Lean 2 เรียนรู้จาก โตโยต้า

Lean 2

เรียนรู้จาก โตโยต้า
Lessons from TOYOTA

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

21 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง เรียนรู้จาก โตโยต้า - Lessons from TOYOTA นี้ เป็นบทความที่ทำมานาน บางเรื่องราวก็เป็นประวัติศาสตร์ไปแล้ว แต่เห็นว่ายังมีข้อคิดที่ดี ๆ อยู่ จึงได้จัดทำเผยแพร่อีกครั้งหนึ่ง

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/lean-2

The world's largest automaker

• Toyota Motor Corporation ประเมินว่าบริษัทจะมีการผลิตรถยนต์ได้ 9.34 ล้านคันในปี2007
• J.D. Power และการวิจัยอื่นๆ ระบุว่ารถโตโยต้าเป็นรถยนต์ที่มีคุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และความทนทานอยู่ในระดับสูง
• การเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งท้าทายกับแนวคิดเรื่อง "Toyota Way"

การเป็น number one

• ดีที่สุดในโลกเรื่องคุณภาพ
• ถ้าคุณภาพดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ยอดขายจะดีขึ้นตามมา
• ถ้าเกิดปัญหา พวกเขาจะร่วมกันคิด "rack their brains" ถ้ามีเหตุต้องเลื่อนก็ต้องเลื่อนออกไป

ต้องการ "coordinators" อีก 3 เท่า

• มีการพิมพ์เอกสาร the Toyota Way
• ส่งคนงานรุ่นใหม่ไปต่างประเทศ
• เพิ่มสถานที่ฝึกบุคลากร
• ส่งผู้อบรมจาก Toyota Canada and Toyota Kentucky (ที่พูดภาษาเดียวกัน มีประสบการณ์กว่า 20 ปี)

วิสัยทัศน์ "dream car"

• ยานยนต์ที่สะอาด ป้องกันอุบัติเหตุ ส่งเสริมสุขภาพ เพิ่มความตื่นเต้น สามารถขับรอบโลกด้วยน้ำมันเพียงถังเดียว

แผนกลยุทธ์ระยะยาว

• ผลิตรถยนต์ที่แข่งขันได้ในระดับท้องถิ่นและระดับโลก
• ด้วยวิธีการการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง kaizen (continuous improvement) และ นวัตกรรมแบบพลิกโฉมหน้า kakushin (radical innovation)

การเปลี่ยนแปลงแบบปฏิวัติ "kakushin"

• Toyota สร้างโรงงานรูปโฉมใหม่ใน Takaoka (Toyota's fastest production line).
• Lead times, logistics, assembly time, และปัญหาลดลงกว่าครึ่ง
• สายการผลิตเร็วกว่าเดิม 1.7 เท่า งานพ่นสีใช้เวลาลดลงร้อยละ 40
• สามารถผลิตรถได้ 16 รุ่นใน 2 สายการผลิต เทียบกับของเดิมผลิตได้ 4 -5 รุ่นใน 3 สายการผลิต
• มีเครื่องมือทดสอบที่แม่นยำประกันคุณภาพ

Toyota Motor Corporation

• ปีนี้ (ค.ศ. 2007) ครบรอบการก่อตั้งบริษัท 70 ปี ส่งรถยนต์ขายในอเมริกา 50 ปี และรถยนต์แบบไฮบริด Prius ครบ 10 ปี
• the best carmaker on the planet

Lexus

• รถยนต์หรูหราที่เชื่อถือได้ คุณภาพสูง และความทนทานเป็นเยี่ยม

ผู้ผลิตรถยนต์ที่มีกำไรมากที่สุดในโลก

• มีกำไร $13.7 billion, ขณะที่ GM และ Ford ขาดทุน $1.97 billion และ $12.61 billion ตามลำดับ
• มีสินทรัพย์ $186.71 billion มากกว่า GM's ($16.60 billion), Ford's ($15.70 billion), และ DaimlerChrysler's ($81.77 billion) รวมกัน

Jojo: "ช้า ๆ ได้พร้าเล่มงาม"

• ในปี 1970 GM มีส่วนการตลาดรถยนต์นั่งและปิคอัพ 40% ขณะที่ Toyota มีเพียง 2%
• Toyota เพิ่มเป็น 3% ในปี 1980, เป็น 8% ในปี 1990, และ 9% ในปี 2000, เพิ่มเป็นเลขสองหลักในปี 2006 คือ 13% ขณะที่ GM หล่นเหลือ 26%

มี 2 คำถามสำหรับ Toyota ในปัจจุบัน (ผู้ผลิตรายอื่นเลียนแบบได้ยากเพราะเป็นแนวคิด ไม่ใช่เครื่องมือ)

• เราได้เรียนรู้อะไรจากโรงงานที่ดีที่สุดในโลก ?
• ทำอย่างไรความสำเร็จจึงจะยั่งยืน ?

ความกระตือรือร้นของ Toyota

• ทำให้ Lexus เป็นรถหรูในตลาดยุโรปให้ได้ (จะมีกำไรมหาศาล)
• ทำให้ Tundra เป็นรถปิคอัพที่ขายดีที่สุดในอเมริกา
• สร้างรถสำหรับตลาดใหม่อย่าง จีน และ อินเดีย
• สร้างรถยนต์ "dream cars" ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและมีความปลอดภัย

Katsuaki Watanabe

• Toyota's 65-year-old president
• การสร้างความสมดุล
  • ระหว่างระยะสั้นและระยะยาว
  • ระหว่างบริษัทญี่ปุ่นและบริษัทระดับโลก
  • ระหว่างวัฒนธรรมโตโยต้าและการออกแบบของลอสแองเจลิส
  • ระหว่างคนเก่าที่ระวังเรื่องการโตเร็วเกินกับคนรุ่นใหม่ไฟแรง
  • ระหว่างการปรับปรุงต่อเนื่องกับการปรับปรุงแบบพลิกโฉมหน้า

แนวคิดเรื่อง lean

• ผลลัพธ์ทำให้คุณภาพ ประสิทธิภาพ ดีขึ้น ลดรายจ่าย
• แนวคิดเรื่อง lean สามารถใช้กับอุตสาหกรรมอื่น เช่น งานบริการ และการรักษาพยาบาล
• เช่น Blue Cross/Blue Shield, Virginia Mason Medical Center และ University of Michigan Health System ทำให้มีผลลัพธ์ดีขึ้น สูญเสียน้อยลง และผู้ป่วยพึงพอใจ

"Lean"

• การทำงานที่ลดลงโดยเป็นที่พึงพอใจของลูกค้า
  • ลดการสูญเสีย
  • กระบวนการที่เน้นลูกค้า
  • ทำงานได้มาตรฐาน
  • ลดการทำซ้ำ
  • ขจัดคอขวด
  • ลดระยะเวลา

แนวทางของ lean

• หาปัญหาโดยเร็ว แก้ปัญหาที่สาเหตุ ป้องกันการเกิดซ้ำ
• โดยการปรับกระบวนการที่ใช้มุมมองของลูกค้า
• มองจากข้างนอกเข้าใน ในสายตาของลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน

Health care organizations and lean (3 cases study)

กรณีศึกษาที่ 1 MedEquip (University of Michigan Health System's HME department) ใช้ Lean ปรับปรุงกระบวนการรับคำสั่งและการสื่อสาร โดยการปรับปรุงทีมงานและสิ่งแวดล้อมการทำงาน

• การปรับผังการทำงานใหม่ ทำให้การรับคำสั่งตรงกับหน่วยที่เกี่ยวข้องมากที่สุด ลดการรอคอยลูกค้าทางโทรศัพท์ได้ร้อยละ 30
• การจัดวางเครื่องมือเป็นระเบียบ มีการติดป้ายต่าง ๆ อย่างชัดเจน
• ตรงกับหลักการเรื่องสถานที่ที่สะอาดเป็นระเบียบเรียบร้อย ลดเวลาการค้นหาเครื่องมือหรือเอกสารต่าง ๆทำให้ผลผลิตดีขึ้นร้อยละ 18

แนวทางการใช้ Lean ของ MedEquip

• ใช้ "Five Whys" เพื่อหาสาเหตุของปัญหา
• มีการทำ checklists ที่จำเพาะก่อนส่งงานต่อ (Insist on "quality at the source")
• จัดที่ทำงานใหม่ให้สอดคล้องการทำงานจริง
• ใช้ระบบดึง "pull system" เพื่อกำจัดคอขวด (การใช้ electronic)
• อย่าเพิ่มภาระงานให้หน่วยต่อไป
• ปรับคนให้พอเหมาะกับงานช่วงนั้น ๆ (มีตัวช่วย "floats" or "rovers")
• ตรวจตราคุณภาพทุกขั้นตอนของกระบวนงาน ไม่ใช่ดูผลสุดท้าย

บทบาทผู้นำ

• ผู้นำมุ่งมั่นคือสิ่งจำเป็น
• เป็นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร
• Lean เป็นแนวคิดที่ผสมผสานเข้ากับการปฏิบัติงานประจำของบุคลากรในองค์กรทุกระดับ

Lean เน้นที่คุณภาพ

• ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ
• ลดการทำงานซ้ำ ลดคอขวด และลดชิ้นงานที่เสีย
• ลดระยะเวลาและขั้นตอน
• ทำงานได้มาตรฐาน

Lean thinking is lean

• เพราะเป็นการทำงานแบบลดลงของ
  • ความพยายามของบุคคล
  • เครื่องมือ
  • เวลา
  • สถานที่

เครื่องมือของ Lean

• 5 ส (5S) – สถานที่ทำงานสะอาด ปลอดภัย ประทับใจผู้มาใช้
• แผนผังการทำงาน (Value Stream Mapping) – ทำให้เห็นการสูญเสีย คอขวด โอกาสพัฒนา
• วิเคราะห์สาเหตุ (Root Cause Analysis) - ค้นหาสาเหตุรากเหง้า
• ป้องกันความผิดพลาด (Error Proofing) – ช่วยป้องกันการเกิดปัญหา และการทำงานซ้ำ

The 5S Workplace

• Sort - สะสาง
• Straighten - สะดวก
• Sweep/Shine - สะอาด
• Standardize – สร้างระบบ
• Sustain - สร้างเป็นนิสัย

การทำ Lean

• เริ่มด้วยกิจกรรม 5ส ทำให้ที่ทำงาน สะอาด เรียบร้อย ติดป้ายบอกชัดเจน
• เริ่มจากจุดเล็ก ๆ โดยการทำแผนผังกระบวนงาน
• อย่างน้อยบุคลากรเข้าใจการทำงาน
• ปรับที่ระบบไม่ใช่คน เพื่อหาสาเหตุปัญหา

กรณีศึกษาที่ 2 UPMC (University of Pittsburgh Medical Center) Health System, Pittsburg, Pa

• ใช้ lean แก้ปัญหาเรื่อง medical errors ในการรักษาพยาบาล
• เน้นการแก้ปัญหาที่รวดเร็วและการออกแบบระบบใหม่
• ทำงานเป็นทีม "learning unit" ทำให้ปัญหาลดลง ประหยัดเวลาและทรัพยากรอย่างมากมาย

กรณีศึกษาที่ 3 Alexandra Hospital, Singapore

• ก่อนหน้า
  • รพ. ดาวเดียว
  • รพ. ของคนยากจน คนชรา
  • ราคาถูก
  • ไม่แนะนำต่อร้อยละ 39

ใช้ตำราพิชัยสงครามของซุนวู

• แปลงความแปรปรวนเป็นความได้เปรียบ
• หลีกเลี่ยงการแข่งขันเมื่อยังอ่อนแอ
• สร้างพันธมิตรกับคู่แข่ง
• ก้าวเหนือกว่าคู่แข่ง
• ชนะโดยไม่ต้องรบ

ความร่วมมือกับผู้ส่งมอบ

• หาผู้ส่งมอบที่มั่นคงและก้าวไปด้วยกัน
• ร่วมมือกันปรับปรุงกระบวนงาน
• หาผู้ส่งมอบจากความสัมพันธ์ที่ดีในอดีต ไม่ใช่ที่ราคา
• แบ่งปันข้อมูลที่เป็นประโยชน์

พัฒนาคน

• คัดสรรบุคลากรอย่างระมัดระวัง
• ฟูมฟักต่อเนื่องอย่างเป็นระบบ
• ปลูกฝัง แนวคิด คุณค่า วัฒนธรรม ก่อนมอบอำนาจ

การพัฒนาอยู่ในจิตใจ

• มอบคุณค่าให้ลูกค้า
• ลดการสูญเสีย (muda)
• มุ่งเป้าที่สมบูรณ์แบบ
• พัฒนาด้วยสิ่งที่มีอยู่ เดี๋ยวนี้
• Kaikaku (radical improvement)
• Kaizen (continuous improvement)

ทีมนำ

• แตกต่างแต่ไม่แตกแยก
• มีความเชื่อและไว้ใจซึ่งกันและกัน
• เข้าใจในธุรกรรมที่ทำอยู่

ความสำคัญสูงสุด

• Our patients are the most important people in this hospital. We put the well-being, interests and convenience of our patients before our own in everything that we do.
• บุคคลที่สำคัญที่สุดในโรงพยาบาลคือผู้ป่วย เราให้สุขภาวะที่ดีกับผู้ป่วยเป็นสำคัญในการกระทำทุกอย่างของเรา

ระบุคุณค่าที่ผู้ป่วย

• เคารพศักดิ์ศรีผู้ป่วย
• ให้ข้อมูลข่าวสาร
• การเข้าถึงการบริการที่มีครบวงจร
• การรักษาที่มีคุณภาพ
• ราคาสมเหตุสมผล

การให้บริการแบบองค์รวม

การให้บริการที่ครบวงจร

ฟังเสียงสะท้อนจากลูกค้า

• ผู้บริหารเดินตรวจเยี่ยม
• แบบฟอร์ม
• โทรศัพท์ toll free
• โทรศัพท์สำรวจ
• ประชุมกลุ่มย่อยกับลูกค้า

สรุป Toyota to Healthcare

• Focus on delivering customer's value – Better, Faster, Cheaper, Safer Healthcare.
• Be as audacious & cost effective as TOYOTA.
• การนำ Lean มาใช้ในบริการสุขภาพ มีจุดมุ่งหมายคือ เน้นการส่งมอบคุณค่าให้กับผู้ป่วยด้วยการบริการทางสุขภาพที่ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า และปลอดภัยกว่า โดยมีความมุ่งมั่นที่กล้าหาญและมีความคุ้มค่าเช่นเดียวกับโตโยต้า

******************************************