The Acceleration Trap

กับดักการเร่ง

The Acceleration Trap

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

14 มีนาคม 2558

บทความเรื่อง กับดักการเร่ง (The Acceleration Trap) นำมาจากบทความเรื่อง The Acceleration Trap:
It's not just individuals who burn out—companies do, too. ประพันธ์โดย Heike Bruch และ Jochen I. Menges ในวารสาร Harvard Business Review, spring 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/the-acceleration-trap

บทสรุปย่อสำหรับผู้บริหารระดับสูง

• เมื่อบริษัทต้องเผชิญกับเงื่อนไขทางการเงินและความกดดันของตลาด พวกเขามักจะตัดวงจรการสร้างนวัตกรรมให้สั้นลง บริษัทอาจประสบความสำเร็จมากขึ้นในเวลาน้อยลง แต่พวกเขากลับพบว่า วิธีการทำแบบใหม่จะไม่ยั่งยืน ถ้าผู้นำตอบสนองโดยการเพิ่มแรงกดดัน จะเป็นการแก้ที่อาการแทนสาเหตุ ทำให้สถานการณ์ยิ่งเลวร้าย อัตราความผิดพลาดมากขึ้น บุคลากรอ่อนเพลีย และมีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด ทำให้บริษัทมีผลประกอบการแย่ลง
• หลังจากที่ได้ศึกษากว่า 600 บริษัท ผู้ประพันธ์ระบุปรากฏการณ์ที่เกิดนี้ว่าเป็น กับดักการเร่ง (acceleration trap) ที่มีสาเหตุสามรูปแบบคือ: การทำงานหนักเกินพิกัด การทำงานหลายพิกัด และการทำงานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา (overloading, multiloading, and perpetual loading)
• เพื่อให้หลุดพ้นจากกับดักนี้ บริษัทควรยุติงานที่ใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน และเพื่อหลีกเลี่ยงกับดักในอนาคต บริษัทควรยุติงานเล็กน้อยที่ไม่สำคัญ มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ และระบบการคัดเลือกโครงการ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง มีเวลานอก เพื่อให้พนักงานมีเวลาสำหรับการฟื้นฟู และจัดระยะเวลาของความสงบระหว่างวิกฤต

ความเครียด (stress) เป็นสิ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ในชีวิตที่ทันสมัย

• ความเครียดชนิดที่ดีเรียกว่า "Eustress" เป็นการเติมเต็มเราด้วยความตื่นเต้นและความคาดหวัง เสมือนเป็นการเติมเชื้อเพลิงความปรารถนาที่ต้องการจะบรรลุ
• ความเครียดชนิดที่ไม่ดี (Distress) ทำให้เรามีอาการเจ็บปวดและความวิตกกังวล ถ้าเป็นอยู่เวลานาน จะส่งผลต่อการปฏิบัติงาน ด้านสุขภาพ และความสัมพันธ์ส่วนบุคคล
• จากการศึกษาโดยสถาบันความเครียดของอเมริกา ความกดดันจากการงาน เป็นสาเหตุของความเครียดในสหรัฐอเมริกา มีค่าใช้จ่ายถึง $ 300,000,000,000 ต่อปี ในการดูแลสุขภาพที่เกี่ยวข้องกับความเครียดและการทำงาน

การเผชิญกับแรงกดดันในตลาด

• บริษัทมักจะทำให้มากขึ้นกว่าที่พวกเขาสามารถจัดการได้ มีการเพิ่มจำนวนและความเร็วของกิจกรรม เพิ่มเป้าหมายการดำเนินงาน ตัดวงจรการสร้างนวัตกรรม และนำเทคโนโลยีหรือระบบการจัดการใหม่มาใช้องค์กร
• ในขณะที่พวกเขาประสบความสำเร็จอย่างยอดเยี่ยม แต่บ่อยครั้งเกินไปที่ผู้บริหารสูงสุด พยายามทำให้ก้าวใหม่นี้เป็นเรื่องปกติ แต่สิ่งที่โดดเด่นของความสำเร็จที่มากเกินไป จะส่งผลกระทบร้ายแรง
• ไม่เพียงแต่จะสร้างความว้าวุ่นให้พนักงาน แต่จุดเน้นของบริษัทจะกระจายไปในทิศทางที่แตกต่างกัน ซึ่งสร้างความสับสนให้กับลูกค้าและเป็นภัยคุกคามต่อตราสินค้า

กับดักการเร่ง

• เมื่อตระหนักถึงสิ่งที่ผิดพลาด บ่อยครั้งที่ผู้นำระดับสูงพยายามที่จะแก้ที่อาการแทนสาเหตุ
• การตีความว่าเกิดจากพนักงานขาดแรงจูงใจ เป็นความเกียจคร้าน หรือต้องการประท้วงความไม่ยุติธรรม ทำให้เรื่องยิ่งเลวร้าย มีการลาออกของพนักงานที่ดีที่สุด
• เราเรียกปรากฏการณ์นี้ว่าเป็น กับดักการเร่ง (acceleration trap) มันเป็นอันตรายต่อบริษัทในหลายระดับ เกี่ยวกับประสิทธิภาพ ผลของการทำงาน และการคงอยู่ของพนักงาน

การอยู่ในกับดัก

• จากการศึกษามากกว่า 600 บริษัท ในระยะเวลาเก้าปีที่ผ่านมาเพื่อที่จะเข้าใจเรื่องการเร่ง
• ข้อมูลแสดงให้เห็นว่า บริษัทที่มีการเร่งมากเกินไป 60% ของพนักงานสำรวจเห็นด้วยหรือเห็นด้วยอย่างมากว่า พวกเขาขาดทรัพยากรเพียงพอในการทำงาน เปรียบเทียบกับ 2% ของบริษัทที่ไม่ได้ติดกับดัก

ผลการวิจัยที่พบ

• ผู้ตอบแบบสอบถามจากบริษัทที่ติดกับดักเห็นด้วยกับคำตอบที่ว่า "ผมทำงานภายใต้ความกดดันสูงอย่างต่อเนื่องเวลา" (80% เมื่อเทียบกับ 4%) และ "ลำดับความสำคัญของบริษัทของฉันมักเปลี่ยน" (75% เมื่อเทียบกับ 1%)
• ผู้ตอบแบบสอบถามบริษัทที่ติดกับดักไม่เห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่า พวกเขาเห็นแสงที่ปลายอุโมงค์ (83% เมื่อเทียบกับ 3%) และบอกว่าพวกเขามีโอกาสที่จะทำอะไรใหม่ ๆ (86% เมื่อเทียบกับ 6% )

อุปนิสัยที่เปลี่ยนแปลงบ่อย

• บริษัทที่มีการเร่งจัดเกินไป แสดงอย่างน้อยหนึ่งในสามรูปแบบของกิจกรรมการทำลายล้าง
• รูปแบบแรกคือ ทำกิจกรรมมากเกินไป (overloaded) ทำให้พวกเขาไม่มีเวลา หรือมีทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงาน
• รูปแบบที่สองคือ กิจกรรมที่หลายหลากเกินไป (multiloading) บริษัทขอให้พนักงานทำกิจกรรมหลายชนิดมากเกินไป ทำให้พนักงานและบริษัทเลื่อนลอย และมีกิจกรรมที่ไม่สอดคล้องกัน
• รูปแบบสุดท้ายคือ การเปลี่ยนแปลงกิจกรรมอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา (perpetual loading) การทำแบบนี้ทำให้พนักงานไม่มีความหวังในการพักผ่อนใด ๆ หรือการพักเพื่อเติมพลังงาน

การหลุดออกจากกับดัก

• หากบริษัทติดอยู่ในกับดักการเร่ง มีหลายวิธีที่จะทำลายกับดักคือ:
• หยุดการทำงานที่สำคัญน้อยลง ให้มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์ มีการสร้างระบบการคัดเลือกโครงการ และประกาศยุติขั้นตอนที่มีการใช้พลังงานสูงในปัจจุบัน

หยุดการกระทำ

• แทนที่จะถามว่า ขอให้พนักงานเสนอคำแนะนำที่เป็นความคิดริเริ่มใหม่เพื่อปรับปรุงบริษัท ทำไมไม่กลับคำถามเสียใหม่? คือ ขอให้พนักงานช่วยกันคิดว่า ควรจะยุติกิจกรรมใด?
• พนักงานมักจะตอบสนองด้วยการให้คำแนะนำที่ดี ๆ
• หมั่นถามตัวเอง ผู้จัดการ และทั้งบริษัทว่า : "กิจกรรมในปัจจุบันที่เราควรจะเริ่มต้นตอนนี้คืออะไร?" จากนั้นกำจัดกิจกรรมอื่น ๆ ทั้งหมด

มีความชัดเจนเกี่ยวกับกลยุทธ์

• ให้ถามว่า อะไรคือสิ่งที่เราควรหยุดทำ? แล้วยกเลิกงานที่ไม่จำเป็น ผู้นำสูงสุดต้องใช้ความอดทน เพราะโครงการที่ต้องถูกยุติอาจจะมีเจ้าของที่อยู่ในตำแหน่งสูง ดังนั้นผู้บริหารสูงสุดจะต้องมีการเตรียมพร้อมที่จะเหยียบเท้ากันบ้าง
• ในท้ายที่สุด การเลือกที่จะเก็บหรือจะยุติโครงการ ให้พิจารณาว่ากิจกรรมนั้นสนับสนุนกลยุทธ์ที่สำคัญของบริษัทโดยตรงหรือไม่
• ดังนั้น กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องเข้าใจกันอย่างชัดเจนทั่วทั้งบริษัท

ตัดสินใจว่าจะต้องทำการตัดสินใจ

• ไม่ใช่ว่าทุกโครงการสนับสนุนกลยุทธ์ที่สำคัญของบริษัท ดังนั้น บริษัทจำเป็นต้องมีระบบในการตัดสินใจทางเลือกที่ยากเหล่านั้น

ประกาศความวุ่นวายสิ้นสุดแล้ว

• ถ้ากับดักการเร่งนั้น ไม่ได้ประกอบด้วยโครงการที่มากมาย แต่ความวุ่นวายยังมีไม่หยุดหย่อน ผู้บริหารสูงสุดสามารถคลี่คลายสถานการณ์ในบริษัท โดยการประกาศการสิ้นสุดของการเปลี่ยนแปลง

การป้องกันกับดักในอนาคต

• เพียงหลุดเป็นอิสระจากกับดักไม่เพียงพอ ผู้บริหารควรสถาปนาการหยุดการริเริ่มดำเนินการ (stop-action initiatives) โดยการลดจำนวนเป้าประสงค์ (goals) ของบริษัท มีระบบการอนุมัติโครงการอย่างระมัดระวัง และมีการกรองความคิดต่าง ๆ
• บางบริษัทมีการอำนวยความสะดวกในการยุติโครงการ โดยการสร้างวัฒนธรรมการฝัง (burying culture)

สถาปนาการทำความสะอาดฤดูใบไม้ผลิ

• คือระยะเวลาที่ผู้จัดการทุ่มเทให้กับการปัดกวาด เป็นนิสัยที่ดีของการเลือกสรรการริเริ่มต่าง ๆ (initiatives)
• แน่นอนว่ามันไม่จำเป็นต้องเกิดขึ้นในฤดูใบไม้ผลิจริง แต่ควรอยู่บนพื้นฐานประจำปีอย่างเคร่งครัด
• บางบริษัท มีการสร้างตารางเวลาของการทำความสะอาด (housecleaning) เพื่อเป็นการตัดสินใจว่า พวกเขาจะทำความสะอาดทุกครั้งที่งานหรือกิจกรรมดูล้นหลาม หรือก่อนที่จะเริ่มขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงใหม่

จำกัดเป้าประสงค์ประจำปี

• การจำกัดจำนวนของเป้าประสงค์ที่กำหนดในแต่ละปี เป็นสิ่งสำคัญในการป้องกันการระเบิดของกิจกรรมอย่างมากมาย
• เพื่อช่วยการลดเป้าประสงค์ ความมุ่งมั่นที่เห็นได้จากผู้บริหารสูงสุดเป็นสิ่งที่จำเป็น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่ใช้ การจัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives)
• ผู้นำจะต้องช่วยให้ผู้จัดการ เข้าใจวัตถุประสงค์ และคุณค่าของการเน้นที่เป้าประสงค์เพียงไม่กี่ประการ
• และช่วยเหลือพวกเขาในการใช้กฎระเบียบใหม่

การคัดกรองโครงการใหม่

• เป็นการคัดกรองโครงการใหม่ที่บริษัทมีมากเกินไป โดยมากผู้บริหารสูงสุด มักส่งเสริมให้คนทำโครงการมีความรู้สึกสบาย ๆ
• แต่ผู้บริหารสูงสุด ควรจะต้องมีระบบการบริหารจัดการโครงการ ที่มีการกลั่นกรอง และจัดลำดับความสำคัญของโครงการด้วย
• ในตอนต้นของการพิจารณาโครงการ ผู้จัดการโครงการควรถามว่า: เรามีทรัพยากรเพียงพอสำหรับโครงการนี้หรือไม่ ใครจะเป็นผู้นำและเป็นเจ้าของ สิ่งที่โครงการอื่น ๆ จะต้องยุติ เพื่อสนับสนุนโครงการนี้คืออะไร?

แนะนำ วัฒนธรรม "การฝัง"

• การยกเลิกโครงการ ทำให้เกิดอาการเจ็บปวดที่รุนแรง ไม่เพียงแต่เจ้าของโครงการ แต่ยังรวมถึงคนในระดับต่ำกว่าที่ได้ตรากตรำกับมัน
• ในบริษัทที่ให้คุณค่ากับความมุ่งมั่นและความน่าเชื่อถือ ผู้จัดการและพนักงาน มีแนวโน้มที่จะรู้สึกละอายใจ ที่ได้รับการบอกให้หยุดการทำงาน ในสิ่งที่พวกเขาได้ใส่หัวใจและจิตวิญญาณของพวกเขาในนั้น
• วัฒนธรรมการฝัง (burying culture) เป็นสิ่งสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่มีการสร้างนวัตกรรมสูง เมื่อมีการเริ่มต้นทีละหลาย ๆ โครงการ เพื่อดูว่าโครงการใดจะเจริญเติบโตได้ดี

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการเร่ง

• การป้องกันการเจริญเติบโตของกิจกรรมใหม่ ๆ ที่มากเกินไป เป็นเพียงแง่มุมหนึ่งของการหลีกเลี่ยงกับดักการเร่ง
• การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมการเร่ง ของบริษัท เป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญ

การมุ่งเน้นไปที่สิ่งหนึ่งเท่านั้นสำหรับระยะเวลาที่จำกัด

• บริษัทสามารถใส่โครงการสำคัญตามกลยุทธ์ ลงใน blinders สำหรับในระยะเวลาที่กำหนดไว้ โดยไม่มีการรบกวน
• ความคิดเห็นต่าง ๆ สำหรับโครงการในอนาคต จะมีการเก็บรวบรวมไว้ แต่ทุกคนต้องเข้าใจว่า รายการดังกล่าวจะไม่ได้รับการกล่าวถึงก่อนเดือนกันยายน

การสถาปนาเวลานอก

• เวลานอก (Timeouts) เป็นช่วงเวลาที่อนุญาตให้มีความคิดสร้างสรรค์และมีการสำรวจ
• เพื่อให้พวกเขาเตรียมความพร้อมทั้งจิตใจและอารมณ์ สำหรับขั้นตอนต่อไปของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต
• มีการระบุความยาวของเวลานอก ยกตัวอย่างเช่น การประกาศให้มีการพักเป็นเวลาหกเดือนสำหรับการริเริ่มใหม่ หรือมีการประวิงเวลาเป็นปีจากการเปลี่ยนแปลงขององค์กร

การชะลอตัวลงเพื่อเพิ่มความเร็ว

• ถ้าการใช้เวลานอกเป็นการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงมากเกินไป บริษัทอาจใช้ระบบแทรกช่วงเวลาของ ความสงบ การฟื้นฟู และการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นเป็นลำดับ ระหว่างขั้นตอนที่ต้องใช้พลังงานสูง

ดื่มด่ำกับความสำเร็จ

• บริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้เฉลิมฉลองความสำเร็จ พวกเขาคิดว่าความสำเร็จของโครงการคือการตอบแทนในตัวเอง มันไม่ได้เป็นเช่นนั้น ความสำเร็จและความพยายามที่โดดเด่น สมควรได้รับการรับรู้ โดยการใช้เวลาสักครู่เพื่อสะท้อนให้เห็นความรู้สึกภูมิใจในความสำเร็จ
• ช่วงเวลาเหล่านี้เป็นของหายาก และบ่อยเกินไปผู้นำล้มเหลวในการเฉลิมฉลอง พวกเขาต้องการให้วิ่งไปข้างหน้าอย่างเต็มความเร็ว เพื่อเข้าไปในอุโมงค์ต่อไป

เป็นแบบอย่างพฤติกรรมที่ดี

• ผู้บริหารควรเป็นแบบอย่างที่ดี สำหรับการเพิ่มพลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ และมีความมุ่งมั่น
• บิล เกตส์ ใช้การพักผ่อนในกระท่อมสำหรับ "สัปดาห์การคิด" (think week) ในทุกฤดูใบไม้ผลิและฤดูใบไม้ร่วง การทำเช่นนั้นทำให้เขาได้มุ่งเน้นเฉพาะธุรกิจที่มีความสำคัญกับการเลือกทิศทางใหม่ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และช่วยเขาไว้จากการถูกรุมเร้าอย่างต่อเนื่องกับความคิดใหม่ ๆ เมื่อเขากลับมาเผชิญกับธุรกิจประจำวัน เขารู้สึกสดชื่น แม้ว่าเขาจะได้ทำงานอย่างเข้มข้นในช่วงสัปดาห์พักของเขา
• ทุกวันนี้ หลายสิบของนักคิดที่ยิ่งใหญ่ไมโครซอฟท์ ทำตามรูปแบบนั้น และ สัปดาห์การคิด ได้กลายเป็นแบบปฏิบัติในไมโครซอฟท์

การใช้ระบบข้อเสนอแนะ

• ข้อเสนอแนะช่วยเปลี่ยนวัฒนธรรมการเร่ง
• พนักงานได้รับแบบประเมินเป็นรายเดือนจากผู้บริหาร ว่าได้ใช้มาตรการการพักผ่อนอย่างเพียงพอหรือไม่
• พนักงานยังได้กรอกแบบประเมินตนเองรายเดือนในประเด็นเดียวกัน ระบบนี้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่เด่นชัด
• พนักงานมองหาอาการของการใช้แรงงานและการเร่งในตนเองและเพื่อนร่วมงานของพวกเขาที่มีมากเกินไป ทำให้พวกเขามีความมุ่งมั่นที่จะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นนี้ (การเร่งแบบสุดโต่ง)

พลังงานที่ยั่งยืน

• จะเป็นการดี ที่บริษัทจะถูกขับเคลื่อนโดยสิ่งที่เราเรียกว่า พลังงานที่ยั่งยืน (Sustaining energy) ซึ่งเป็นการเร่งที่สนุกสนานในหมู่พนักงานโดยที่ไม่รู้สึกเหนื่อยล้า
• ผู้บริหารสูงสุดหลายคนจับจังหวะที่เหมาะนี้ได้ เช่นในช่วงการเจริญเติบโตความเร็วสูงและการสร้างนวัตกรรม หรือในสถานการณ์วิกฤติ โดยที่พนักงานทั้งหมดมีแรงจูงใจอย่างสูง เพื่อการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญ
• แต่ถ้าผู้นำเกิดความโลภ เรียกร้องความเร่งด่วนในระดับเดียวกันทุกวัน พลังงานจะมอดลง และประสิทธิภาพการทำงานจะลดลง แม้พนักงานจะยังคงมีความกล้าหาญ

สรุป คำแนะนำที่ดีที่สุด

• นี่เป็นคำแนะนำที่ดีที่สุดที่เราสามารถให้กับผู้บริหารสูงสุด:¡อย่าเร่งบริษัทของคุณอย่างต่อเนื่องจนเกินขีดจำกัดของมัน การเร่งความเร็วอย่างไม่หยุดยั้ง นำไปสู่การสูญเสียจุดเน้น ทำให้ไม่สามารถควบคุมกิจกรรมที่มีอย่างมากมาย ส่งผลให้องค์กรเกิดความเมื่อยล้า และเกิดความเหนื่อยหน่าย
• จงตระหนักถึงทุกเบื้องหลังการเกิดขึ้นของทุกความพยายามและการทำงาน เพื่อให้แน่ใจว่าระดับพลังงานมีความยั่งยืน
• ในที่นี้หมายถึงว่า แม้ทุกสิ่งจะเป็นไปได้อย่างราบรื่น พึงระมัดระวังสัญญาณว่า บริษัทกำลังจะลื่นไถลไปในกับดักการเร่ง

************************************************

[JJ]

ระบบข้อเสนอแนะ เคยไปเยี่ยมยามที่แดนอาทิตย์อุทัย ๓๐ ปีที่แล้ว เขาเป็น กฎ" กติกาที่ทุกคนในองค์กร จะต้องเขียนข้อเสนอแนะ เพื่อพัฒนาองค์กรทุกวันศุกร์ และ จะมีทีมงาน มาคัดเลือก เพื่อนำทำกิจกรรม QCC เพื่อพัฒนาองค์กร แข่งกันครับ