใจในวัฒนธรรมอย่างแท้จริง

ในช่วงเช้า ดร.จีระ จะมีทฤษฎี Learning how to learn ทฤษฎีที่สำคัญเพื่อการเรียนรู้

ยุคต่อไป Growth of Thailand ต้องมาที่ Service Sector รวมถึงการเกษตร

กำหนดการ

วันที่ 1 : พฤหัสบดีที่ 8 ตุลาคม 58

08.30น.ลงทะเบียน

09.00 – 12.00 ปฐมนิเทศ แนะนำทฤษฎีที่สำคัญเพื่อการเรียนรู้

(Orientation and Introduction of Learning Theories)

และ เวทีการเรียนรู้และกิจกรรมระดมความคิดเห็น

(Learning Forum & Workshop)

หัวข้อ ภาวะผู้นำในยุคที่โลกเปลี่ยน

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เลขาธิการ มูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ

และประธาน Chira Academy

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

กรรมการมูลนิธิพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ

12.00 – 13.00 อาหารกลางวัน

13.00 – 16.00 Learning Forum & Workshop

หัวข้อ ปัจจัยท้าทายของกรมศุลกากร..เพื่อการสร้างภาวะผู้นำ

โดย ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

ผู้อำนวยการศูนย์ความเป็นเลิศด้านลอจิสติกส

มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

วันที่ 1 : ศุกร์ที่ 9 ตุลาคม 58

08.30น.Morning Coffee

09.00 – 12.00 Learning Forum & workshop

การสร้างวัฒนธรรมการทำงานอย่างมีความสุข..กับการพัฒนาภาวะผู้นำของกรมศุลกากร

โดยดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

12.00 – 13.00 อาหารกลางวัน

13.00 – 16.00 Learning Forum – Workshop and Presentation

หัวข้อ ภาวะผู้นำของกรมศุลกากรในอนาคตเพื่อให้องค์กรไปสู่ความยั่งยืนโดย

โดยศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

16.00 - 16.30 สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้สู่การปรับใช้กับกรมศุลกากร

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

รู้สึกยินดีมากที่ได้มาที่กรมศุลกากรเนื่องจากตอนเรียน ปริญญาโทก็มีเพื่อนทำงานที่กรมศุลกากร

อาจารย์จีระ มีเทคนิคในการปลุกอารมณ์คนในการกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระหว่างการเรียนจนจบ ได้มีโอกาสได้เข้าไปกระตุ้นในกิจกรรมในแต่ละกลุ่ม และจะต้องมีการปะทะกันทางปัญญา

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การเปลี่ยนแปลงของ สีจิ้นผิง ในจีนบอกว่ามี 3 เรื่องใหญ่ ๆ คือ

Speed เป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว อย่างเช่นเรื่องภาษี ชายแดน เรื่องเขตเศรษฐกิจพิเศษ ซึ่งศุลกากรนั้นเป็นส่วนสำคัญที่ต้องอธิบายต่อประชาชนว่าเขตเศรษฐกิจพิเศษเพื่ออะไร
ความไม่แน่นอน ดร.จีระกล่าวว่าในวันนี้จะ Deep & Dive เรื่อง Change
คาดเดาไม่ได้ (Unpredictable)

Trend อันหนึ่งที่น่ากลัวที่สุดที่ศุลกากรมีส่วนร่วมคือ ต้องไปในลักษณะ SMEs

ดังนั้น หัวใจในวันนี้คือจะจัดการกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

กระบวนการได้ความรู้มี 2 อย่างคือ Transfer Knowledge คือถ่ายทอดความรู้โดยตรง อย่างดร.จีระ ด้วยประสบการณ์ จะมีการสะสมทฤษฎีและกระบวนการเพื่อไปคิดต่อ สิ่งสำคัญคือ การกระตุ้นความเป็นเลิศของแต่ละท่านให้ออกมา

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กล่าวถึง Chira Way คือ Learning how to learn ซึ่งถ้าจับ Process ได้และไปบวกกับ Knowledge จะดีมาก

วิธีการเรียนคือ Process แล้วเอาความรู้ใหม่ ๆ ใส่เข้ามา แต่ถ้าไม่มี Process อาจลืม Knowledge แน่นอน

การแลกเปลี่ยนความคิดเห็น

แต่ละกลุ่มอยากได้อะไร 3 เรื่อง กลุ่มละ 5 นาที และในตอน 4 โมงเย็น อยากได้อะไรจากอาจารย์จีระ (คนละ 3 เรื่อง)
2I’s
ทฤษฎี 3 V’s
3L’s กล่าวถึงการเรียนยุคใหม่ต้องเรียนจาก

กลุ่มที่ 2

เทคนิคการบริหารบุคคลภายใต้ระบบอุปถัมภ์
บริบทของผู้นำในสภาวการณ์เปลี่ยนแปลง
อยากทราบแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในโลกอนาคต

ดร.จีระ กล่าวว่าการชนะใน 2วันต้องชนะเล็ก ๆ ก่อน อย่าชนะทุกอย่าง จะให้อะไรบางอย่างที่ยึดไว้ในตัวเองและเป็นพื้นฐานที่ดี

ในข้อ 3 ให้ถามอาจารย์พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล มาก ๆ เรียกว่า External Environment

กลุ่มที่ 4

แนวคิดทฤษฎีจากต่างประเทศที่คิดเอง
ผลกระทบการเปลี่ยนแปลงของโลกต่อกรมศุลกากรไทย
มีวิธีการอย่างไรให้กับคนไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง

ดร.จีระ กล่าวว่ามีแน่นอน แต่อาจยังไม่ได้เอาไป Apply กับที่อื่น ๆ

สิ่งที่สำคัญที่สุดถ้าเราจัดการกับการเปลี่ยนแปลงได้จะกระเด้งไปที่ทฤษฎี 3 Vคือ

- Value Added

- Value Creation (คิดใหม่ทำใหม่แต่ต้องมีพื้นฐานจริยธรรมที่ดี)

- Value Diversity (การปะทะกันทางปัญญา เป็นของที่เปลี่ยนแปลงและกลายเป็นของ Main ไปแล้ว อย่าให้ Diversity เป็น Conflict แต่ให้เป็นมูลค่าไปสู่ความมั่นคงของประเทศของเรา)

สรุปคือ ศุลกากรต้องเข้าใจความหลากหลายทางวัฒนธรรม นำความหลากหลายมาทำให้เป็นระบบ อย่าให้สับสน อย่ารู้แบบเป็ด จัดระบบความ

ดร.จีระ กล่าวว่า โลกคือเสรี ตอนนี้ไม่มี Import Tax อย่างไรต้องอยู่ชายแดน ชายแดนไม่ใช่ชายแดนทางที่ดิน เป็นชายแดนทางน้ำ ทางอากาศ ทุกจุดมีร่วมกัน ถ้าจัดการยาเสพติดได้ ประเทศเราไม่ต้องมีปัญหา

ดร.จีระ กล่าวว่าคนเหล่านี้จัดการไม่ได้ เพราะลาออกไม่ได้ ถ้าทางดีที่สุดให้อยู่บ้านเพราะคนเหล่านี้ชอบนินทา และส่งบัตรสนเท่ห์ การไปจัดการกับ deadwood ลำบาก แต่อยู่ที่กฎระเบียบ

กลุ่มที่ 3

คุณสมบัติของผู้นำที่รองรับการเปลี่ยนแปลง
ปัจจุบันผู้บริหารเป็นผู้สูงวัย และในระดับปฏิบัติการเป็นรุ่นใหม่ ๆ ในช่วงหนึ่งมีการคุมกำเนิดไม่ให้รับพนักงานใหม่ ๆ ผู้นำกับการบริหาร Generation ใหม่
วิธีการส่งผ่านองค์ความรู้ในวิกฤติที่กำลังจะเกิดขึ้น

ดร.จีระ คือ จะทำอย่างไรให้แต่ละ Generation ทำงานร่วมกัน คนในกรมศุลกากรควรทำการศึกษาให้ดีว่าจะเกษียณมีเท่าไหร่ และใครทดแทนบ้าง อาจมี Fast Tract และ Talent Management ต้องมีการวางแผน Succession Plan ได้เสนอว่าในตอนจบอาจ List ปัญหาใหญ่ ๆ เช่นโครงสร้าง และการทำงานต่าง Generation

ดร.จีระ ได้กล่าวถึงเทคนิค Coaching , Mentoring อย่าใช้การสั่งการ

กลุ่มที่ 1

อยากเห็นแนวทางการพัฒนาตัวผู้นำในลักษณะที่ยั่งยืน เพราะในยุคเวลาหนึ่งจะมีการเปลี่ยนแปลงในสิ่งกระทบหรือสิ่งเร้า
เทคนิคในการบริหารจัดการแนวความคิดของผู้นำและบุคลากรร่วมกันไปสู่สิ่งที่ดี
เทคนิคการยอมรับการเปลี่ยนแปลง

ดร.จีระ กล่าวถึงก่อนว่าต้องทราบว่าการเปลี่ยนแปลงคืออะไร และ 2. ต้องเลือกประเด็นที่เราต้องการ

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

กล่าวว่ารวมทั้ง 4 กลุ่มคือการต้องการความรู้โดยตรง และกระบวนการท้าทาย ทุกท่านต้องต่อยอดในแนวคิดของตนเอง ต้องตีโจทย์ให้แตก มีเรื่องการแลกเปลี่ยนมุมมองและนำไปปรับใช้ได้

ต้องการเทคนิคและการบริหารจัดการบุคลากรร่วมกัน ก็เสมือน Value Diversityคือการจัดการกับความหลากหลายด้วยตัวท่านเอง เมื่อสร้างจะเกิดการกระเด้งแล้วปรับ Mindset ตัวเราเอง

ที่เสนอมาไม่สามารถตอบทุกอย่างได้ในเวลา 2 วัน แต่เราสามารถความต้องการของแต่ละกลุ่มเพื่อนำไปปรับใช้ให้เป็นประโยชน์ในตอนจบ

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

ได้เห็นการปะทะกันทางปัญญาเกิดขึ้น ที่สนใจมากคือการบริหารคนต่าง Generation ในช่วง 2 วันใช้ 2R’s มาค้นหา ว่าความแตกต่างแต่ละ Generation เพื่ออะไร และใช้ 8K’s และ 5K’s ไปช่วยในการบริหารตัวกรมศุลกากร การได้เห็น 3 V’s เพื่อให้เกิดความสำเร็จ

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ได้กล่าวถึงกระบวนการเรียนรู้ ได้แก่

1. 4L’s

วิธีการเรียนคือการกระตุ้นให้เราคิด เราก็จะได้เปรียบ
อารมณ์ในการเรียน
การปะทะกันทางปัญญา
ต้องใฝ่รู้ต่อไป

นโยบายกรมศุลกากร ความรู้ต่าง ๆ จะไปกระทบการทำงานในอนาคต การเรียนยุคต่อไปต้องไปปะทะกับความจริง และคนในศุลกากรต้องเป็นคนเลือกเอง อาจารย์เพียงแค่เอาความเป็นเลิศออกมา ทำให้มีมุมมองต่าง ๆ เกิดขึ้น

Inspiration – คือการผลักหรือสร้างพลังให้ไปสู่ความเป็นเลิศ

Imagination คือทำอะไรก็ตามให้คิดไปสู่จินตนาการ คิดนอกกรอบ ให้ Think outside the box

Value Added, Value Creation, Value Diversity

ให้แต่ละกลุ่มคิดประเด็นต่าง ๆ ที่เอาไปต่อยอด 3 V’s ได้ ถ้ามีการบริหารจัดการความแตกต่างได้ จะเกิด Value Diversity ขึ้นมา

1. เรียนรู้จากความเจ็บปวด

2. เรียนรู้จากประสบการณ์

3. เรียนรู้จากการรับฟัง

5. C-U-V

การลอกแล้วต้องเข้าใจตามทฤษฎีของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวฯ คือ เข้าใจ เข้าถึง พัฒนา ถึงนำไปสู่ Value หรือ Change

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

จากทฤษฎี Learning how to learn

Learning คือการเรียนรู้ แต่ก่อนการเรียนรู้คือ ต้องรู้เรียนก่อน อะไรคือกระบวนการรู้เรียน ต้องรู้ว่าอะไรเป็นประโยชน์ ต่อตนเอง องค์กร ประเทศ และโลก

8K’s 5K’s เป็นพื้นฐานของคนที่ควรมีอยู่ว่าเป็นอย่างไร 8K’s เป็นองค์ความรู้ที่ติดตัวแล้วประเทศชาติไปรอด แต่ 5K’s เป็นองค์ความรู้ในยุคที่โลกเปลี่ยน ซึ่งแต่ละคนมีไม่เท่ากัน

เมื่อมี 8K’s และ 5K’s จะมาสู่ Learn – Share- Care เป็นไอเดียใหม่ ๆ สามารถ Turn idea into action สามารถเอาแนวความคิดไปต่อยอด และเมื่อ Action แล้วจะสามารถก้าวข้ามปัญหาอุปสรรคให้ผ่านพ้นไปได้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

สรุป Learning how to learn คือรู้วิธีการเรียน หรือ Chira Way เอา Process ไปคิดวิเคราะห์ และไปปะทะกับศุลกากรเลือกประเด็นที่ Relevance ต่อเรา

เป็นเครื่องมือที่สอนให้เอาปลามาได้ Learning how to learn คือ หัวใจของการเรียนในวันนี้ เพราะไปตกปลาที่ไหนก็เจอ

ถ้าจับตรงนี้ได้ที่เหลือก็จะง่าย อย่าง 2 R’s มาจากอาจารย์จีระ เพราะเคยเป็นอาจารย์มาก่อน ต้องสังเคราะห์ให้ดีว่าอันไหนสำคัญที่สุด อันไหนมีประโยชน์ต่อคุณ

จริง ๆ คือ เบ็ด ตกปลา เพียงแต่มาปะทะกับ กรมศุลกากร ต้องแน่ใจว่าการใส่อะไรใหม่ ๆเข้าไปต้องเป็น 2R’s

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

8K’s และ 5K’s ให้แต่ละคนอื่นได้ อยากให้ดูค่านิยมร่วมของกรมศุลกากรเพราะว่าไปแตะกับ 8K’s และ 5K’s คือ

อย่างค่านิยมตัวหนึ่งคือ Excellence เป็นการมุ่งหวังให้คนกรมศุลกากรเป็นเลิศ จะทำอย่างไรให้ตระหนักและนำไปใช้เพื่อประโยชน์ตนเอง องค์กร และประเทศชาติ

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ด้านการพัฒนาทุนมนุษย์ คือ Macro กระทบกับ Micro เราต้องเข้าใจภาพใหญ่เสียก่อน ในทุน 8K’s หมายถึงว่า K1 คือตัวเราหมายถึง ทุนมนุษย์เป็นตัวแม่ K2-K8 เป็นตัวลูก

Human Capital ทุนมนุษย์

Intellectual Capital ทุนทางปัญญา

Ethical Capital ทุนทางจริยธรรม

Happiness Capital ทุนแห่งความสุข

Social Capital ทุนทางสังคม

Sustainability Capital ทุนแห่งความยั่งยืน

Digital Capital ทุนทาง IT

Talented Capital ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ

ต้องมีการวิเคราะห์ว่ากรมศุลกากร มีทุนทางปัญญา มีคุณธรรมจริยธรรม มีความสุขในการเป็นข้าราชการศุลกากรหรือไม่ (Happy at work) ถ้ามีทุนแห่งความสุข การเปลี่ยนแปลงจะไม่ยาก พื้นฐานน่าจะไปสู่การเปลี่ยนแปลงด้วย ต้องมี Passion ในการทำงาน ถ้ามีแล้วการเปลี่ยนแปลงจะไม่ยาก แต่ถ้าคนไม่มี Passion จะไม่อยากทำ ต้องสร้างเครือข่ายขึ้นมา รู้จักองค์กรอื่น ๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ เรื่อง Networking เป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการจัดการกับการเปลี่ยนแปลง ถ้ามีแนวร่วมมากขึ้นการจัดการเปลี่ยนแปลงก็จะไม่ยาก เรื่อง Social Capital คือการสร้างเครือข่ายและไปสู่พันธมิตร

คนที่กล้าเปลี่ยนแปลงคือคนที่ไม่กลัวอนาคต ถ้ามีปัญญา มีจริยธรรม ความสุข และ Networking จะกลัวอะไร

อยากให้ทำการบ้านเรื่อง 8K’s และ 5K’s

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

มองเรื่องทุนทางสังคมของกรมศุลกากร มีมากพอหรือยัง ความเกี่ยวพันในองค์กร มีการเกี่ยวพันกัน ถ้าทำงานได้ง่ายขึ้นต้องไป Learn – Share- Care เช่นไปเรียนรู้กับกระทรวงพาณิชย์ แต่ถ้าไปเรียนรู้แบบเปิด Internet จะรู้ข้างเดียว ต้องดูว่าทำไมกระทรวงพาณิชย์ต้องทำแต่ละอย่าง แนวทาง 8K’s และ 5K’s เป็นความจริง อย่างเรื่องอินเตอร์เน็ต ก็เกี่ยวกับเรื่อง ทุนทาง IT มีการค้านเรื่อง Single Gateway มีการต่อต้าน เราไม่สามารถทำงานง่าย เราต้องชนะเล็ก ๆ และไปเรียนรู้ร่วมกัน

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ระบบอินเตอร์เน็ต เรื่องการขายสินค้าออนไลน์ E-Commerce เป็นสิ่งที่สำคัญมาก ๆ และไม่สามารถทำคนเดียวได้ ต้องรู้จักกระทรวงพาณิชย์ และกระทรวงเทคโนโลยีสารสนเทศ ต้องมีเพื่อนที่มาช่วยเรา เราไม่สามารถแก้ปัญหาด้วยตัวเองได้ ต้องมี แนวร่วม มี Networking

พื้นฐานของทุนมนุษย์ Leadership กับทุนมนุษย์อันเดียวกัน เพราะ Follower และ Leader ต่างก็คือมนุษย์ เพียงแต่ว่า 8K’s , 5K’s อันไหนไปสู่ Leader ได้ และที่กระเด้งไปสู่การบริหารการเปลี่ยนแปลงได้คืออะไร เช่น ทุนแห่งความยั่งยืน

การจัดการกับการเปลี่ยนแปลง ถ้าไม่อยากทำงานที่กรมศุลกากรก็จัดการไม่ได้ แต่ถ้ามีการจัดการแบบ E-Commerce บี้ประเด็นไปเรื่อย ๆ ปะทะปัญหาทุกวัน จะชนะ

ทุนแห่งความยั่งยืนหมายความว่า ถ้าวันนี้อยู่ตรงนี้ อนาคตอยู่ได้หรือไม่ หมายถึงถ้าเป็นสิ่งแวดล้อม คือเก็บสิ่งแวดล้อมและของดี ๆ ให้กับคนรุ่นหลัง สามารถจัดการกับการเปลี่ยนแปลงให้กับคนรุ่นใหม่ทันหรือไม่ ต้องไม่ประมาท หมายความว่าข้าราชการในกรมศุลกากรวันนี้อีก 10 ปีข้างหน้าพร้อมที่จะทำงานอย่างมีคุณค่าหรือไม่ หมายถึงวันนี้กับอนาคตวันหน้าต้องไปด้วยกัน

ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ เป็นการพร้อมที่จะเป็นข้าราชการแบบเดิมหรือเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับทัศนคติของคุณ Mindset อยู่ที่คนที่เปลี่ยนและคนไม่เปลี่ยน คนที่เปลี่ยนได้คือคนที่ยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้

5K’s ใหม่ เพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในยุคโลกาภิวัตน์

ต้องกระเด้งมาจาก 8K’s ก่อน เพราะ 8K’s คือพื้นฐาน คนในศุลกากรพื้นฐานดีอยู่แล้ว เพียงแต่ก่อนมีนักการเมืองเข้ามาอาจทำให้ข้าราชการเป๋ไปด้วย จึงได้มีการปฏิรูปเพื่อปฏิรูปจริยธรรม

Creativity Capital ทุนแห่งการสร้างสรรค์

Knowledge Capital ทุนทางความรู้

Innovation Capital ทุนทางนวัตกรรม

Emotional Capital ทุนทางอารมณ์

Cultural Capital ทุนทางวัฒนธรรม

ในอนาคตคนในกรมศุลกากรต้องเน้นเรื่องนวัตกรรม เพราะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ เช่นเกาหลีผลิต Sumsung แข่งกับ Apple อย่างกรมศุลกากร ก็เช่นกันจะทำอย่างไรให้เป็นนวัตกรรม

การสร้างทุนทางนวัตกรรม คือ ต้องมีความคิดใหม่ ๆ เสมอ อย่างข้าราชการในอนาคตต้องคิดโปรเจคใหม่ ๆ ขึ้นมา แม้ไม่มีงบประมาณ ก็ต้องรู้จักคิดก่อน ให้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ให้เขตเศรษฐกิจพิเศษ ดูแลคนในภาคใต้ เมืองไทยชอบถูกครอบด้วยนโยบายข้างบนคือสภาพัฒน์ ทั้ง ๆ ที่ความจริงกรมศุลกากรมีบทบาทเยอะในการสร้างเศรษฐกิจให้มีคุณค่า Growth ในอนาคตต้องเป็น Growth Center ต้องใช้ภูมิปัญญาท้องถิ่น เน้นที่เกษตร ท่องเที่ยว และโลจิสติกส์

ชุมชนต้องเป็นใหญ่ เศรษฐกิจต้องขึ้นมาจากรากหญ้า ศุลกากรต้องฉลาด เอาชายแดนเป็นตัวหลักเพราะชายแดนเกิด Dynamism

เขตเศรษฐกิจพิเศษต้องให้คนในท้องถิ่นเล่นด้วย แต่คนในท้องถิ่นยังไม่มีความรู้มากพอ จึงต้องใส่ ทุนมนุษย์ กับ Capacity Building เข้าไป ต้องชนะ และต้องมีความสัมพันธ์ที่หลากหลาย

ทุนทางอารมณ์ ต้องควบคุมอารมณ์ให้ดี ถึงแม้มีหลายทุนก็ตาม แต่ถ้าทุนทางอารมณ์ไม่ดี คนก็ไม่ยอมรับ ต้องมีอารมณ์ในการควบคุมไม่ให้ตบะแตก เป็นหัวใจสำคัญที่สุดของคนในห้องนี้ เพราะโลกปัจจุบันมี Conflict มากที่สุด

Cultural Capital คือภูมิปัญญาของคนไทย อย่างกรมศุลกากรก็จะหมายถึงภูมิปัญญาของกรมศุลกากรที่ต้องไปปะทะกับท้องถิ่นได้ด้วย

Workshop

ปัจจัยภายนอกและภายในอะไรบ้างที่จะกระทบกรมศุลกากร ที่กระทบกับการเปลี่ยนแปลง การจัดการกับการเปลี่ยนแปลง
ทฤษฎี 8K’s ,5K’s มีความสำคัญอย่างไรกับ Leadership และผลการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่กรมศุลกากร

กลุ่มที่ 3

ปัจจัยภายนอกและภายในอะไรบ้างที่จะกระทบกรมศุลกากร ที่กระทบกับการเปลี่ยนแปลง การจัดการกับการเปลี่ยนแปลง

ปัจจัยภายนอก

เกี่ยวกับข้อตกลงทางการค้าต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น FTA อาเซียนไทยจีน ฯลฯ
การเมือง มาตรการต่าง ๆ ของรัฐบาลในการจัดการคอรัปชั่นและจัดเก็บภาษีที่รั่วไหลอยู่
เทคโนโลยี ประเทศไทยเป็นผู้บริโภคอย่างเป็นทางการ เราไม่มีนวัตกรรมด้านเทคโนโลยี
บุคลากรหรือทรัพยากรบุคคลมีความสามารถภายใต้การเปลี่ยนแปลงผู้นำอย่างต่อเนื่อง แต่บุคลากรสามารถปรับเหมือนจิ้งจกเชิงบวกในการทันต่อการเปลี่ยนแปลง ผู้นำเปลี่ยน นโยบายเปลี่ยน เจ้าหน้าที่ไม่เปลี่ยน
งบประมาณบริหารแผ่นดินจำกัด ต้องแบ่งจ่ายที่อื่นด้วย ประชาชนเดือดร้อน น้ำท่วม ภัยแล้ง
ไทยเป็นผู้นำประเทศกำลังพัฒนา
การบริหารจัดการแบบข้าราชการ แม้ว่ามีการเอาทฤษฎีเมืองนอกมาหมด แต่ยังมีการบริหารจัดการแบบราชการ
ความสำคัญใน 8K’s และ 5K’s ไม่สามารถใช้ได้ทั้งหมดทีเดียว ไม่มีสูตรสำเร็จในการบริหารเพราะเรื่องจริงเกิดขึ้นไม่พร้อมกัน เป็นศาสตร์และศิลปะของ Leadership
เป็นคุณสมบัติพื้นฐานของผู้นำ ทุกคนเป็นผู้นำของทุกคน เช่น ครอบครัวก็สามารถนำทฤษฎี 8K’s ไปใช้ได้ ในทฤษฎีคือชีวิตจริง แต่แยกเป็นข้อ อยู่ที่เราบริหารและนำไปใช้ ดังนั้น 8K’s และ 5K’s เป็นสิ่งที่ทุกคนมีอยู่แล้ว เพราะทุกคนมีการศึกษา มีประสบการณ์ ก็ให้สะสมมาเป็นทุนของตัวเอง ถ่ายทอดผ่านคำพูด ผ่านตา หู จมูก
การจัดการกับ 8K’s และ 5K’s ไปช่วยในเรื่องการเปลี่ยนแปลงคือเรื่องทุนมนุษย์และการพัฒนาบุคลากร
ภาวะเศรษฐกิจทุกประเทศตกต่ำลง
เกิดภาวะสงครามในหลายประเทศ และประเทศรอบบ้านกัน เช่น จีนมีการปีนเกลียว
มีการกีดกันทางการค้า เช่นประเทศไทยมีปัญหาเรื่องการจัดการการค้ามนุษย์ มีผลกระทบคือ ถ้าโดนจับอยู่ใน List ต่างประเทศจะไม่ค้าขายด้วย หรือสร้างกำแพงภาษีในอัตราที่สูง
การทำรัฐประหาร ก็โดนลดบทบาททางการค้า
การจับกลุ่มทางการค้า
ทำให้ปัจจัยการผลิตราคาแพง
การขาดแคลนบุคลากร บุคลากรมีน้อย และยังไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ
ขาดการบริหารบุคลากรที่เกี่ยวข้อง
ขาดความต่อเนื่อง
ขาดองค์ความรู้ ความสามารถ
นโยบายของรัฐบาล เพราะรัฐบาลเป็นผู้มอบนโยบายต่าง ๆ แต่การเปลี่ยนแปลงของรัฐบาลก็ทำให้นโยบายเปลี่ยนตามยุคสมัย นโยบายก็มาจากมนุษย์ที่เป็นคนคิด เปลี่ยนจากยุคที่คลุมเครือมาเป็นโปร่งใส นโยบายทำให้กรมศุลกากรปรับเปลี่ยนหลายกระบวนการ กรมศุลกากรและบุคลากรยังทำหน้าที่เหมือนเดิม สิ่งที่ส่งผลคือเรื่องเขตเศรษฐกิจพิเศษ เป็นการส่งเสริมพื้นที่ชายแดน และการค้าชายแดนก่อนเข้าสู่ AEC รัฐต้องการพัฒนาให้เจริญเติบโต ตัวอย่างเช่นเขตเศรษฐกิจพิเศษที่สระแก้ว ประชาชนมีส่วนสำคัญ ทั้งในเรื่องการแปรรูป เราสามารถได้เปรียบถ้ารัฐบาลสนับสนุน มีการพัฒนาด่านศุลกากร คือแยกคนและแยกของ มีการทำสิทธิผลประโยชน์และแก้ไขต่าง ๆ หลังจากให้บริการแล้ว มีการประชาสัมพันธ์ในหน่วยงานที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะบริเวณการค้าชายแดน เราจึงต้องมีการปรับเปลี่ยนทัศนคติของกรมศุลกากร
ระบบคน องค์ความรู้ไม่เพียงพอ อัตรากำลังคนจำกัด การจัดวางกำลังคนไม่สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนแปลง
ระบบงานเป็นไอที คนตามไม่ทัน ระบบงานไม่ยืดหยุ่นแก้ไขยากมาก บางครั้งต้องหาช่องทางในการแก้ไขอย่างรวดเร็ว
กฎระเบียบ เป็นเกราะป้องกันผู้ปฏิบัติงาน ถ้าเปลี่ยนแปลงแก้ไขได้ก็เสนอให้อนุมัติไป ซึ่งกระทบกรมศุลกากร และการเปลี่ยนแปลงอย่างแน่นอน ทำอย่างไรให้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในอนาคต
นโยบายรัฐบาลเปลี่ยนทำให้ขาดความต่อเนื่อง ระบบเขตเศรษฐกิจพิเศษ ควรมานานแล้ว แต่ปัจจุบันนิยามยังไม่ชัดเจน ควรมองที่ท้องถิ่นก่อน การทำให้เขตเศรษฐกิจพิเศษต้องใช้ทุนแห่งความยั่งยืน เพราะต้องมีเพื่อนบ้าน
National Single Windows อันนำมาสู่ Stakeholder จะทำอย่างไรให้สอดคล้องกันเพราะทุกคนทำงานต้องมุ่งสู่จุดเดียว แต่กฎระเบียบ ไม่เหมือนกัน

ปัจจัยภายใน

2.ทฤษฎี 8K’s ,5K’s มีความสำคัญอย่างไรกับ Leadership และผลการบริหารการเปลี่ยนแปลงที่กรมศุลกากร

กลุ่มที่ 4

1.ปัจจัยภายนอกและภายในอะไรบ้างที่จะกระทบกรมศุลกากร ที่กระทบกับการเปลี่ยนแปลง การจัดการกับการเปลี่ยนแปลง

ปัจจัยภายนอก

สรุปคือ กรมศุลกากรต้องปรับบทบาท ส่งเสริมการค้าชายแดน สนับสนุนให้เกิดเขตเศรษฐกิจพิเศษ

ปัจจัยภายใน

สรุปคือ อยากให้ศุลกากรเพิ่มกระบวนการทำงานร่วมหัน และสร้างกระบวนการเรียนรู้

ดร.จีระ เสริมว่าให้กรมศุลกากรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

- 8K’s และ 5K’s คือทุน ดังนั้นผู้ที่เป็น Leadership ที่ดีคือมีทุน และในกรมศุลกากรต้องใช้ทุนเกือบทุกอัน และผู้ที่เป็นผู้นำถ้ามีทุนที่ดีจะเป็นผู้นำที่ดีต่อไป และจะก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดีเพื่อมาใช้ในกรมศุลกากรต่อไป

กลุ่มที่ 1

ปัจจัยภายนอก

ดร.จีระ เขตเศรษฐกิจพิเศษ ถ้ากรมศุลกากรเข้าใจจะช่วยได้เยอะ เรามีความรู้และทักษะเพียงพอหรือไม่ อย่าลืมว่ามี BOI และสภาพัฒน์ฯ ในการแย่งบทบาทด้วย อยากให้เน้นเรื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่นอกจากการเก็บภาษี แต่ให้ดูเรื่องเขตเศรษฐกิจพิเศษด้วย ให้คิดร่วมกัน ให้ดูว่าทำอย่างไรให้สำเร็จและยั่งยืนและเป็นประโยชน์ต่อประชาชน

กลุ่มที่ 2

ปัจจัยภายใน

ปัจจัยภายนอก

- ทุนมีทุกคน สะสมได้ แต่จะเลือกอะไรมาใช้ ทุกคนมีทุนได้ คุณสามารถสร้างภาวะผู้นำโดยไม่ใช้ภาวะบริหาร และที่ตามมาคือ 5K’s ทุกอย่างมาใหม่ และเพื่อพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในโลกยุคโลกาภิวัติ ต้องนำทุนนี้มาจับเพื่อการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

แต่ละกลุ่มครอบคลุม 2-3 เรื่อง มีเรื่องการค้าโลก เรื่องภาวะผู้นำในยุคที่โลกเปลี่ยน และเมื่อเราตีมาแต่และตัว อย่างเช่นมีเรื่องการทำงานโปร่งใส การเอาอินเตอร์เน็ตช่วยให้การทำงานง่ายขึ้นแม้ว่าลดคนก็ตาม

อยากแลกเปลี่ยนเรื่องการเมือง เน้นเรื่องเผด็จการเวลามองเหมือนลบ อย่างอาจารย์จีระพูดถึงสหรัฐฯ สร้างกลุ่มการค้าใหม่เพื่อช่วงชิงตลาด AEC อาจรู้สึกว่าตัวเองเพี้ยงพล้ำ จึงเชิญสิงคโปร์ และเวียดนามมาร่วมกลุ่ม แต่ไม่ดึงไทยไปร่วมเพราะอ้างว่าเป็นเผด็จการ แต่นายกฯไทย ไปประชุมที่ UN ไปเอาประธานกลุ่ม G7 กลับมา ท่านนายกฯ ไม่ได้ทำเองแต่มีคนช่วยกันคิดเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง

อยากให้มองในมุมกว้าง มองให้เท่าทัน ว่ามีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา อย่างกรมศุลกากร ทำเขตเศรษฐกิจพิเศษ เพราะต้องการปรับเปลี่ยนบทบาทกรมศุลกากร เพราะเวลาปรับเรื่องภาษี เพื่อให้กรมศุลกากรไปดูเรื่องเศรษฐกิจใหญ่ของประเทศ ต้นทางมาจากศุลกากรก่อนกระเด้งไปที่กรมสรรพากร การทำงานจึงเปลี่ยนไปจากเดิมคือนอกจากเก็บภาษี เปลี่ยนเป็นการทำงานที่เป็นแนวลึกและแนวกว้าง

ตัวแทนกลุ่ม 2

เรื่องเขตเศรษฐกิจพิเศษ มีเรื่อง ลด แลก แจก แถม ทุกอย่างเป็นกลไกซึ่งสรรพากรได้ดำเนินการมาพอสมควรจนไม่สามารถ ลด แลก แจก แถมได้อีกแล้ว สุดท้ายมาคุยเรื่องเขตเศรษฐกิจพิเศษ เพื่อดึงเอางบประมาณและการพัฒนาชุมชนมาสู่ชายแดน เกี่ยวกับเรื่องการดูแลสวัสดิการแรงงาน และตัวสินค้าที่จะออกจากข้อจำกัดหรือไม่ ถ้าทำตรงเขตเศรษฐกิจพิเศษ คงไม่ต่างจากข้อลดเว้นที่เคยทำอยู่

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

การฟังทั้ง 4 กลุ่ม อยากได้ฟังจากคนในกรมศุลกากร คิดว่า Mindset จะเพิ่มจากความเป็นเลิศ และความหลากหลายของตัวคนในกรมศุลกากรเอง

ดร.สร้อยสุคนธ์ นิยมวานิช

ใน 8K’s และ 5K’s มีอยู่ในค่านิยมร่วม และเรื่องการเปลี่ยนแปลงนั้นจะกระทบกรมศุลกากรแน่นอน แต่ละคนควรเป็น Unit ในการกระทบการเปลี่ยนแปลง การทำให้เป็น Small Local Economic Unit เป็นการเปลี่ยนบทบาทการเป็นผู้นำสู่เขตเศรษฐกิจพิเศษ และคิดว่าใน 2 วันนี้จะเป็นผู้นำในการเป็นเขตเศรษฐกิจพิเศษ

ตัวแทนกลุ่ม 1

เขตพัฒนาเขตเศรษฐกิจพิเศษ เรื่องความชัดเจน นโยบายรัฐบาลยังหาจุดที่แน่นอนไม่ได้ กรมศุลกากรยอมรับปัญหา และกล้าที่จะทำงานร่วมกันกับเขา แม้ว่าไม่ได้ส่งผลโดยตรงแต่กรมศุลกากรต้องเข้าไปเกี่ยวกับหลายมิติ ปัญหาคือความชัดเจนยังไม่มี เข้าไปถามว่าเขาจะทำอะไรก็พร้อมจะเข้าไป มีการเตรียมเรื่องการพัฒนาด่าน เช่นอรัญประเทศ ต้องการเปิดจุดผ่านแดนใหม่ เป็นการเกิดการเปลี่ยนแปลงที่ท้าทายที่จะต้องนำตัวอย่างมาใช้

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อยากให้ทุกคนในห้องเก็บประเด็นเหล่านี้ไว้เพื่อความต่อเนื่อง ให้สามารถนำไปแก้ปัญหา และเห็นแล้วว่าการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ภายในคือเรื่องคน ซึ่งมีหลายเรื่องมาก และอีกเรื่องคือปัจจัยภายนอกคือไปตายที่เขตเศรษฐกิจพิเศษ เราต้องเรียนรู้ในการจัดการให้ได้

Learning Forum & Workshop

หัวข้อปัจจัยท้าทายของกรมศุลกากร..ปัจจุบันและอนาคต

โดย ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

ผู้อำนวยการศูนย์ความเป็นเลิศด้านลอจิสติกส์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี

สรุปโดย ทีมงานวิชาการ Chira Academy

การบรรยายหัวข้อ ปัจจัยท้าทายของกรมศุลกากร..ปัจจุบันและอนาคต

โดย ผศ.ดร.พงษ์ชัย อธิคมรัตนกุล

ผู้อำนวยการศูนย์ความเป็นเลิศด้านลอจิสติกส์ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรีวันที่ 8 ตุลาคม 2558

จากวิสัยทัศน์ของคุณสถิตย์ ที่ว่ากรมศุลกากรน่าจะทำอิเล็กทรอนิกส์ จึงเป็นที่มาของแนวคิด Single window ฯลฯ

การเจรจาและตกลงทางการค้า ทำให้บทบาทของกรมศุลกากรไม่เหมือนเดิม ผลรายงานประจำปีของกรมศุลกากร และ World Custom ข้อร้องเรียน และการบริหารความเสี่ยงที่กรมศุลกากรต้องทำอย่าง Customs 2020 และ MOU

ความท้าทาย 7 ประการ ที่กรมศุลกากรต้องแบกรับภาระ

เริ่มต้นจากการบริหารความเปลี่ยนแปลงคือ Managing Change เนื่องจากการเก็บภาษีเริ่มเป็นศูนย์ไปเรื่อย ๆ ไม่มีรายได้เข้ามาแล้วจะทำอย่างไร

เห็นภาพเป้าหมายของกระทรวงการคลังที่มองให้กรมศุลกากรจัดเก็บภาษี อีกด้านหนึ่งอยากให้เป็นที่อำนวยความสะดวกการค้า อีกด้านต้องการให้เก็บเงิน

วันนี้เป็นทางที่กรมศุลกากรที่เราต้องเปลี่ยน เพราะในอนาคตไม่สามารถเก็บเงินได้เท่าที่เราคิด

เรื่องรถมีการจดประกอบไม่ทราบว่าความจริงแล้วใครเป็นคนผิดกันแน่ เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตั้งแต่วันนี้และต่อไปเรื่อย ๆ

อันดับแรกคือต้องรู้ว่ามีปัจจัยอะไรที่ท้าทายที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงบ้าง

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำ เริ่มต้นจากการ Set Priority ก่อน

ความท้าทายในด้านการจัดเก็บภาษี
ความท้าทายด้านบทบาทของศุลกากร
3. ความท้าทายด้าน ICT ในปัจจุบัน
ความท้าทายในบทบาท Trade Facilitator
ความท้าทายในด้านการค้าชายแดน ข้ามแดน ผ่านแดน
ความท้าทายในเรื่องความร่วมมือระหว่างประเทศ ตามกรอบข้อตกลงความร่วมมือทางเศรษฐกิจต่าง ๆ
ความท้าทายอื่น ๆ

แบ่งเป็นหน่วยจัดเก็บภาษี 3 หน่วย มีกรมสรรพากร กรมสรรพสามิต และกรมศุลกากร ดังนั้นถ้าดูตั้งแต่ 2550 ถึง 2557 จะเป็นอัตราขึ้นที่ได้ไม่มาก และในอนาคตคาดว่ามีแนวโน้มลดลง และศักดิ์ศรีของศุลกากรจะเก็บภาษีได้ไม่มาก แต่ส่วนที่เห็นน่าจะเป็นสรรพสามิต สามารถเก็บที่ด่านได้หมดเลย ผลงานของยาสูบ 6,000 ผลงานของสรรพสามิต 18,000 คนทำคือศุลกากรเก็บแต่ผลงานไปออกที่สรรพสามิต ทำให้หน่วยเก็บเงินน้อยลงไป

รายได้ขาเข้า รายได้ขาออก รายได้อื่น ๆ Main หลักอยู่ที่รายได้อากรขาเข้าเป็นหลัก

สำนักงานเศรษฐกิจการคลัง

รายได้ปีนี้เมื่อเปรียบเทียบกับปีที่แล้ว 77,000 ติดลบต่อเนื่องมา 2 ปีแล้ว ตั้งแต่ปี 2555-2558 ดังนั้นต้องทำความเข้าใจว่า บทบาทของเราในฐานะเป็นหน่วยเก็บรายได้และหารายได้

จากท่าเรือแหลมฉบัง ท่าเรือคลองเตย เราโอนย้ายผู้บริหารกันไปมา หลายคนที่ไม่โตจากหน่วยงานเราย่อมไม่เข้าใจ ก่อให้เกิดการเสียขวัญกำลังใจ และไม่เข้าใจลักษณะงาน บางครั้งไปรับเป้าหมายโดยไม่ดูว่าจะทำได้หรือไม่

ก่อนอื่นต้องยอมรับให้ได้ว่าเป็นเรื่องการจัดหา และการจัดเก็บรายได้

ทุกคนต้องพิจารณาว่า การไปทำอิเล็กทรอนิกส์ มีมาตรการหรือวิธีการอย่างไรที่จะปิดรอยรั่วในการจัดเก็บรายได้ มั่นใจสภาพของประเทศไทยในเรื่อง Tariff คงไม่ได้ต่างจาก Tax เท่าไหร่

ก.การคลังเอาธนาคารอาคารสงเคราะห์ ธนาคารเพื่อการเกษตรฯ มาเปรียบเทียบกับความไม่ได้เรื่อง ของ SMEs แบงค์ ดังนั้นเวลาที่พูดถึงกรมศุลกากรเขาจะพูดแค่เรื่องเงิน ไม่เหมือนที่อื่น เหตุผลกับข้ออ้างดูค่อนข้างเบาบาง อาจตีเป็นเหตุผลหรือข้ออ้างได้

ทางแก้ไขกรมศุลกากร เสนอให้ปิดรอยรั่วจะช่วยเรื่องรายได้ ได้อย่างหนึ่ง

สร้างบทบาทในการจัดเก็บ และยอมให้เป็นผลงานของกรมศุลกากรด้วย

ร่วมแสดงความคิดเห็น

ทางกระทรวงการคลังเริ่มมอบหมายการจัดเก็บภาษีให้กรมศุลกากรว่ามีเป้าหมายต้องเก็บให้ได้ตามนั้น
ทางวิชาการเรื่องรอยรั่วทำอย่างไรให้พอใจ
ช่องว่าง เพดานบนไม่มีใครกำหนดว่าจัดเก็บภาษีได้เท่าไหร่ แต่ยังหาไม่ได้ว่ามีแค่ไหน แต่ในภาพใหญ่ การเมืองและเศรษฐกิจพัฒนาจากสังคมเกษตรกรรม มาเป็น NICs และผู้ส่งออก และพยายามหามาตรการลดภาษี และข้อจำกัด หมายถึงในอนาคตภาษีของประเทศที่เป็นผู้ผลิต ก็จะไม่มีภาษีเหมือน AFTA หรือ AEC ในอนาคตลดลงอยู่แล้ว ประเทศที่พัฒนาและผลิตมวลรวมมากขึ้นแนวโน้มภาษีสรรพากร และสรรพสามิตน่าจะมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้นภาระหน้าที่ในกรมศุลกากรน่าจะปรับเรื่องการควบคุมสุขอนามัย มลภาวะ และความอันตรายของประเทศที่เป็นหลักใหญ่

เป้าหมายของกรมสรรพสามิต บอกว่ากรมศุลกากร ต้องเก็บให้ได้ 70,000 ล้านบาท กรมสรรพสามิตต้องเก็บได้ 20,000 ล้านบาท แต่ทางสรรพากรและกรมสรรพสามิตยังดูเหมือนค้าน ๆ อยู่

ตอบ KPI ไม่มีตัวเราไปอธิบาย เป็นแค่ตัวเลขขึ้นมา ผู้บริหารไม่ดูสาระ เป็นครั้งเป็นคราวไม่ได้ ต้องเป็นข้อตกลง เช่นข้อตกลงสูงสุดระหว่างอธิบดีกับรัฐมนตรี มีภารกิจหลัก ภารกิจรองเป็นมาตรการถาวร ไม่ได้เปลี่ยนตามอารมณ์

ตอบการใช้ดุลพินิจต่าง ๆ ช่วย ถ้าเป็นบริษัทเอกชนต้องสร้างหลักเกณฑ์ให้มากขึ้น ถ้ามีหลักเกณฑ์พอ ก็ไม่มีใครที่โต้แย้งได้ แต่ถ้าเป็นหลักกูจะเกิดการเลือกปฏิบัติ ซึ่งถ้าเราโปร่งใสจริง ๆ เราจะลดข้อครหาได้ คือต้องมี Pocier ให้มากและดุลยพินิจให้น้อยลง แต่เราจะยอมหรือไม่ ไม่สามารถเอาเข้าอิเล็กทรอนิกส์ได้ทั้งหมด

ดร.จีระ กล่าวว่าการเปลี่ยนแปลงที่เรารู้ว่าต้องเกิดขึ้นเราจะจัดการเปลี่ยนแปลงกับข้างนอกอย่างไร ทำอย่างไรให้คนข้างนอกเข้าใจว่าเรายัง Relevance ก่อน เห็นเลยว่าถ้ามีคนข้างนอกเป็นแนวร่วม อยากให้บ่ายวันนี้มีความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงและสามารถจัดการการเปลี่ยนแปลงได้ เราต้องมีพันธมิตร เวลาทำอะไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงต้องให้คนช่วย เวลาจบแล้วคือต้องเก็บประเด็นให้ดี

ดร.พงษ์ชัย เราต้องมีมาตรการอย่างไรในการจัดเก็บรายได้ที่ลดลง เช่นเราเข้าใจว่าอีกหน่อยปัจจัยลดลง จะชะลอการลดได้หรือไม่ โดยไปปิดช่องว่าง ถ้ายังมีมาดูว่าอะไรที่ทำให้เป็นรอยรั่ว แต่ไม่ได้ปฏิเสธบทบาทใหม่ มีการดูบทบาทของกรมศุลกากรว่าจะไปจบตรงไหนในปี 2020

ปี 1980s บทบาทคือการสร้างรายได้ให้กับรัฐบาล
ปี 1990s ศุลกากรมีหน้าที่ช่วยสรรพสามิตและหน่วยงานอื่นในฐานะที่เป็นหน้าด่าน ทำหน้าที่เป็น Tax Collector
ปี 2000s ประเทศที่พัฒนาก้าวหน้ากว่าไทยเริ่มมองศุลกากรว่าเป็น Recognition ของ Homeland Security เป็น Supply Chain Security คือการมอบสินค้า สุดท้ายกลายเป็นมาตรฐาน การมองเรื่องเอ็กซเรย์เป็นอีกมิติหนึ่ง
ปี 2010s ศุลกากรช่วยในการเพิ่มศักยภาพการแข่งขันของประเทศและทำให้เศรษฐกิจเติบโตได้ เวลา กพร.วัดบทบาทกรมศุลกากรต้องดูจาก Ranking
ปี 2020s จะเป็นเรื่องจินตนาการคือรถสามารถวิ่งเข้าได้เลยเหมือนที่ยุโรป มีการวิ่งผ่านด่านไป แต่จะมีระบบอิเล็กทรอนิกส์ในการสุ่มตรวจได้อย่างไร รถอินเตอร์เราจะได้อยู่แล้ว เราต้องติดเครื่องมือมากขึ้น อย่าง Virtual Border ก็ไม่ได้ Virtual จริง ๆ

Role of Custom ในเรื่อง Border คือค้าชายแดน ยังมีบทบาทไม่ชัดเจน มีการขนส่งทางถนน ใช้การขนส่งทางเรือ ทางอากาศเป็นหลัก เป็นการสอนให้เราบันทึกเอกสารต่าง ๆ ในช่วงนี้ ต่างประเทศทำ National Single Window ทางอากาศ ทางเรือเสร็จไปแล้ว มีการทำข้อตกลงว่าสินค้าผ่านจากเม็กซิโก จะเข้าอเมริกาทำอย่างไร และจากเม็กซิโก เข้าแคนาดาทำอย่างไร

การปรับปรุงด่าน มีการเริ่มใช้ Web และอินเตอร์เน็ต

การ Management Border อย่างเต็มรูปแบบ ตัวอย่างเช่นด่าน เซิ่นเจิ้น เข้าฮ่องกงเป็นด่านเศรษฐกิจชั้น A ถ้าเกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจต้องให้คนที่ทำเศรษฐกิจเป็นคนดู มีการดู Software ว่าทำไมมีการขนรถต่างชาติเข้ามา มีการทำข้อมูลว่ารถที่เข้ามาเข้ามากี่ครั้ง และเมื่อเข้ามาสัปดาห์หน้าจะจับตรวจหมด และมีการเอ็กซเรย์ดูสิ่งที่ผิดกฎหมาย เป็นการให้อำนาจนายด่าน อย่างในปัจจุบันถ้ามีรถมาเลเซียเข้ามาจะสามารถตรวจสอบได้หรือไม่ รถต่างชาติแทนที่จะรู้หมด รู้เฉพาะที่ด่าน ใบอนุญาตขับขี่ไม่ใช่สิ่งที่จะเขียน ไอ.ที.

กรมศุลกากรสามารถออกบทบาทของตัวเองด้วย หมายถึงเราจะทำงานเป็นขยัก ๆ หรือเราจะไปปักธงข้างหน้า ทำไมไม่วางแนวยาวว่าทำอย่างไรและใข้ระบบสารสนเทศแบบใหม่

ระบบ RFID เพื่อให้วิ่งแล้วผ่านไปได้แต่แอบบันทึกไว้ และระบบ GPS ต้องให้นายด่านมองเห็น และมีการสุ่มตรวจได้อีก เป็นลักษณะการลงทุนเพื่อไปดักไว้ข้างหน้า

บทบาทที่เปลี่ยนไป

ในอดีตเป็นหน่วยจัดเก็บภาษีเข้ารัฐเป็นมาเป็นการอำนวยความสะดวกทางการค้า “Trade Facilitators”
จากอดีตโฟกัสไปที่ท่าเรือหลัก แหลมฉบัง คลองเตย และท่าอากาศยานสากลหลัก อย่างสนามบินสุวรรณภูมิ ดอนเมือง ภูเก็ต มุ่งสู่พัฒนา “Border Management”
จากอดีตเป็นระบบกระดาษ มาเป็นระบบ Paperless มุ่งสู่ “Single Windows”
จากอดีตมุ่งไปที่พิธีการนำเข้าส่งออกของสินค้า..มุ่งสู่ด้าน “Security (ปลอดภัย), Assurance(การรับประกัน), and Risk Management (การบริหารความเสี่ยง)”

ด่านชายแดนจะเป็นโจทย์ใหญ่

ถ้าไม่ออกกฎหมาย Super Law ให้หยุดใช้งบประมาณได้แล้ว โดยเฉพาะไปอาศัยเอกชนทำ

ความเสี่ยงที่ดูของกรมศุลกากรเป็นความเสี่ยงที่สูงมาก เป็นความเสี่ยงเรื่องภัยและอุทกภัยที่สูงมาก เช่นการทำความเสี่ยงที่การท่าเรือ เป็นความเสี่ยงด้านการเงิน รายได้แต่ละด่านจะมีความเสี่ยงที่สูงขึ้น แต่เราจะทำให้ลดลงได้อย่างไร

หลักง่าย ๆ ที่คนภายนอกมองเข้ามาและต่อว่าศุลกากรเพราะว่ามีช่องในการเข้ามา อีกส่วนที่ทำลายคืออะไร คือคนที่ขายสินค้าถูกต้อง เขาจะขายสินค้าได้อย่างไร ถ้าขายได้ กรมศุลกากรก็เก็บภาษีได้ แต่ถ้าขายไม่ได้กรมศุลกากรก็เก็บภาษีไม่ได้ ดังนั้นจะมีวิธีการจัดการอย่างไร

วิสัยทัศน์กับพันธกิจที่เปลี่ยนไป

วิสัยทัศน์ (เป็นวิสัยทัศน์ที่ Perfect เปรียบได้กับปี 2020 เลย)

ศุลกากรมาตรฐานโลก เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของประเทศและปกป้องสังคม

พันธกิจ

1.ให้บริการทางศุลกากรที่ทันสมัย สะดวก รวดเร็วได้มาตรฐานโลก

2.ส่งเสริมการพัฒนาเศรษฐกิจและการแข่งขันของประเทศด้วยมาตรการทางศุลกากร

3.เพิ่มประสิทธิภาพในการควบคุมทางศุลกากรเพื่อปกป้องสังคม

จัดเก็บภาษีอย่างมีประสิทธิภาพด้วยความเป็นธรรมและโปร่งใส

วันนี้ตามวิสัยทัศน์และพันธกิจครอบคลุมมาก

บทบาทของศุลกากรในอนาคต

ในปี 2007 นโยบายเป็นการปฏิบัติ แต่ในอนาคต 2020 จะเป็นความเชื่อว่าจะมีคนดีมากกว่าคนเลว มองเรื่องความไว้ใจ ความเป็นเจ้าพนักงานในการปฏิบัติงานตามเกณฑ์ศุลกากร มีหน่วยแทรกซึมเพื่อได้ Intelligence เป็นการสุ่มตัว เป็นเรื่องการทำ Customer Service เป็นเรื่องเทคโนโลยี การโอนให้รัฐบาล ระบบเป็นเรื่องประเทศไทยโอนให้ภูมิภาค มีระบบ Audit ดูแลระบบต่าง ๆ

Think Globally Act Locally

บทบาทของกรมศุลกากรในวันนี้ไม่ใช่หน่วยจัดเก็บเงิน ข้อ 1 และข้อ 2 ตรงกับ Change Management แต่จะทำอย่างไรให้พนักงานเข้าใจบทบาทที่เปลี่ยนไป แต่ไม่แน่ใจว่าบทบาทนั้นมี 100 % หรือยัง ชอบบทบาทที่ดร.สมคิดบอกไว้คือ ซ่อม เสริม สร้าง อย่างมาตรการควบคุม เป็นเรื่องการเสริม ไม่ต้องลงทุนมากแต่ได้ผลเพราะเป็น Soft policy มีอะไรบ้างที่ซ่อม เสริม สร้าง

การร่วมแสดงความคิดเห็น

1.ปัจจุบันมีคน 3,800 คน ดูแลทั้งประเทศ ทำหลายอย่าง แต่ทำไมของบประมาณไม่ได้

ตอบ ถ้าภารกิจชัด คนชัด แล้วเงินจะตามมา แต่ ก.พ. มองไม่เห็นพันธกิจเรา ถ้ากรมศุลกากร สามารถกระจายคนไปตามภารกิจให้ชัดเช่นด่านต่าง ๆ ภาคเอกชนไปเปิด Free zone ตรงนี้เท่าไหร่เพื่ออำนวยความสะดวกทางการค้า ให้ได้มาก่อนแล้วมาเกลี่ยข้างใน ให้เริ่มจากภารกิจก่อน แล้วไปหารือ แล้วมาใช้จริงหยอดคนเข้าไป แต่ถ้าไปเสนอโดยไม่มองถึงพันธกิจใหม่ ขออัตราแทนอัตราเดิมเขาก็จะไม่เข้าใจ ต้องดูทรัพยากรในเรื่องคนและงบประมาณที่สามารถตอบพันธกิจได้ด้วย

ผู้บริหารในยุคต่อไปต้องเข้าใจทั้งหมด มีเรื่อง Data ,Information, Knowledge ทำอย่างไรให้เกิด Intelligent ปัจจุบัน National single windows เป็นเพียงแค่ Transaction เฉย ๆ มีบทวิเคราะห์รายเดือน รายสามเดือนสามารถเอามาบอกบทบาทได้

รูปแบบต่าง ๆจะเป็นอย่างไร ข้อมูลการค้าที่สำคัญที่สุดใครเป็นคนกอดไว้อยู่ ไม่มีใครรู้ดีเท่ากรมศุลกากร

Risk Management สามารถเอาข้อมูล ICT มาวิเคราะห์ Risk Management ได้

มีการดูนโยบาย GPS

ความท้าทายด้าน ICT ในอนาคต

ไม่ใช่หน่วยงานที่ทำระหว่างรัฐกับรัฐ แต่กรมศุลกากรจะเปิดโอกาสให้บริษัทใหญ่ ๆ สามารถเชื่อมกับกรมศุลกากรเลย คนลงทุนก็คือบริษัทใหญ่ ๆ เหล่านั้น Transaction จำนวนมหาศาล 70% ก็จะครอบคลุมเอกชน

National Single Windows ในเรื่อง G 2 G ยังทำอยู่ แต่ต่อไปน่าจะเป็น G2B สามารถส่งไปถึง Business เลย

ทั่วโลก มี SMEs เยอะ มีการจ้างบริษัทเอกชน

Anywhere anytime

ทิศทางในอนาคต บริษัทที่เป็น OTOP ที่จะส่งของไปทั่วโลก สามารถทำ Form ไหนก็ได้ ไม่จำเป็นต้องทำ Single Form แล้วจะมีวิธีการ Convert Data มาใช้ Virtual Border บริษัทใหญ่เชื่อมกับศุลกากรได้เลย เชื่อมตรงกับกรมศุลกากร มีต้องผ่านนายหน้าหรือ Gateway ทำให้ต้นทุนของเขาถูกลง

ถ้าเราไม่ทำ B2B ตัว Van ก็จะไปทำเองอย่างเช่นสิงคโปร์ และสร้างรายได้ on top ด้วยการเก็บค่าธรรมเนียมผ่าน น่าจะเป็นรายได้นอกงบประมาณของกรมศุลกากรจึงไม่น่ายากที่จะคิดตรงนี้ขึ้นมา ทำให้ค่าธรรมเนียมการทำ B2B วิ่งอยู่บน Platform ของกรมศุลกากร

กิจกรรม B2B สามารถทำได้เลย ศุลกากรเซ็น MOU แล้ววิ่งผ่านระบบเรา อาจเป็นอัตราจ้างแล้วใช้เงินนอกงบประมาณจ้าง อาจเป็นส่วนที่ช่วยกรมศุลกากร อย่างในต่างประเทศก็มีเช่นกันแต่เป็นมิติรัฐกับรัฐ และมิติรัฐกับเอกชน เจ้าของสินค้ากับ
บริษัทโลจิสติกส์แทบไม่มีอำนาจเหนือเขา เพียงแค่เราสร้าง Platform ขึ้นมา

มิติภาพรวมของระบบ Advance System จะเป็น Trade Processes ต่าง ๆ

ภาคเอกชนทำอย่างไร มีธนาคาร บริษัท Trader เชื่อมกับ Gateway ของศุลกากร เชื่อมกับหน่วยเก็บเงิน

ศุลกากรเชื่อมกับธนาคารกสิกรไทย ธนาคารไทยพาณิชย์ต่าง ๆ เอกสาร Transaction จะผ่านมา Gateway ของกรมศุลกากร และศุลกากรก็จะทำหน้าที่เก็บเงิน

ตัวอย่าง NSW ที่ขยายความสามารถมากขึ้น

เรื่องศุลกากรอิเล็กทรอนิกส์ทั้งหมด อยู่ตามภารกิจเรา Van ทำแทนเรา แต่บทบาทความรับผิดชอบยังเป็นของเราอยู่

ทุกท่านที่เป็นผู้บริหารต้องเข้าใจบทบาทที่เปลี่ยนไป ต้องเข้าใจหน่วยกฎหมายและหน่วยไอ.ที.

ผู้บริหารและผู้นำในองค์กร ต้องรู้เรื่อง ICT เป็นอย่างดี

Technical Architecture

ก้าวต่อไปของ NSW

การปฏิบัติตามเกณฑ์มาตรฐานของ UN, WTO

สรุปคือ Transaction หรือวิธีการต่าง ๆ ต้องวิ่งอยู่บน Platform และต้อง link กับพันธกิจของกรมศุลกากร ภารกิจเยอะแต่สะท้อนออกมาเป็นผลงานได้หรือไม่ NSW ต้องสะท้อนใน Team Security , ทีมพัฒนา ,ทีมโครงสร้างพื้นฐาน , ฯลฯ เนื้องานแบ่งเป็นหลายด้าน ถ้าเป็นเอกชนให้ทุกท่านเขียน Executive Report และตัวเลขที่อยากได้ และไปดึงข้อมูลมา และถ้าจะเอาประโยชน์จาก NSW ต้องเพิ่มคน

ตอนคุณสถิตโดนมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่งว่าศุลกากร เพราะไปเอารายงานของ Doing Business มาว่าเรา แต่ต่อมาให้มหาวิทยาลัยทำเลยไม่ได้ว่าศุลกากรอีก

Trading Across Border

ลำดับ Ranking ด้านที่เกี่ยวกับศุลกากรตกลง

Doing Business ประเทศไทยดีขึ้น 2 ตำแหน่ง จากปี 2514 – 2516 ภาพรวมดีขึ้น

ความก้าวหน้าดีขึ้น ผลที่วัดออกมาเป็นอันดับที่ 36 ตกมาเป็น 3 อันดับเปลี่ยนจากบทบาทการเก็บเงินมาอำนวยความสะดวก คนก็จะสงสัยว่าอำนวยอะไร

Trade Facilitators พิธีการนำเข้าส่งออกต้องรวดเร็วกว่าที่อื่น

Cross Border ของกรมศุลกากรไทยดีขึ้น

มอบให้ศุลกากรเป็นเจ้าภาพเรื่อง Trade Facilitation

ร่วมแสดงความคิดเห็น

พิธีการศุลกากร สินค้าที่นำออกไม่ผ่านเจ้าหน้าที่ศุลกากรเลย แต่คำถามที่ได้รับถามตั้งแต่สินค้าลงจากเรือจนผ่านด่านศุลกากร มีหลายภาคส่วนที่เกี่ยวข้องมีเรื่องการนำเข้าเรือโดยบริษัทเอกชน มีกระบวนการนำสินค้าออกจากตู้เก็บสินค้า ศุลกากรเป็นเพียงแค่กำกับดูแลเท่านั้น
จากประสบการณ์ทำงาน กระบวนการทำงานของกรมศุลกากรเกี่ยวกับอย่างอื่นด้วย คนรอบข้างมองว่าศุลกากรเป็นพระเอก แต่เราต้องใช้พันธมิตรทั้งหมด อาจารย์เป็นเหมือนกระจก เป็นเพียงผู้ถ่ายทอด พูดในสิ่งที่เป็นอยู่แล้วในลักษณะที่สังคมมองเห็นซึ่งตรงกับประเด็น เวทีที่กรมศุลกากรจะโต้แย้งอยู่ในเวทีการประชุมในหน่วยงานต่าง ๆ แต่ที่ผ่านมาหน่วยงานเกิดความเกรงใจและไม่มีข้อมูลเพียงพอไปตอบโต้หรือให้ข้อมูลที่ถูกต้อง ขอเสนอให้มีหน่วยงานหนึ่งที่ทำหน้าที่ตรวจสอบข้อมูลต่าง ๆ เป็นประโยชน์ที่แก้ไขกับตัวเองในการจัดการกับวิธีการเหล่านี้ให้ได้ ท่านผู้บริหารจะมองหน่วยงานเรา

ตอบ ความท้าทายคือจะสื่อสารได้อย่างไร ต้องตั้งคณะกรรมการ Trade Facilitation ทุกด่านก็ตั้งคณะกรรมการอำนวยความสะดวกทางการค้า

ตอบ Division of labor แบ่งเป็นหน้าที่ของภาครัฐและเอกชน

ต้องฝึกให้ผิวหนา ยอมให้เขาว่า และมีชุดข้อมูลในการว่าว่าเขาจะว่าอะไรบ้าง แล้วเราต้องมีข้อมูลเพื่อไปตอบ Public Relation เขาแต่ห้ามดุเดือด ต้องตอบอย่างดี เช่นเรื่องด่านค้าชายแดน ข้อตกลงตาม GMS 48 ด่าน ถามว่าคนของกรมศุลกากรพอหรือไม่

Doing Business ของกรมศุลกากรทำได้ดีแล้ว แต่ไม่มีภาพธุรกิจที่ชัดเจน ต้องมี Public Relation มากขึ้น

ฝากให้ผู้บริหารดูเรื่องนอกจาก NSW ให้ดูเรื่อง Border Management ด้วย

ไทยกับกลุ่มความร่วมมือทางเศรษฐกิจในภูมิภาค อาทิ WTO ASEM ACD GMS ACMEC IMT GT EU Korea Japan PRC NAFTA APEC FTAs ฯลฯ

กำลังคนด้านกรอบเจรจา กรมศุลกากรต้อง Compliance ตามนี้ ถามว่ากรมศุลกากรมีเจ้าหน้าที่กี่คนที่ดูตรงนี้

อยากให้ดูเรื่อง Knowledge Management เรื่อง KM เป็นเรื่องใหญ่ที่จะทำเรื่องข้อตกลงระหว่างประเทศ อย่าให้หายไปกับเกษียณ

เช่นกลุ่มอุยกูร์ โรฮิญจา เรื่องการหนีภาษีน้ำมันที่ลักลอบมาจากภาคใต้ (เกี่ยวกับสรรพสามิต แต่กรมศุลกากรอยู่ตรงนายด่าน) การร่วมมือกับส่วนต่าง ๆ ต้องมี Intelligence จำนวนมากที่เกิดขึ้นตรงนี้

รายงานการประเมินความเสี่ยงเป็นเรื่องบริบทที่ดูตามภัยพิบัติจากภายนอกด้วย แต่ศุลกากรที่เกี่ยวข้องคือด่านเปิดไม่ได้เป็นในเรื่องระบบไอ.ที. และเรื่อง Reputation ความเสี่ยงที่คนไม่เข้าใจ ไม่ว่า Stakeholder ต่าง ๆ ยังคงเป็นความเสี่ยงในมิติเดิม ๆ เป็นตัวอย่าง

ให้ลองเอากลุ่ม EU มาอยู่กับเราแล้วดูดความรู้จากคนของเขาให้หมด

วันที่ 2 : ศุกร์ที่ 9 ตุลาคม 58

Learning Forum & workshop

โดย ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

สรุปโดย ทีมงานวิชาการ Chira Academy

การบรรยายหัวข้อ การสร้างวัฒนธรรมการทำงานอย่างมีความสุข..กับการพัฒนาภาวะผู้นำของกรมศุลกากร

โดยดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

วันที่ 9 ตุลาคม 2558

เกริ่นนำ โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

สิ่งที่เรียนเมื่อวานนี้อยากให้ยึดไว้เป็น Process อันไหนที่สามารถนำมาใช้ได้ ไม่ว่าจะเป็น 4L’s 2R’s C-U-V 8K’s 5K’s ซึ่งถ้าผู้นำไม่มีพื้นฐานทุนมนุษย์ก็จะไปไม่ได้แล้วค่อยกระเด้งไปสู่ความเป็นเลิศ ความคิดสร้างสรรค์

ในช่วงบ่าย ดร.พงษ์ชัย มาเติมภาพรวมของศุลกากร ต้องปรับ Paradigm ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นทางด้านภาษีจากเขตการค้าเสรี การทำงานแข่งกับสรรพสามิต และสรรพากร ซึ่งปัจจุบันที่ยังเก็บได้มากคือสรรพากร ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนให้คนในกรมศุลกากรต้องจัดการ Shift Paradigm ไปสู่ Trade Facilitator

และกระเด้งไปที่เขตเศรษฐกิจพิเศษเป็นหลัก เวลาที่เหลืออยู่อาจารย์ศิริลักษณ์จะมาย้ำเรื่องผู้นำกับองค์กร แต่ในตอนบ่ายตอนทำ Workshop น่าจะกำหนดทิศทางว่าจะทำอะไรเกี่ยวกับ Change ตัวที่จับให้มั่นระหว่าง Leadership และการเปลี่ยนแปลง และสะท้อนตัวละครแต่ละ Factor จะทำอะไร

ตอนจบโครงการให้ทุกคนเขียนว่า ในช่วง 2 วันเรื่องการเป็นผู้นำกับการเปลี่ยนแปลงในกรมศุลกากร 2 เรื่องที่เกิด Impact ต่อตัวเรา

ต้องสำรวจตัวเองให้ดีว่า Impact ที่ได้รับเหมือนแรงกระตุ้นที่เป็น Moment ที่ Change เราคืออะไร ดังนั้น Impact แต่ละคนจริง ๆ ไม่เหมือนกัน เพราะ Informal สำคัญกว่า formal

โดยดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

ตอนเรียนปริญญาเอกทำเรื่องการเรียนรู้ในองค์กร ได้เรียนเชิญอาจารย์จีระ เป็นที่ปรึกษาฯ

การเรียนรู้สอนกระบวนการความคิด สอนให้คนใช้ Thinking มาก ๆ ดังนั้นการใช้ทฤษฎีการเรียนรู้เหล่านี้จะให้คนในองค์กรมีทักษะการคิดมากขึ้น

ค่านิยมองค์กรที่เป็นตัวย่อของ CUSTOMS บอกว่ากรมศุลกากรสร้างวัฒนธรรมองค์กรซึ่งมีหลายปีแล้ว

หลายองค์กรเริ่มหาหรือค้นหาและพยายามสร้างองค์กรเป็นองค์กรที่มีความสุข

คำถาม : ทำไมทำงานแล้วขาดความสุข ?

คำถาม : การขาดความสุขเกิดจากอะไร ?

คำตอบ : 1. สภาพแวดล้อมในที่ทำงาน (Environment)

2. เพื่อนร่วมงาน

3. แรงจูงใจ (Motivation)

4. ผู้นำ / ผู้บังคับบัญชา / หัวหน้า (Leadership)

5. ความก้าวหน้าในอาชีพ (Career Path) เชื่อมไปที่ Succession Plan

6. เพศชาย หญิง / Gen BB/x/Y/ ความเป็นตัวบุคคล (Diversity + Inclusion) เราจะดึงความแตกต่างอย่างไรให้เป็นพลัง แต่ละคนก็มีสไตล์ต่างกัน เราเป็นคนที่อยู่ใน Type ไหน แต่ละคนต้องรู้สไตล์ตัวเองด้วย สิ่งแรกต้องเข้าใจตัวเองก่อนว่าเป็นคนสไตล์ไหน

Paradigm shift ใหม่ของการทำงานต้องเปลี่ยน เราจะสร้างวัฒนธรรมใหม่อย่างไรเวลาที่ลูกน้องปฏิเสธไม่ทำ ไม่ทำได้หรือไม่ ไม่ค่อยเข้าใจ เราต้องมีวิธีการโดย บทสนทนา คือ โค้ช (Coach)

การมีเทคโนโลยี ดี และสะดวกรวดเร็วในการทำงานสามารถเก็บข้อมูลได้เป็นระบบ แต่สิ่งที่ไม่ควรลดคือ หัวหน้าและลูกน้องต้องพูดคุยกัน แต่ช่วงหลังเริ่มเปลี่ยนไปเป็นการคุยกันน้อยลง ซึ่งไม่ดี

Coaching แปลว่า สอนงาน หัวหน้างานจะเล่นบทครู คือสอนสั่ง และบอกว่าอย่ามาเถียง อารมณ์แบบนี้ถูกปลูกฝังมานาน ซึ่งบิดเบือนจากวัตถุประสงค์จริงของการ Coach เพราะความหมายจริงคือการพูดคุยกัน หรือเรียกว่า Conversation

7. ระบบอุปถัมภ์ / ครอบครัว ความจริงแล้วเป็นสิ่งที่ดีถ้าคนที่เข้าองค์กรแล้วทำงาน มีความมุ่งมั่น ไม่ใช่แค่มองว่าปลอดภัยแล้วมีงานทำ

สรุปคือ คนในองค์กรเป็นคนที่หล่อหลอมความคิดคนที่เคยทำงานหรือลูกจ้างที่เคยทำงานกับเรามาก่อน

ความก้าวหน้าในอาชีพ
สภาพแวดล้อมในการทำงาน
ผู้นำ

การปลูกฝังทัศนคติ ลูกจ้างจะทำงานเป็นหรือไม่ ที่ขาดคือ Career Path เพราะไปเชื่อมโยงกับ Succession Plan บางครั้งงานมีความซับซ้อนสูงมากแต่ถูกจับไปในแท่งตามแบบของ ก.พ.

จะมีเส้นทางอาชีพแบบเป็นแท่ง และเส้นทางอาชีพที่ข้ามสายงานได้ ขอแนะนำว่าถ้าอยู่ในระบบ ก.พ. การก้าวข้ามเส้นทางอาชีพไปสายงานอื่น

ชำนาญการพิเศษ สามารถข้ามจากหน่วยงาน 1 ไปหน่วยงาน 2 ได้ แต่บางที่อาจต้องไปเพิ่มสมรรถนะเพิ่มเติม ต้องดูที่เนื้องานด้วย

Succession Plan ต้องเลือกที่คนมีความรู้ความสามารถ

ตัวอย่าง เคยการสัมภาษณ์ผู้บริหาร 80 คน มีคนเดียวท่านนั้นที่มีความพร้อมคือ Ready Now คือ เมื่อตำแหน่งว่างแล้วไปได้เลย ส่วนที่เหลือต้องใช้เวลา 1-2 ปี ในการ Glooming

การเลือกคน ต้องดูว่าเลือกคนที่อาวุโส หรือคนที่มีความสามารถจริง ๆ

ระบบ PMQA ยังมองที่หมวด Leadership คล้าย ๆ SEPA ปัญหาคือหลายหน่วยงานทำจริงแต่เมื่อถึงเวลาเอาไปใช้ไม่ได้เอาไปใช้จริง นอกเสียจากเราลุกขึ้นมาแล้วช่วยกันเปลี่ยนที่ละระบบ ทีละจุด จะเปลี่ยนตรงไหนก่อนเจอแรงกระเพื่อม

ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ Hard side คือ Infrastructure อาคารต่าง ๆ และ Soft side คือ คน ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน

ในสังคมไทยมีปรัชญาแบบไทยที่น่ากลัว ไม่ทำให้คนเกิดการเรียนรู้ และทำให้คนไม่ค่อยเปิดใจ คือ

ความเกรงใจ เช่น เกรงใจมากเนื่องจากเป็นนาย
รักษาหน้า (Face Saving)
หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง (Conflict Avoidance)

สำหรับไทยขอเพิ่มเรื่อง Seniority และ Hierarchy

พฤติกรรมต่าง ๆ เหล่านี้ถูกหล่อหลอมในสังคมไทยให้เป็นแบบนั้น

ถาม : ในกรมศุลกากรอย่างได้ผู้นำแบบไหน ?

ตอบ : คุณธรรม จริยธรรม เหตุผลคือ เป็นคนคิดดี แต่ต้องมีทีมดีด้วย

คุณสมบัติและภาวะผู้นำควรปลูกฝังไปทั้งองค์กร เรียกว่า Leadership at all level
เวลาพัฒนาผู้นำให้พัฒนาตั้งแต่ระดับล่างขึ้นไปข้างบน

ตัวอย่างการพัฒนาผู้นำ ต้องสร้างตั้งแต่ Self Leadership คือความเป็นตัวตนของเขาก่อน ให้รู้จักบทบาทหน้าที่ การแก้ปัญหา ทำทั้งในระดับตัวบุคคลคือ Personal และ Leading Team

คนที่สามารถขึ้นมาเป็นผู้บริหารต้องได้รับการพัฒนาผู้นำเป็น Step

ต้องสร้างผู้นำตั้งแต่เป็น Officer เลยเพราะมองว่าเป็น Competency

การพัฒนาผู้นำที่ดีจริง ต้องทำแบบ Activity

เราต้องเอาวิชาการมา Synchronize ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและ Impact ได้อย่างไร
ผู้นำอยากรู้ว่าเขาจะบริหารคนอย่างไรให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากกว่า
การพัฒนาผู้นำจะเปลี่ยนมุมมองและวิธีคิดให้เกิดความคิดใหม่ ๆ
ครึ่งชั่วโมงแรก พนักงานใหม่ทุกคนต้องเจอกับ CEO ซึ่ง CEO ไม่ควรพลาด CEO จะเล่าถึงองค์กร และพูดถึงค่านิยมขององค์กร การคิดเรื่องค่านิยม และ Culture ต้องคิดมาอย่างกลั่นกรองดีแล้ว ต่อมา CEO จะพูดถึงเรื่อง Branding คือทุกคนมีส่วนในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรเรียกว่า Brand
บอกถึงระบบการทำงานที่ดี ต้องมีการคุยอย่างเปิดใจ บางครั้งเด็กรุ่นใหม่ที่เข้ามาตามกระแสที่บอกว่าทำงานชิล ๆ ซึ่งความจริงแล้วไม่ใช่ ต้องชี้แจงและทำความเข้าใจกับพนักงานใหม่อย่างดี ต้องดูว่าพนักงานใหม่ที่เข้ามาเขารู้สึกนึกคิดอย่างไร
เราควรมีระบบแต่ไม่ใช่มีระบบจน Flexible ไม่ได้

แรงจูงใจจะมาจากไหน ?

ถ้าเราจะเข้าใจองค์กรใด องค์กรหนึ่ง เราต้องยอมรับในกติกาขององค์กรนั้น ๆ เพราะองค์กรมีความสามารถในการจ่ายไม่เท่ากัน คนในองค์กรต้องเข้าใจ

ทุกคนมีผลงานตาม KPI แต่ถ้าฐานเงินเดือนติดเพดาน แล้ว เราอาจจะได้อย่างอื่นแทนเรียกว่า One time payment คือจ่ายครั้งเดียวไม่รวมในเงินเดือน

ดังนั้นแรงจูงใจที่ไม่ใช่ตัวเงินคือ

ความก้าวหน้า ต้องกลับไปดูว่าเราทำอะไรได้ที่ไม่ขัดต่อนโยบาย
คำชม เช่นใน 1 สัปดาห์ได้รับคำชมหรือยัง? หรือมีใครพูดถึงความก้าวหน้าในอาชีพหรือไม่ ?

แรงจูงใจสามารถหาได้จากการทำ Engagement Survey

ผู้บริหารอยากรู้ว่าพนักงานรู้สึกอย่างไรต่อองค์กร ปัญหาคือ พนักงานตอบคำถาม แต่ไม่รู้ผล สิ่งที่สัมผัสโดยตรงกับพนักงานคือ Human Resource การเปลี่ยนแปลงเป็นผลที่เกิดขึ้นจากการทำ Survey

มีการสอบถามเรื่องค่านิยมในองค์กร ความต้องการเบื้องต้น และความเข้าใจในค่านิยมองค์กรมีมากน้อยแค่ไหน ? เมื่อได้ผลแล้วจะมีผลต่อการนำไปปรับเปลี่ยน ซึ่งจะมี Impact มาก

4.ระบบอุปถัมภ์

เป็นทั้งฝ่ายลูกน้องและหัวหน้างาน หัวหน้างานต้องไม่ Entertain มากเกินไป

5.Diversity + Inclusion

ผู้ใหญ่ชอบมองเด็ก Gen Y ว่าเป็นเด็กสมาธิสั้น ก้าวร้าว เชื่อมั่นในตัวเองสูง หงุดหงิดบ่อย

ความจริงแล้วโครงสร้างในสังคมเปลี่ยน เพราะเด็กกล้าแสดงออก เลยทำให้ผู้ใหญ่รู้สึกว่าไม่ใช่คนในสังคมที่มีอยู่ ทั้ง ๆ ที่ความเชื่อมันในตัวเองสูง Gen X กับ Gen BB ก็มีแต่เกิดจากความคุ้นเคย แต่ถ้าเด็ก Gen Y แสดงอาการหงุดหงิด ต้องเรียกมาคุยแล้ว เพื่อให้รู้ว่าทำอย่างนี้ไม่ได้

สิ่งที่เราต้องทำเมื่อได้พนักงานใหม่เข้ามาคือการปฐมนิเทศ ที่ผ่านมาให้พนักงานใหม่นั่งฟังอย่างเดียว ซึ่งจะทำให้ดูน่าเบื่อมาก จึงมีการปรับเปลี่ยนวิธีการ Orientation ใหม่คือ การ On boarding โดย

ครึ่งชั่วโมงแรก พนักงานใหม่ทุกคนต้องเจอกับ CEO ซึ่ง CEO ไม่ควรพลาด CEO จะเล่าถึงองค์กร และพูดถึงค่านิยมขององค์กร การคิดเรื่องค่านิยม และ Culture ต้องคิดมาอย่างกลั่นกรองดีแล้ว ต่อมา CEO จะพูดถึงเรื่อง Branding คือทุกคนมีส่วนในการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรเรียกว่า Brand
บอกถึงระบบการทำงานที่ดี ต้องมีการคุยอย่างเปิดใจ บางครั้งเด็กรุ่นใหม่ที่เข้ามาตามกระแสที่บอกว่าทำงานชิล ๆ ซึ่งความจริงแล้วไม่ใช่ ต้องชี้แจงและทำความเข้าใจกับพนักงานใหม่อย่างดี ต้องดูว่าพนักงานใหม่ที่เข้ามาเขารู้สึกนึกคิดอย่างไร
เราควรมีระบบแต่ไม่ใช่มีระบบจน Flexible ไม่ได้

วัฒนธรรมองค์กรของกรมศุลกากร ผ่านค่านิยม CUSTOMS

C – Commitment to excellent มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ

U – Unity of personal บุคลากรรวมใจเป็นหนึ่ง

S – Support competitiveness and sustainable growth สนับสนุนความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตอย่างยั่งยืน

T – Transparency เน้นความโปร่งใส คุณธรรม จริยธรรม

O – Offer not take บริการด้วยใจไร้ผลประโยชน์

M – Modernize Customs ศุลกากรทันสมัย

S – Social Responsibility ใส่ใจสังคม

องค์กรทุกองค์กรจะมีการเขียนค่านิยม แต่คนในองค์กรเข้าใจเรื่องนี้อย่างไร เราต้องสามารถตอบคำถาม ในแง่ของวัฒนธรรม และค่านิยม ไปสู่การปฏิบัติ แต่ละคนในองค์กรเข้าใจอย่างไรเพื่อให้ผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกำหนดความหมายและพฤติกรรมในการใช้สื่อสารร่วมกัน

Workshop ให้แต่ละกลุ่มเขียนค่านิยมให้เป็นรูปธรรม (เวลาทำ 25 นาที)

วัฒนธรรมองค์กรของกรมศุลกากร ผ่านค่านิยม CUSTOMS

C – Commitment to excellent มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ กลุ่ม 3

U – Unity of personal บุคลากรรวมใจเป็นหนึ่ง กลุ่ม 4

S – Support competitiveness and sustainable growth สนับสนุนความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตอย่างยั่งยืน กลุ่ม 1

T – Transparency เน้นความโปร่งใส คุณธรรม จริยธรรม กลุ่ม 4

O – Offer not take บริการด้วยใจไร้ผลประโยชน์ กลุ่ม 1

M – Modernize Customs ศุลกากรทันสมัย กลุ่ม 2

S – Social Responsibility ใส่ใจสังคม กลุ่ม 2

ให้เขียนค่านิยมเป็นรูปธรรมดังต่อไปนี้

คืออะไร (What is it?) คือถ้าเราจะสื่อสารค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร จะสื่อสารอะไรที่แท้จริง ต้องตอบคำถามให้ได้
ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?)
พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) ที่มีต่อค่านิยมสำเร็จ
พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) ที่มีต่อค่านิยมไม่สำเร็จ
ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox)

กลุ่มที่ 4

ค่านิยม T – Transparency เน้นความโปร่งใส คุณธรรม จริยธรรม (กลุ่ม 4 ทำ)

1. คืออะไร (What is it?) คือ การปฏิบัติงานที่เป็นธรรม ถูกต้อง ตรวจสอบได้

2. ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?) คือ ทำให้องค์กรน่าเชื่อถือ เป็นที่ยอมรับจากบุคคลภายนอก

3. พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) คือ ใส่ใจในกฎระเบียบและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด เมื่อเห็นสิ่งผิดปกติเกิดขึ้นต้องรีบแจ้ง มีความรอบคอบในการตรวจข้อมูล (แจ้งแล้วปลอดภัยหรือไม่ ต้องมีระบบรองรับ สามารถปกป้องคนบริสุทธิ์ และมีการสืบสวนอย่างแท้จริง)

4. พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) คือ การเรียกร้องผลประโยชน์ การเลือกปฏิบัติ

5. ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox) คือ ผิดพลาดอย่างไม่ตั้งใจต้องแก้ไข ผิดพลาดอย่างตั้งใจต้องได้รับการลงโทษ

ค่านิยม U – Unity of personal บุคลากรรวมใจเป็นหนึ่ง

1. คืออะไร (What is it?) คือ การร่วมแรงร่วมใจในการดำเนินงานให้สำเร็จลุล่วงตามเป้าหมาย

2. ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?) คือ เพื่อให้ผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ ประสิทธิผล เนื่องจากการดำเนินงานมีหลายขั้นตอนและทุกขั้นตอนมีความสำคัญ จึงจำเป็นต้นองอาศัยความรู้ ความสามารถ ความเข้าใจของผู้ร่วมงาน เพื่อให้สามารถดำเนินงานได้สำเร็จลุล่วงอย่างดี

3. พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) คือ ความสามัคคี มีการประสานประโยชน์ ทำงานอย่างมีคุณธรรม ทำงานด้วยความรวดเร็ว

4. พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) คือ เกิดความขัดแย้ง ทำให้เกิดความล่าช้า

5. ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox) คือ ผู้นำต้องกล้าตัดสินใจอย่างมีเหตุผล และกล้ารับผิดชอบในการกระทำ

กลุ่มที่ 2

ค่านิยม M – Modernize Customs ศุลกากรทันสมัย

1. คืออะไร (What is it?) คือ ให้บริการศุลกากรตามมาตรฐานโลกโดยใช้ระบบเทคโนโลยีในการขับเคลื่อนและนำระบบ Risk Management มาใช้

2. ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?) คือ ประเทศไทยเป็นสมาชิก WTO ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาระบบงานศุลกากรอย่างเป็นสากลและต่อเนื่อง กรมศุลกากรจึงต้องปรับเปลี่ยนระบบงานการบริการศุลกากรให้ก้าวทันต่อการเปลี่ยนแปลง

3. พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) คือ ให้บริการรวดเร็ว มีความทันสมัย เป็นธรรม เสมอภาค มีความละเอียดในการตรวจสอบข้อมูล

4. พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) คือ การให้ข้อมูลข่าวสารไม่ครบถ้วน สมบูรณ์ และไม่ชัดเจน

5. ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox) คือ -

ค่านิยม S – Social Responsibility ใส่ใจสังคม

1. คืออะไร (What is it?) คือ การทำงานร่วมกันเพื่อปกป้องสังคมให้ปลอดจากสินค้าที่เป็นภัยต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น ยาเสพติด เคมีอันตราย สินค้าอันตรายต่อสุขภาพ เป็นต้น

2. ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?) คือ เป็นหนึ่งในพันธกิจหลักของกรมศุลกากรที่ต้องนำไปปฏิบัติ เป็นหน้าที่และจิตสำนึกของทุกคนที่ต้องช่วยกันปกป้องดูแลรักษาสังคมของเราให้น่าอยู่

3. พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) คือ เห็นพฤติกรรมผิดปกติรีบแจ้งหรือจับกุมทันที เอาใจใส่ สอดส่องดูแล ตรวจตราอย่างสม่ำเสมอ

4. พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) คือ ละเลย เพิกเฉย ไม่ใส่ใจ ขาดจิตสำนึกรักสังคมและสิ่งแวดล้อม

5. ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox) คือ -

กลุ่มที่ 1

ค่านิยม S-Support competitiveness and sustainable growth สนับสนุนความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตอย่างยั่งยืน

1. คืออะไร (What is it?) คือ บริการที่ดี สะดวก รวดเร็ว มีมาตรฐาน

2. ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?) คือ เป็นหน้าที่

3. พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) คือ บริการที่เป็นมาตรฐาน รวดเร็ว ปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์

4. พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) คือ เจ้าหน้าที่ขาดความละเอียดรอบคอบ ขาดการใช้ดุลยพินิจ

5. ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox) คือ -

ค่านิยม O-Offer not take บริการด้วยใจไร้ผลประโยชน์

1. คืออะไร (What is it?) คือ ให้บริการโดยไม่หวังผลประโยชน์ตอบแทน

2. ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?) คือ เปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ขององค์กร

3. พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) คือ เต็มใจ ใส่ใจ จริงใจ ให้ใจ ให้บริการด้วยใจเพื่อให้เกิดความประทับใจ

4. พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) คือ ต้องใช้เวลาในการเปลี่ยนแปลง (เป็นเรื่องของทัศนคติ)

5. ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox) คือ -

กลุ่มที่ 3

ค่านิยม C – Commitment to excellent มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ

1. คืออะไร (What is it?) คือ มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศในการบริการทางศุลกากร ส่งเสริมการแข่งขัน ควบคุมทางศุลกากร การจัดเก็บภาษี

2. ทำไมจึงมีความสำคัญต่อองค์กร (Why is it important to your organization?) คือ ศุลกากรเป็นองค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กรศุลกากรโลกที่จะต้องมีการปฏิบัติงานในระดับสากลตามพันธกรณีระหว่างประเทศ ตลอดจดการเป็นองค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งที่มีความสำคัญในระบบเศรษฐกิจของประเทศ

3. พฤติกรรมเชิงบวก (Positive Behavior) คือ กล้าคิด กล้านำ กล้าทำ กล้าเปลี่ยน

4. พฤติกรรมเชิงลบ (Negative Behavior) คือ ยึดติดรูปแบบการทำงานแบบเดิม กลัวความผิดพลาด กลัวการสูญเสียอำนาจ ขาดการเรียนรู้เทคโนโลยี ขาดการใส่ใจด้านบริการ

5. ความขัดแย้ง (ที่ลงตัว) (Paradox) คือ – ความมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ เป็นการสร้างความสมดุลระหว่างการให้บริการและการควบคุมทางศุลกากรโดยต้องปรับปรุงการทำงานให้เป็นเลิศตามมาตรฐานสากล

Learning Forum – Workshop and Presentation

โดย ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

สรุปสิ่งที่ได้เรียนรู้สู่การปรับใช้กับกรมศุลกากร

สรุปโดย ทีมงานวิชาการ Chira Academy

Learning Forum – Workshop and Presentation

โดยศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

อาจารย์พิชญ์ภูรี จันทรกมล

วันที่ 9 ตุลาคม 2558

หลัก ๆ ที่พูดในวันนี้จะพูดถึง Change เรากำลัง Shift Paradigm ในการทำงานของเรา

Workshop

1. ปัจจัยท้าทายเรื่องการเปลี่ยนแปลงของกรมศุลกากร 3 เรื่องคืออะไร ให้อธิบาย และภาวะผู้นำจะช่วยได้อย่างไร

2. แนวคิดเรื่อง 7 Cs ของ John Kotter และ Principle 5 ข้อของ Leaders ในการเปลี่ยนแปลงจะนำมาประยุกต์เพื่อสร้างความสำเร็จของกรมศุลกากร ในยุคของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

3. ให้ย้อนกลับไปมองอธิบดีของกรมศุลกากร โดยแบ่งเป็น 5 ช่วง ให้อธิบายว่าแต่ละช่วงจัดการกับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร

ชนิดของผู้นำ

Trust /Authority ได้รับศรัทธา ได้รับการยอมรับหรือศรัทธา
Charisma เป็นผู้นำที่มีเสน่ห์ อยากทำงานด้วย
Situational เกิดจากสถานการณ์ต่าง ๆ

Trust มี 4 Level คือ

Self Trust ต้องรู้จักตนเอง
Relationship Trust ความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กร
Organization Trust องค์กรยอมรับ
Social Trust สังคมยอมรับ

วิธีการได้มาซึ่ง Trust ระหว่างบุคคล(Relationship Trust)

พูดจริงทำจริง ชัดเจน ไม่คลุมเครือ
ยกย่องนับถือเพื่อนร่วมงาน (Respect)
ทำงานด้วยความโปร่งใส
มีปัญหาที่ไม่ดี แก้ให้ดี ถูกต้อง
เน้น Results มากกว่าทำโดยไม่รู้ว่าผลสำเร็จคืออะไร
ต้องปรับปรุงตัวเองตลอดเวลา
รับความจริงหรือรู้ศึกษาความจริง (Reality)
มีความชัดเจนต่อความคาดหวังของผู้ร่วมงาน และของตัวเอง
รับฟังอย่าสั่งการข้างเดียว
รักษาคำมั่นสัญญา (Commitment)

John Kotter ผู้เขียนหนังสือเรื่อง Leading Change พูดถึง กลยุทธ์ในการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอน โดยถือเป็นภาระของผู้นำที่จะต้องกระตุ้นองค์การให้เปลี่ยนแปลง ดังนี้

สร้างความรู้สึกถึงตระหนักถึงความจำเป็น สร้างความรู้สึกกระตือรือร้น และเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร (Establishing a sense of urgency)
การรวมกลุ่มที่มีพลังมากพอที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง (Forming a powerful guiding coalition)
สร้างวิสัยทัศน์ (Creating a vision) อย่างกรมศุลกากร เป้าหมายคือการเปลี่ยนแปลงไปสู่ Trade Facilitator เราต้องจัดการอนาคตให้ได้
การสื่อสารและถ่ายทอดวิสัยทัศน์ (Communicating the vision) เช่น การหาความรู้ร่วมกัน

การให้อำนาจ และทำให้คนในองค์กรดำเนินการตามวิสัยทัศน์ (Empowering others to act on the vision) เช่น ถ้าเราเป็นหัวหน้าเราต้องกล้ามอบอำนาจให้คนอื่นทำแทน แล้วเราก็ขึ้นไปอยู่ข้างบน แต่ก่อนอื่นต้องฝึกให้ดีก่อน เพราะมอบไปแล้วบางคนผิดพลาด มอบไปแล้วบ้าอำนาจเป็นต้น ดังนั้นจึงต้องฝึกอยู่ตลอดเวลา เรียนมากไม่สำคัญอยู่ที่ว่ามี Ladder Theory หรือไม่ คนข้างนอกกับข้างในต้อง Alignment ร่วมกัน
การวางแผนเพื่อให้เกิดความสำเร็จในระยะสั้น (Planning for and creating short-term wins) หมายถึงชนะเล็ก ๆ ก่อนชนะใหญ่ ๆ
ประมวลการปรับปรุงเหล่านี้ให้ครบถ้วน (Consolidating Improvements and Producing Still More Change) หมายถึง เมื่อแน่นแล้วค่อยขึ้นไป อย่าอยู่ที่ลุ่มต้องอยู่ที่สูงก่อน เรียกว่า Platform หมายถึงการขึ้นเมื่อไรจะได้เห็นอะไรอีกมาก
ปลูกฝังวิธีใหม่ในองค์กรให้คงอยู่ (Institutionalizing new approaches) หมายถึงการกระตุ้นให้เกิดพลังขึ้นมา ในประเทศไทยมีเงินกู้มาก มี Consult มาก มีระบบมาก

กฎเกณฑ์7 Cs from Change

1. Complexity เช่น เขตเศรษฐกิจพิเศษ น่าจะเข้าข่ายว่า Complexity คือยังไม่รู้ว่าคืออะไร พยายามลดมาเป็น Simplicity

2. Clarity ต้องอธิบายให้ชัดว่าคืออะไร

3. Confidence ต้องมีความมั่นใจว่าจะไปให้ถึง เช่น NSW ต้องไปให้ได้

4. Creativity ต้องมีความคิดที่แตกต่างและเอาชนะอุปสรรคให้ได้ คือ Think outside the box ทำงานที่แตกต่างกว่าเดิม ต้องมี Alternative

5. Commitment ต้องทำให้สำเร็จ

6. Consolidation เมื่อทำแล้วให้ยึดความสำเร็จไว้ และขอให้เป็นความสำเร็จเล็ก ๆ ก่อน ความสำเร็จที่ใหญ่เกินไปก็จะไม่สำเร็จ ต้องต่อเนื่อง ต่อเนื่อง และต่อเนื่อง

7. Change ต้องไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้

Principle 5 ข้อของ leaders กับ Change

1. แต่ละคนมีความรู้สึกเรื่อง Change แตกต่างกัน

2. ต้องศึกษาความต้องการของแต่ละคนเกี่ยวกับ Change เช่น ในองค์กรของคุณต้องดูว่าแต่ละคนเป็นอย่างไร เช่น บางคนความสามารถไม่พอ บางคนถึงจุดแล้ว บางคนเป็น Dead wood

3. Change กับ Loss ไปด้วยกัน คือ ศึกษาให้ดีว่าจะต้องจัดการกับ loss อย่างไร เช่น ถ้ากรมศุลกากรบอกว่าอยากให้คนพูดภาษาอังกฤษให้ได้ ต้องมีมุมมองที่ดีและทำให้เขาสว่างขึ้น

4. การคาดหวัง Expectation ต้องบริหารให้ดี คือ ต้องบริหารความหลากหลาย และการคาดคะเนทั้งหลายให้ได้

5. ต้องบริหาร Fear หรือความกลัวให้ได้ คือเราต้องบริหารให้ความกลัวเหล่านั้นลดลง ถ้าคนมีความกลัวอยู่จะทำให้พฤติกรรมเหล่านั้นลดลง

กรณีศึกษาผู้นำจีน 5 รุ่น

รุ่นที่ 1 (1949 - 1976) เป็นผู้นำรุ่นบุกเบิกมี เมาเซตุง (Mao Tse-tung) หรือ โจว เอ็นไล (Zhou En lai) เป็นหลัก รุ่นนี้ คือ

รุ่นเปลี่ยนแปลงการปกครอง ชนะการปฏิวัติมา เป็นผู้บุกเบิก
ต้องบริหารการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างจะมาก
ต้องสร้างระบบให้แน่น เพราะระบบเดิมยกเลิกหมด เช่น ทรัพย์สินทุกอย่างเป็นของรัฐไม่ใช่ของบุคคล เศรษฐกิจ คือ รัฐเป็นคนกำหนด
- เป็นช่วงที่การเมืองนิ่งแล้ว แต่ระบบเศรษฐกิจแบบรัฐเป็นผู้กำหนด จะไม่สามารถสร้างรายได้ให้แก่คนในชาติได้ เพราะประชากรมาก – คาดหวังสูง จึงต้องมีเติ้งเสี่ยวผิงมาเป็นผู้นำ
- เน้นทฤษฎีไปสู่ Practical เป็นผู้ที่พูดว่า “แมวสีอะไรก็ได้ขอให้จับหนูเป็น” คือ เป็น 1 ประเทศ 2 ระบบ นำเอาทุนนิยมเข้ามา – เชิญต่างประเทศเข้ามาลงทุน ทำให้จีนขยายตัวทางเศรษฐกิจเร็ว เพราะคนจีนขยันและเคยทำการค้ามาก่อน วันนี้จีนเติบโตมากกลายเป็นมหาอำนาจ

รุ่นที่ 2 (1976 - 1992) คือ เติ้ง เสี่ยว ผิง (Deng Xiaoping)

รุ่นที่ 3 (1992 - 2003) คือ เจียง ซี มิน (Jiang Zemin)

เป็นผู้นำประเทศสู่โลกภายนอก
เศรษฐกิจแข็งแรงขึ้น แต่ต้องมีบทบาทในโลก
จัดประชุม APEC 2003 ในจีน
นำจีนเข้า WTO
เปิดประเทศทางเศรษฐกิจมากขึ้น
ส่งความช่วยเหลือไป Africaและประเทศด้อยพัฒนา

รุ่นที่ 4 (2003 – 2013) คือ หู จิ่นเทา (Hu Jintao)

เห็นความรุ่งเรืองของเศรษฐกิจจีนเป็นอันดับ 2 ของโลก จีนมีอิทธิพลต่อโลกมากขึ้นทั้งการเมืองและเศรษฐกิจ
แต่เริ่มมีปัญหาเสรีภาพในประเทศ และความเหลื่อมล้ำ
ผู้นำรุ่น 5 จะต้องเก่งเรื่องประชาธิปไตยเปิดแบบจีนที่โลกยอมรับ มีสิทธิมนุษยชนมากขึ้น และดูแลการกระจายความเจริญทางเศรษฐกิจไปทุกกลุ่มและทุกภูมิภาคของจีนไม่ให้เหลื่อมล้ำ ให้เศรษฐกิจจีนสมดุลกับโลกภายนอก โดยเฉพาะค่าเงินหยวน

รุ่นที่ 5 (2013 – 2023) คือ สิ จินผิง (Xi Jinping)

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

เรื่อง Change แก้ไม่ได้แต่เชื่อในกรมศุลกากรเป็นส่วนหนึ่งของประวัติศาสตร์ที่ประเทศไทยเจริญรุ่งเรืองมาได้ เพราะการจัดเก็บภาษี แต่ก่อนImport tax เป็นอันดับหนึ่งมากกว่าสรรพากร

การเปลี่ยนแปลงมาสู่กรมศุลกากรตลอดเวลา เช่น ลดภาษีเพื่อให้มีการแข่งขันมากขึ้น บทบาทของกรมศุลกากรต้องเปลี่ยนแน่นอน

เรื่องผู้นำ อาจารย์จีระจะเลือกสิ่งที่เป็นประโยชน์ เอาวิธีการ เอา Role Model ที่เป็นประโยชน์มานำเสนอให้ฟัง แต่อย่างไรก็ตามด้วยตัวของแต่ละคนน่าจะมีแนวทางผู้นำอยู่ในใจแต่ละท่านอยู่แล้ว ตัวอย่างข้อ 7 ของ Kotter คือชนะเล็ก ๆ จะช่วยให้มีกำลังใจ แต่ก่อนอื่นที่ชนะเล็กได้ต้องมีการกระตุ้น ต้องเป็นการรวมกลุ่มเพื่อสร้างพลัง ได้ยกตัวอย่างของผู้นำจากทั่วโลก

ชนะเล็ก ๆ คือยุทธศาสตร์ ในการนำไปชนะใหญ่ ๆ ยุทธศาสตร์ คือกระตุ้น ถ่ายทอดสื่อสาร และเอาชนะให้ได้

แต่ละคนต้องพลิกบทบาทของตนเอง

ตัวอย่าง เรื่อง Creativity ใน 7Cs จะสำเร็จได้ต้องมีแนวลึกด้วย ไม่เช่นนั้นจะไม่สำเร็จ คือมีแนวลึกแล้วต้องมีแนวกว้างด้วย เป็นการคิดเพื่อหาทางออก เหมือนเวลาที่ถูกต้องเข้ามุมอับแล้วมีแรงกระตุ้นที่ดี มีแรงฮึด แต่จริง ๆ ควรสามารถมีเวลาในการเตรียมตัว ถ้าคนเรายึดติดความสำเร็จเดิม ๆ จะไม่สามารถส่งไปสู่ความสำเร็จใหม่ ๆ ประเทศไทยกำลังเปลี่ยน ด้วยแนวคิดสร้างสรรค์จะทำให้เรามีทางออก มีลวดลายใหม่ ๆ

เรื่อง Change แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีตลอด

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

กล่าวว่าชนะเล็ก ๆ หมายถึงต้อง Consolidate คือชนะเล็ก ๆ แล้วต้องยันไว้ ไม่กลับมาที่เดิม ต้องวิ่งไปสู่ Ladder

ในตอนทำ Workshop อยากให้ยกตัวอย่างที่จะเปลี่ยนแปลงและ Consolidate

แต่ละคนต้องเผชิญกับอนาคต ประเด็นอยู่ที่ว่าจะจัดการได้อย่างไร อย่างกรมศุลกากรเปลี่ยนมาก อย่างกรมศุลกากรดีกว่า กฟผ.มาก เพราะกฟผ.ต้องเผชิญกับการไม่ให้สร้างโรงไฟฟ้า และต้องไปเผชิญหน้ากับชุมชน

ต้องให้ทุกคนในห้องนี้รวมพลังเพื่อไปรู้จักผู้นำกลุ่มอื่น ๆ เพราะการเปลี่ยนแปลงในอนาคตจะเหมือนรัฐบาลผสม Coalition

กรมศุลกากรต้องยึดพื้นที่อันใด อันหนึ่งให้แน่นก่อนคือต้องขึ้นมาที่ราบสูงให้ได้อันใดอันหนึ่งก่อน ต้องเรียนในสิ่งที่เป็นประโยชน์และรวมพลังกันให้ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง และต่อเนื่อง

Impact เกิดขึ้นตรงไหนใน 2 วัน เช่นการใฝ่รู้

คุณสมบัติของผู้นำตามแนวทางของ Mandela

กล้าหาญ
ต้องรุกได้ แต่ต้องตั้งรับ และไม่ประมาท
การนำอยู่ข้างหลัง จะต้องแน่ใจว่า คนที่เรายกย่องให้มีบทบาทอยู่ข้างหน้า ต้องให้เขามีความรู้สึกว่า เขาได้นำอย่างน่าภูมิใจ และสมศักดิ์ศรี
ถ้าจะจัดการบริหารศัตรู ต้องรู้จักศัตรูให้ดี
การจะอยู่อย่างผู้นำควรใกล้ชิดกับเพื่อน แต่กับคู่แข่งหรือคนที่เราไม่ชอบต้องใกล้ชิดมากกว่า
มีภาพลักษณ์ที่ดี ต้องปรากฏตัวตามที่ต่าง ๆอย่างมีเกียรติและสง่างามเสมอ
ไม่เน้นถูกหรือผิด แบบ 100 % หรือขาวหรือดำ 100 % มีการประนีประนอมที่เหมาะสม แต่รักษาหลักการไว้ และหาทางตกลงกันได้แบบ Win-Win
รู้ว่าจังหวะไหน จะ “พอ” หรือจะ “ถอย”

คุณสมบัติของผู้นำ ฮิลลารี คลินตัน

เรียนรู้ตลอดชีวิต
อย่าพอใจกับปริญญาเท่านั้น
อย่าพอใจกับการเรียนในห้อง (Formal Learning)
สนุกกับการคิดนอกกรอบ
สนุกกับการคิดข้ามศาสตร์
ถึงจะเก่งอย่างไร? ก็ต้องรับฟังคนอื่น

Workshop

(ให้ยกตัวอย่างกรณีศึกษาอันใดอันหนึ่ง)

กลุ่มที่ 3

กระบวนการตรวจปล่อยสินค้าด้วยเครื่องเอ็กซเรย์ที่ขนส่งโดยรถไฟ มีรถไฟจากที่แหลมฉบัง มีการขนตู้จากลาดกระบังไปท่าเรือแหลมฉบัง มีเอ็กซเรย์รถไฟ พอเอ็กซเรย์ต้องขับรถไปยังสถานีต่าง ๆ เนื่องจากท่าเรือแหลมฉบัง มีปัญหาเรื่องการจราจร เรื่องการจอดเรือด้วย ปัจจุบันปริมาณตู้สินค้าเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ กรมศุลกากรจัดซื้อจัดจ้างคร่อมเครื่องเอกซเรย์รถไฟเรียบร้อยแล้ว ปัญหาและอุปสรรคคือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นคือคนเกี่ยวข้องได้แก่กรมศุลกากร รถไฟ ผู้ประกอบการท่า ซึ่งผู้ประกอบการท่าไม่น่ามีปัญหาเนื่องจากเสียเงิน 1,000 บาทต่อตู้ แต่ถ้ารถไฟสามารถเอ็กซเรย์ได้ทุกตู้และไม่เสียค่าใช้จ่าย ถ้าทำสำเร็จ จะได้รับการยอมรับในระดับโลก อีกหนึ่งคือ รถไฟจะเป็นหนึ่งใน Stakeholder ทางรถไฟกลัวเรื่องคนขับรถได้รับอันตราย เป็นหมันหรือไม่ ได้รับรังสีจากสารเอ็กซเรย์หรือไม่ แต่กรมศุลกากรมองว่าเป็นการลดต้นทุนและไม่เกิดต้นทุนแฝง แต่ปัญหาคือพนักงานรถไฟไม่ยอม ได้มีการประชุม แก้ไขปัญหาร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานรถไฟ ผู้นำรถไฟ สหภาพ ศุลกากรได้ให้ความรู้ โดยเชิญสำนักงานปรมาณูเพื่อสันติ แนะนำข้อมูลที่ถูกต้อง

การสร้างความเชื่อมั่นคืออธิบดีกรมศุลกากรและผู้นำ ขึ้นรถไฟวิ่งผ่านเครื่องเอ็กซเรย์ ได้เชิญผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศมาแนะนำว่าเครื่องมือนี้ไม่ก่อให้เกิดปัญหาเกิดขึ้น

เรื่อง Principle 5 ข้อ ที่กรมศุลกากรได้พยายามทำให้ง่ายขึ้น แต่อย่างไรก็ไม่ง่ายสำหรับรถไฟ เนื่องจากเกี่ยวกับสวัสดิภาพของบุคคล แต่ศุลกากรต้องทำเพื่อผลประโยชน์ของประเทศไทยในเรื่องการค้า และแจ้งให้รถไฟว่าการขนถ่ายสินค้าทั้งหมดต้องผ่านมาทางรถไฟ มีหลายคนบอกว่าถ้าโครงการสำเร็จ ทุกสายใช้ทางรถไฟมากขึ้น ขนส่งจะดีขึ้น ได้ 6 ราง ไม่มีขนส่งคน ตู้คอนเทนเนอร์จัดการได้ มีผู้บริหารรถไฟมาตัดริบบิ้นเตรียมเปิด แต่สหภาพรถไฟไม่ยอม ซึ่งกรมศุลกากรต้องหามาตรการอื่น ๆ คือ กรมศุลกากรไม่สามารถผลักดันได้ ต้องให้หน่วยงานที่ดูแลรถไฟ โดยให้กระทรวงคมนาคม กระทรวงการคลัง กลุ่มเอกชนต่าง ๆ ผู้ขนส่งทางเรือผลักดันการรถไฟ ให้เข้าไป Force การรถไฟหลายหน่วยเข้าช่วยกัน ไม่ใช่บังคับ แต่เพื่อสนับสนุน กรมศุลกากรเสนอว่าให้ลองหาพนักงานที่สมัครใจมาขับรถไฟ หรือคนเกษียณ หรือเอาหัวลากมาขับรถไฟได้ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ต้องต่อสู้กับความจริง และถ้ายังไม่ยกเลิกการปฏิรูปการปกครองอยู่อาจใช้มาตรา 44 ก็ได้

ทางกลุ่มมองอธิบดี 5 ท่านที่ผ่านมา เริ่มจากอธิบดีประสงค์ ว่าท่านประสงค์มีลักษณะผู้นำแบบ Trust มีบุคลิกภาพที่สุภาพ นิ่มนวล รับฟังความคิดเห็นแตกต่าง สามารถเสริมสร้างศักยภาพบุคลากรหรือ Teamwork ได้อย่างรวดเร็ว พลักดันให้คนเข้าสู่กรมได้

อธิบดีสมชาย พูลสวัสดิ์เป็นผู้นำที่มีบารมีหรือ Charisma มองโลกในแง่ดี เน้นปรับปรุงแก้ไข มากกว่าลงโทษ รับฟังความเห็นมากกว่าผู้อื่น ได้รับการร่วมมือที่ดี

อธิบดีเบญจา เป็นผู้มีบารมีการเมืองเยอะ ท่านสามารถผลักดัน โดครงการหรือนโยบายต่าง ๆ ให้กรมศุลกากรได้ ท่านมีความเด็ดขาดและกล้าตัดสินใจในการต่อรองกับภายนอก

อธิบดีราคพ เป็นผู้นำตามสถานการณ์ ในช่วงนั้นทำงานค่อนข้างไว คิดไว ทำไว มี Network ค่อนข้างดี มีการประชาสัมพันธ์เยอะ และเปิด Call Center

อธิบดีสมชัย มาเป็นผู้นำครั้งที่ 2 เน้นเรื่องความถูกต้องการตรงต่อระเบียบ ความโปร่งใสในการทำงาน มีการทำปฏิญญาเขมราชให้ผู้นำทุกด่านโปร่งใส มีการประชาสัมพันธ์เสริมสร้างภาพลักษณ์ให้เห็นถึงการทำงานที่มีจริยธรรม และโปร่งใสได้ชัดเจนมากขึ้น

กลุ่มที่ 4 วิจารณ์

โครงการเอ็กซเรย์น่าสนใจ แต่เรื่องผู้นำในการนำเสนอ การเปลี่ยนคนนำเสนอล้มเหลว

อาจเสนอให้กรมศุลกากรขับแทน หรือไปกับเขาด้วยเพื่อสร้างความมั่นใจ เสนอให้สร้างทุนทางสังคม ใช้ความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้นำทั้งหลาย หรือเพิ่มค่าตอบแทน

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

เสนอว่าสิ่งนี้ควรแก้ปัญหา คิดว่าถ้าวันนึงมอบให้อาจารย์ ทำได้เลย ต้องใช้ Respesct and Dignity โปรเจคนี้น่าจะรอดถ้าศุลกากรไม่กลัวหมัน แล้วคนนั้นจะกลัวได้อย่างไร เป็น Fear ที่ไร้สาระ

กลุ่มที่ 4

ท่านอธิบดีชวลิต เป็นนักพัฒนา พัฒนาด่านชายแดนและมีมติหลายสิ่งหลายอย่างทั่วประเทศเริ่มตั้งแต่ 2545 อย่างเรื่อง 8K’s สามารถใช้ทุนมนุษย์กับความสุขเข้ามาช่วย สามารถใช้ธรรมะ พรหมวิหาร 4 และอริยสัจ 4

กรณีศึกษาที่ด่านศุลกากรสะเดา ได้มีการทำยุทธศาสตร์เขตเศรษฐกิจพิเศษที่เกิดจากสภาพัฒน์ฯ กำหนดแผนการพัฒนาด่านชายแดนและเชื่อมโยงกับต่างประเทศและใช้ประโยชน์ด่านชายแดนให้มากที่สุด สิทธิประโยชน์คือ ยกเว้นอากร BOI ภาษีต่างด้าว สามารถโอนเงินในลักษณะเสรี ที่ไม่ใช่ภาษีที่เกี่ยวข้องกับศุลกากร คือ Transit และ Systems

ส่วน Protocal 7 ได้ดำเนินการที่ด่านสะเดา ส่วนทางรถไฟใช้ Protocal 6 เขตเศรษฐกิจพิเศษอยู่ใน Protocal 3,4

กรณีศึกษาด่านศุลกากรสะเดาให้เป็นเขตเศรษฐกิจพิเศษ บริหาร CIQ เป็นการอำนวยความสะดวกนายด่าน ในทุกสินค้าก่อน มีการอำนวยความสะดวกให้คนขับรถสิบล้อ ด้านหน่วยควอรันทีน อำนาจในด่านที่แก้ไขสามารถควบคุมหน่วยงานที่รับผิดชอบทั้งหลาย เช่นการส่งออกยาง ปัจจุบันมีการแก้ไขให้เสียให้กรมศุลกากรให้มากขึ้นเนื่องจากได้จัดทำเป็นหน่วยตรวจสอบยาง และสามารถเก็บค่าตรวจสอบได้ ค่ายางสมัยนั้น 100 บาท เขาจะเสียค่าตรวจสอบ 5 บาท ให้มีอำนาจนายด่านบริหารจัดการหน่วยควอรันทีน ให้อำนาจนายด่านออกกฎระเบียบ ควบคุม หน่วยงานควอรันทีน

การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดสามารถทำได้ แต่ทำเรื่องนี้ไปก่อน และถ้าทำคล่องแล้วค่อยย้ายไปเรื่องอื่น

มีการนำเสนอเรื่องรถยนต์บรรทุกสามารถใช้ Truck line สามารถ Control ในห้อง Control Room ได้ สามารถทราบได้ว่าสินค้าอะไรเป็นสินค้าอะไร ตัวอย่างในประเทศจีนใช้แบบนิ้วโป้งตรวจสอบลายนิ้วมือแล้ว

เรื่องการสูญเสีย ใช้เรื่อง Network หน่วยงานราชการที่เกี่ยวข้องเช่น ผู้ว่าฯ CEO หอการค้า ผู้นำท้องถิ่น เข้ามาช่วยตรวจสอบโดยการเปลี่ยนแปลง

อธิบดี ศุภชัย เป็นช่วงของการเปลี่ยนผ่าน ในช่วงนี้เน้นการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านพิธีการศุลกากรให้ทันสมัย มีจุดเด่นคือ TDI และสร้างกองทุน 120 ปี หลวงพ่อโสธร ตอนนี้ราคาหลวงพ่อโสธรเป็นแสน

อธิบดีสมใจนึก เฮงตระกูล สร้างมาตรฐาน ISO 2000 ให้กรมศุลกากร สร้างเครื่องผู้ตรวจโดยสารที่ดอนเมือง

อธิบดีชวลิต เน้นเรื่องความโปร่งใสในการปฏิบัติงาน สร้างแรงจูงใจ ลดเงินใต้โต๊ะมาสู่บนโต๊ะ

อธิบดีสถิตย์ เข้าสู่ยุคการเปลี่ยนแปลงในระบบ Paperless เรียกหลายฝ่ายเข้าฟังเรื่องการเปลี่ยนแปลงกรมศุลกากรและสร้างความเข้าใจ โดยนำระบบเมทริกซ์มาใช้

อธิบดีสมชัย เน้นเรื่องภาพลักษณ์องค์กรที่ดีและความโปร่งใสที่ชัดเจน

สรุปคือไม่ว่าใครก็ตามทุกท่านมี Charisma ไม่งั้นไม่ก้าวเป็นอธิบดี และก้าวสู่ปลัดกระทรวงการคลังทั้งสิ้น แต่ละท่านมองจากความจริง และจุดประกายในการแก้ปัญหา สร้างแรงบันดาลใจให้กับเจ้าหน้าที่ในการร่วมแรง ร่วมใจศุลกากร ฝ่าฟันวิกฤติในทุกยุค ทุกสมัย สร้างมูลค่าให้องค์กรด้วย

กลุ่ม 1 วิจารณ์

กลุ่มนี้เสนอค่อนข้างครบถ้วนทุกอย่างแต่เรื่องยุคอธิบดีเก่า ๆอาจไม่ทัน อาจลืมไปว่า แต่เดิมเจ้าหน้าที่ศุลกากรต้องตรวจสินค้า 100 % แต่ความจริงตรวจไม่ได้ จึงทำการคัดเลือกเฉพาะช่วงที่มีความเสี่ยงเท่านั้น เรื่อง 7 C เรื่อง Change จะเปลี่ยนแปลงที่ด่านค่อนข้างเยอะ เปลี่ยนจากความซับซ้อนง่ายขึ้น มีเจ้าหน้าที่ร่วมกันทำงานครั้งเดียวและมอบอำนาจ สิ่งที่ต้องเพิ่มเติมคือ ปัญหาที่นายกฯ ฝากมาคือเรื่องการจราจรค่อนข้างติดขัด ทุกด่านของประเทศไทยมาจากระบบงานที่เกิดความซับซ้อนการปฏิบัติงานหลายหน่วยงาน ไม่ได้แยกสินค้ากับคนออกด้วยกัน มีไปช่องทางเดียวกันหมด ตัวอย่างมาเลเซีย ละหมาด 5 ครั้งและหยุดทำงาน แต่ไทยไม่รู้ รถก็ไปติดอยู่

กลุ่มที่ 1

อยากให้ทุกท่านขึ้นไปที่ Platform ขึ้นไปสูงนิดนึงแล้วมองไป การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดจากภายใน แต่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของโลก ต้องเปลี่ยนแปลงตามโลกกำหนด ศุลกากรต้องทำให้ความซับซ้อน ง่ายขึ้น ส่วนอีกเรื่องคือเรื่องความโปร่งใส ปัจจุบันมีขั้นตอนและกำหนดวิธีการ และระยะเวลาหมดแล้ว เมื่อสิ่งเหล่านี้ชัดเจนจะเกิดความเชื่อมั่นต่อผู้รับบริการ เน้นการสร้างความมีส่วนร่วมผู้ประกอบการในการปรับปรุงแก้ไขกฎระเบียบต่าง ๆ ได้ ในเรื่อง Creativity มีการสร้างนวัตกรรมใหม่ มีการประกวดเพชรศุลกากรเสนอไอเดียใหม่ และผู้บริหารจะดูว่าอันไหนใช้ทำงาน ด้าน Commitment คือไม่ให้ไม่รับ เป็นการประกาศต่อประชาชนชัดเจนเรื่องความโปร่งใส เรื่อง Consolidation มีการรวมคนทั้งรัฐและเอกชนเข้าทำงานมีการนำพิธีการและกฎระเบียบต่าง ๆ มาให้ประชาชนสามารถศึกษาได้ และสร้างความโปร่งใสได้

ศุลกากรเป็น Dynamic Organization เป็นองค์กรที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

เรื่อง Principle เรื่องการบริหารความกลัว ศุลกากรมีการนำคอมพิวเตอร์มาใช้ 1 คน 1เครื่อง ผู้ใหญ่ไม่กลัวคอมพิวเตอร์และรู้จักใช้งาน จัดการกับ Loss อย่างไร คือ ค่อย ๆ ลดอำนาจ ลดการใช้ดุลยพินิจ

ต้องมองย้อน 2477 ถึง 2530

ปี 2531 อธิบดีวิโรจน์ ลดขั้นตอนการวิเคราะห์ระบบมาใช้ เน้นเรื่องการบริหารคน ให้สิทธิประโยชน์ การชดเชยด้านภาษีอากรชัดเจน

อธิบดีสมใจนึก นำระบบ EDI มาใช้คือลดระบบกระดาษ ใช้ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ

อธิบดีสถิต ล้างกระดาษเหลือคอมพิวเตอร์อย่างเดียว เปลี่ยนระบบการตรวจสอบ มีระบบ Profile มาใช้ มีระบบ Risk Management มาใช้

อธิบดีสมชาย เป็นศูนย์กลางการพัฒนาด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ

กลุ่มที่ 2 วิจารณ์

แสดงถึงในกลุ่มมีปูชนียบุคคลอยู่ แต่ขอ Comment คือเรื่องตรวจหลังบ้านอาจไม่เหมาะสม

กลุ่มที่ 2

เรื่องความซับซ้อนที่จะรับจากการเปลี่ยนแปลงของโลกและภาพลักษณ์ที่ศุลกากรมี ต่อสังคม จึงนำมาสู่ความตระหนักของกรมศุลกากรที่ต้องเปลี่ยนแปลง จากความตระหนักรู้ ผู้บริหารสร้างวิสัยทัศน์ โดยผูกโยงกับ WCO เป็นเรื่องที่ไม่สามารถนิ่งเฉย แต่เป็นไดนามิกเรื่อย ๆ วิสัยทัศน์ค่อนข้างชัดเจน และถ่ายทอดโดยการ on side ใช้การบริหารจัดการโดยระบบเมทริกซ์ และ Teamwork มีการสร้างนวัตกรรมขึ้นมา โดยกำหนดทิศทางของกรมศุลกากรในอนาคต ทำให้เกิดความเชื่อมั่นของผู้ใต้บังคับบัญชาไปด้วยกับเปลี่ยนจาก Manual เป็น EDI และเป็น CUSTOMS เพื่อเชื่อมโยงไปสู่ส่วนต่าง ๆ ในโลก

สมัยพระยาสุนทรวงศ์ เป็นการเปลี่ยนแปลงมากที่สุด เริ่มตั้งแต่ปี 2540

อธิบดีสมใจนึก สมัยนั้นมี Pilot Project เรื่อง EDI รับมาจากกระทรวงการคลัง ได้ขับเคลื่อนจนประสบความสำเร็จ เน้นเรื่องสิทธิประโยชน์ต่างๆ เนื่องจากประเทศไทยขณะนั้นขับเคลื่อนสู่ AEC จึงเน้นการส่งออก

อธิบดีสถิต ได้บทเรียนจาก EDI สู่การใช้ระบบ E- Customs ในกรมศุลกากรสู่การใช้ระบบ Paperless เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้ผู้เกี่ยวข้องเข้าใจ E-Customs มีการสื่อสารหลายทางเพื่อให้เกิดองคาพยพในการเดินไปด้วยกัน และให้มีกรอบการรับฟังด้วย จนคิดว่าในวันที่ 1 มกราคม ปีใหม่จะ Kick off ระบบ E-Customs แต่เกิดการต่อต้าน

อธิบดีชวลิต สิ่งที่เกิดการเปลี่ยนแปลงคือสืบทอด E-Customs ต่อจากอาจารย์สถิต เพิ่ม Customs control และ CBM เน้นการเชื่อมโยงกับประเทศเพื่อนบ้าน นำระบบเทคโนโลยีต่าง ๆ มาใช้ อาทิ เอ็กซเรย์

อธิบดีสมชาย เน้นภาพลักษณ์ของกรมศุลกากร เน้นเรื่อง Transparency , Integrity , Ethics ภาพลักษณ์ต้องดี เน้นเรื่องความสามัคคีในองค์กร และเรื่องกฎระเบียบ E-regulation วิวัฒนาการในการเชื่อมกับเครือข่ายต่าง ๆ

อธิบดีเบญจา เน้นเรื่อง Human Resource Management ใช้งบประมาณในการบริหารกรมได้เป็นที่พอใจระดับหนึ่ง

สรุปว่า ผู้นำในองค์กรจะกำหนดว่าจะดำเนินไปในทิศทางใด และสิ่งใดที่จะดำเนินการอย่างต่อเนื่อง เช่นระบบ E-Customs เป็นการสำเร็จมาระดับหนึ่งและต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพราะอนาคตได้มีการเปลี่ยนแปลงเรื่อย ๆ และในอนาคตจะมี Single Entry Form และ Single Gateway ด้วย

กลุ่ม 3 วิจารณ์

คำตอบของข้อที่ 3 ชัดเจน และทำได้ดี แต่ในข้อที่ 2 ยังไม่ตอบคำถามที่ชัดเจน เพียงแค่เล่าประสบการณ์ อยากรู้ว่าสิ่งที่เปลี่ยนแปลงกับองค์กรคืออะไร กลุ่มที่ 2 ต้องหยิบประเด็นที่ชัดเจน เมื่อเกิดการ Change จะมี Loss

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

การพูดในวันนี้ที่มีการวิจารณ์กันระหว่างกลุ่มถือเป็นการวิจารณ์ที่ดีมาก

ดร.ศิริลักษณ์ เมฆสังข์

สิ่งที่เห็นในกระบวนการ Change ผู้นำมีบทบาทสำคัญคือเป็น Role Model และเป็น Situation Leadership ด้วย แต่ละท่านมีคุโณปการใหญ่หลวง เชื่อมกับกระบวนการ ซึ่งระบบไม่เคยล่มหรือมีบ้างแต่แก้ไขทัน ต้องขอบคุณให้กับหน่วยงานอิเล็กทรอนิกส์

ทุกคนในห้องมีความเชื่อว่าต้องปรับเปลี่ยนและเปลี่ยนได้ เป็นลักษณะ Trust ในองค์กร แต่ละท่านมีความเชื่อว่าต้องเปลี่ยนจะเป็นแรงขับเคลื่อนและจะเปลี่ยนแปลงอย่างไรให้เปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน เห็นความสำคัญอย่างไรที่ทำให้ยั่งยืน

อาจารย์พิชญ์ภูรี พึ่งสำราญ

ช่วงนี้เห็น 2 R’s ชัดเจนมากเพราะที่นำเสนอมาจากความเป็นจริง เห็นถึงความเป็นเลิศของผู้นำที่หลากหลาย บางท่านเอาจริงเอาจริง เห็นถึงความสุข เห็นว่าองค์กรจะขับเคลื่อนด้วยความสุข เห็นอนาคตของกรมศุลกากร

การนำเสนอ นำเสนอทั้ง 2 ด้านคือ การประยุกต์ใช้วิธีการและกระบวนการ เห็นตัวอย่างของการกระเด้งขึ้นไปเรียกว่า Creativity และ Creation แล้วเริ่มมี Network คือการไปร่วมกับมาเลเซีย เป็นกระบวนการที่นำโดย 3 ร่วม อย่างอีกเรื่องคือเรื่องรถไฟผ่านตู้เอกซเรย์ เป็นการรังสรรค์แต่ยังไม่สำเร็จ

การประยุกต์ใช้ผ่าน Role Model ต้องมีแนวคิดที่แตกต่างและคล้อยตามเพื่อกระเด้งไปสู่จุดหนึ่ง มี Process จะเห็นความหลากหลาย ด้วยการผ่านกระบวนการ การวิเคราะห์อธิบดีแต่ละท่านเป็นการดึงจุดเด่นของแต่ละท่าน เป็นการเก็บเกี่ยว HRDS คือการให้เกียรติ เล็งเห็นถึงเกียติภูมิ และ Respect โดยเวลา Comment ใช้อารมณ์ขันมาช่วย

ปัญหาคือ 1. การบูรณาการ ต้องชนะเล็กก่อนไปชนะใหญ่ 2. การบริหารการเปลี่ยนแปลงจะสร้างความสมดุลอย่างไร เช่นความมั่นคง การควบคุมดูแลว่าเป็นใครมาจากไหน และการสูญเสียอำนาจของบางหน่วยงาน ต้องใช้ Creativity อย่างสูง 3. การบริหารจัดการพื้นฐาน การไม่แยกสินค้ากับคนและทำให้เกิดการจราจรติดขัด เป็นสิ่งที่ต้องไปจัดการและมองเห็น 4.การบริหารจัดการที่ต้องไปแตะต่อเมื่อเป็นการค้าชายแดนกับประเทศเพื่อนบ้านเช่นการละหมาด ทำให้กระบวนการทำงานของไทยมีปัญหาได้

ขอฝากทั้ง 4 ข้อนี้ไว้ ด้วย Learn Share Care มีอารมณ์แลกเปลี่ยน อารมณ์ขันและมีความสุขจะทำให้ผ่านไปด้วยดี

ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ในวันนี้ดีมากมีบรรยากาศการเรียนรู้ มีการปะทะกันทางปัญญาแต่ที่แน่ ๆ เกิด Chira Way ในห้องนี้แล้ว คนในห้องนี้มีอารมณ์ร่วมแล้ว และศักยภาพของคนในห้องนี้ไม่เป็นรองใคร

อยากบอกว่าที่เกิดขึ้นแน่ ๆ คือ Informal Network คนในห้องต้องไปบอกว่าในอนาคตถึงไม่มีการจัดต่อไปอาจให้คุณอาทิตย์จัด อาจไปจัดที่ชายแดน และเชิญผู้ว่าฯ ต.ม. เกษตรฯ มาฟังด้วย ความรู้จะมีเสน่ห์ถ้าตรงกับความต้องการของแต่ละท่าน ต้องเป็น Life long learning ให้ดูจากทฤษฎี 4L’s คือ วิธีการเรียนรู้ มีบรรยากาศการเรียนรู้ มีการปะทะกันทางปัญญาและเป็นชุมชนการเรียนรู้

ปัญหาคือความสามารถคนไทยไม่แพ้คนต่างประเทศ แต่ไม่ยอมทำงานร่วมกัน

อยากให้ร่วมกันสิ่งที่คิดสู่การเปลี่ยนแปลงขององค์กร ตัวอย่างเช่น อาจารย์พงษ์ชัยเป็นที่ปรึกษาหลายองค์กร รู้ว่าหลายหน่วยงานต้องการไอเดีย แต่อธิบดีไม่เข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในห้องนี้ เรื่อง Human Capital ไม่ใช่เรื่องเล็ก สำคัญกว่าไอที ต้องมีอิทธิพลในการลากไปสู่จุดหมาย

แต่คนขาดการมีส่วนร่วม ขาดการ Share ข้อมูล ขอให้แต่ละท่านดูแลกรมศุลกากรในมิติใหม่

หลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำในยุคที่โลกเปลี่ยน กรมศุลกากร

ความเห็น

บทความในวันเดียวกัน