Lean 2 เรียนรู้จาก โตโยต้า

การนำ Lean มาใช้ในบริการสุขภาพ มีจุดมุ่งหมายคือ เน้นการส่งมอบคุณค่าให้กับผู้ป่วยด้วยการบริการทางสุขภาพที่ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า และปลอดภัยกว่า โดยมีความมุ่งมั่นที่กล้าหาญและมีความคุ้มค่าเช่นเดียวกับโตโยต้า

Lean 2

เรียนรู้จาก โตโยต้า
Lessons from TOYOTA

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

21 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง เรียนรู้จาก โตโยต้า - Lessons from TOYOTA นี้ เป็นบทความที่ทำมานาน บางเรื่องราวก็เป็นประวัติศาสตร์ไปแล้ว แต่เห็นว่ายังมีข้อคิดที่ดี ๆ อยู่ จึงได้จัดทำเผยแพร่อีกครั้งหนึ่ง

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้แบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/lean-2

The world's largest automaker

  • Toyota Motor Corporation ประเมินว่าบริษัทจะมีการผลิตรถยนต์ได้ 9.34 ล้านคันในปี2007
  • J.D. Power และการวิจัยอื่นๆ ระบุว่ารถโตโยต้าเป็นรถยนต์ที่มีคุณภาพ ความน่าเชื่อถือ และความทนทานอยู่ในระดับสูง
  • การเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นสิ่งท้าทายกับแนวคิดเรื่อง "Toyota Way"

การเป็น number one

  • ดีที่สุดในโลกเรื่องคุณภาพ
  • ถ้าคุณภาพดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ยอดขายจะดีขึ้นตามมา
  • ถ้าเกิดปัญหา พวกเขาจะร่วมกันคิด "rack their brains" ถ้ามีเหตุต้องเลื่อนก็ต้องเลื่อนออกไป

ต้องการ "coordinators" อีก 3 เท่า

  • มีการพิมพ์เอกสาร the Toyota Way
  • ส่งคนงานรุ่นใหม่ไปต่างประเทศ
  • เพิ่มสถานที่ฝึกบุคลากร
  • ส่งผู้อบรมจาก Toyota Canada and Toyota Kentucky (ที่พูดภาษาเดียวกัน มีประสบการณ์กว่า 20 ปี)

วิสัยทัศน์ "dream car"

  • ยานยนต์ที่สะอาด ป้องกันอุบัติเหตุ ส่งเสริมสุขภาพ เพิ่มความตื่นเต้น สามารถขับรอบโลกด้วยน้ำมันเพียงถังเดียว

แผนกลยุทธ์ระยะยาว

  • ผลิตรถยนต์ที่แข่งขันได้ในระดับท้องถิ่นและระดับโลก
  • ด้วยวิธีการการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง kaizen (continuous improvement) และ นวัตกรรมแบบพลิกโฉมหน้า kakushin (radical innovation)

การเปลี่ยนแปลงแบบปฏิวัติ "kakushin"

  • Toyota สร้างโรงงานรูปโฉมใหม่ใน Takaoka (Toyota's fastest production line).
  • Lead times, logistics, assembly time, และปัญหาลดลงกว่าครึ่ง
  • สายการผลิตเร็วกว่าเดิม 1.7 เท่า งานพ่นสีใช้เวลาลดลงร้อยละ 40
  • สามารถผลิตรถได้ 16 รุ่นใน 2 สายการผลิต เทียบกับของเดิมผลิตได้ 4 -5 รุ่นใน 3 สายการผลิต
  • มีเครื่องมือทดสอบที่แม่นยำประกันคุณภาพ

Toyota Motor Corporation

  • ปีนี้ (ค.ศ. 2007) ครบรอบการก่อตั้งบริษัท 70 ปี ส่งรถยนต์ขายในอเมริกา 50 ปี และรถยนต์แบบไฮบริด Prius ครบ 10 ปี
  • the best carmaker on the planet

Lexus

  • รถยนต์หรูหราที่เชื่อถือได้ คุณภาพสูง และความทนทานเป็นเยี่ยม

ผู้ผลิตรถยนต์ที่มีกำไรมากที่สุดในโลก

  • มีกำไร $13.7 billion, ขณะที่ GM และ Ford ขาดทุน $1.97 billion และ $12.61 billion ตามลำดับ
  • มีสินทรัพย์ $186.71 billion มากกว่า GM's ($16.60 billion), Ford's ($15.70 billion), และ DaimlerChrysler's ($81.77 billion) รวมกัน

Jojo: "ช้า ๆ ได้พร้าเล่มงาม"

  • ในปี 1970 GM มีส่วนการตลาดรถยนต์นั่งและปิคอัพ 40% ขณะที่ Toyota มีเพียง 2%
  • Toyota เพิ่มเป็น 3% ในปี 1980, เป็น 8% ในปี 1990, และ 9% ในปี 2000, เพิ่มเป็นเลขสองหลักในปี 2006 คือ 13% ขณะที่ GM หล่นเหลือ 26%

มี 2 คำถามสำหรับ Toyota ในปัจจุบัน (ผู้ผลิตรายอื่นเลียนแบบได้ยากเพราะเป็นแนวคิด ไม่ใช่เครื่องมือ)

  • เราได้เรียนรู้อะไรจากโรงงานที่ดีที่สุดในโลก ?
  • ทำอย่างไรความสำเร็จจึงจะยั่งยืน ?

ความกระตือรือร้นของ Toyota

  • ทำให้ Lexus เป็นรถหรูในตลาดยุโรปให้ได้ (จะมีกำไรมหาศาล)
  • ทำให้ Tundra เป็นรถปิคอัพที่ขายดีที่สุดในอเมริกา
  • สร้างรถสำหรับตลาดใหม่อย่าง จีน และ อินเดีย
  • สร้างรถยนต์ "dream cars" ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและมีความปลอดภัย

Katsuaki Watanabe

  • Toyota's 65-year-old president
  • การสร้างความสมดุล
    • ระหว่างระยะสั้นและระยะยาว
    • ระหว่างบริษัทญี่ปุ่นและบริษัทระดับโลก
    • ระหว่างวัฒนธรรมโตโยต้าและการออกแบบของลอสแองเจลิส
    • ระหว่างคนเก่าที่ระวังเรื่องการโตเร็วเกินกับคนรุ่นใหม่ไฟแรง
    • ระหว่างการปรับปรุงต่อเนื่องกับการปรับปรุงแบบพลิกโฉมหน้า

แนวคิดเรื่อง lean

  • ผลลัพธ์ทำให้คุณภาพ ประสิทธิภาพ ดีขึ้น ลดรายจ่าย
  • แนวคิดเรื่อง lean สามารถใช้กับอุตสาหกรรมอื่น เช่น งานบริการ และการรักษาพยาบาล
  • เช่น Blue Cross/Blue Shield, Virginia Mason Medical Center และ University of Michigan Health System ทำให้มีผลลัพธ์ดีขึ้น สูญเสียน้อยลง และผู้ป่วยพึงพอใจ

"Lean"

  • การทำงานที่ลดลงโดยเป็นที่พึงพอใจของลูกค้า
    • ลดการสูญเสีย
    • กระบวนการที่เน้นลูกค้า
    • ทำงานได้มาตรฐาน
    • ลดการทำซ้ำ
    • ขจัดคอขวด
    • ลดระยะเวลา

แนวทางของ lean

  • หาปัญหาโดยเร็ว แก้ปัญหาที่สาเหตุ ป้องกันการเกิดซ้ำ
  • โดยการปรับกระบวนการที่ใช้มุมมองของลูกค้า
  • มองจากข้างนอกเข้าใน ในสายตาของลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน

Health care organizations and lean (3 cases study)

กรณีศึกษาที่ 1 MedEquip (University of Michigan Health System's HME department) ใช้ Lean ปรับปรุงกระบวนการรับคำสั่งและการสื่อสาร โดยการปรับปรุงทีมงานและสิ่งแวดล้อมการทำงาน

  • การปรับผังการทำงานใหม่ ทำให้การรับคำสั่งตรงกับหน่วยที่เกี่ยวข้องมากที่สุด ลดการรอคอยลูกค้าทางโทรศัพท์ได้ร้อยละ 30
  • การจัดวางเครื่องมือเป็นระเบียบ มีการติดป้ายต่าง ๆ อย่างชัดเจน
  • ตรงกับหลักการเรื่องสถานที่ที่สะอาดเป็นระเบียบเรียบร้อย ลดเวลาการค้นหาเครื่องมือหรือเอกสารต่าง ๆทำให้ผลผลิตดีขึ้นร้อยละ 18

แนวทางการใช้ Lean ของ MedEquip

  • ใช้ "Five Whys" เพื่อหาสาเหตุของปัญหา
  • มีการทำ checklists ที่จำเพาะก่อนส่งงานต่อ (Insist on "quality at the source")
  • จัดที่ทำงานใหม่ให้สอดคล้องการทำงานจริง
  • ใช้ระบบดึง "pull system" เพื่อกำจัดคอขวด (การใช้ electronic)
  • อย่าเพิ่มภาระงานให้หน่วยต่อไป
  • ปรับคนให้พอเหมาะกับงานช่วงนั้น ๆ (มีตัวช่วย "floats" or "rovers")
  • ตรวจตราคุณภาพทุกขั้นตอนของกระบวนงาน ไม่ใช่ดูผลสุดท้าย

บทบาทผู้นำ

  • ผู้นำมุ่งมั่นคือสิ่งจำเป็น
  • เป็นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร
  • Lean เป็นแนวคิดที่ผสมผสานเข้ากับการปฏิบัติงานประจำของบุคลากรในองค์กรทุกระดับ

Lean เน้นที่คุณภาพ

  • ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ
  • ลดการทำงานซ้ำ ลดคอขวด และลดชิ้นงานที่เสีย
  • ลดระยะเวลาและขั้นตอน
  • ทำงานได้มาตรฐาน

Lean thinking is lean

  • เพราะเป็นการทำงานแบบลดลงของ
    • ความพยายามของบุคคล
    • เครื่องมือ
    • เวลา
    • สถานที่

เครื่องมือของ Lean

  • 5 ส (5S) – สถานที่ทำงานสะอาด ปลอดภัย ประทับใจผู้มาใช้
  • แผนผังการทำงาน (Value Stream Mapping) ทำให้เห็นการสูญเสีย คอขวด โอกาสพัฒนา
  • วิเคราะห์สาเหตุ (Root Cause Analysis) - ค้นหาสาเหตุรากเหง้า
  • ป้องกันความผิดพลาด (Error Proofing) – ช่วยป้องกันการเกิดปัญหา และการทำงานซ้ำ

The 5S Workplace

  • Sort - สะสาง
  • Straighten - สะดวก
  • Sweep/Shine - สะอาด
  • Standardize – สร้างระบบ
  • Sustain - สร้างเป็นนิสัย

การทำ Lean

  • เริ่มด้วยกิจกรรม 5ส ทำให้ที่ทำงาน สะอาด เรียบร้อย ติดป้ายบอกชัดเจน
  • เริ่มจากจุดเล็ก ๆ โดยการทำแผนผังกระบวนงาน
  • อย่างน้อยบุคลากรเข้าใจการทำงาน
  • ปรับที่ระบบไม่ใช่คน เพื่อหาสาเหตุปัญหา

กรณีศึกษาที่ 2 UPMC (University of Pittsburgh Medical Center) Health System, Pittsburg, Pa

  • ใช้ lean แก้ปัญหาเรื่อง medical errors ในการรักษาพยาบาล
  • เน้นการแก้ปัญหาที่รวดเร็วและการออกแบบระบบใหม่
  • ทำงานเป็นทีม "learning unit" ทำให้ปัญหาลดลง ประหยัดเวลาและทรัพยากรอย่างมากมาย

กรณีศึกษาที่ 3 Alexandra Hospital, Singapore

  • ก่อนหน้า
    • รพ. ดาวเดียว
    • รพ. ของคนยากจน คนชรา
    • ราคาถูก
    • ไม่แนะนำต่อร้อยละ 39

ใช้ตำราพิชัยสงครามของซุนวู

  • แปลงความแปรปรวนเป็นความได้เปรียบ
  • หลีกเลี่ยงการแข่งขันเมื่อยังอ่อนแอ
  • สร้างพันธมิตรกับคู่แข่ง
  • ก้าวเหนือกว่าคู่แข่ง
  • ชนะโดยไม่ต้องรบ

ความร่วมมือกับผู้ส่งมอบ

  • หาผู้ส่งมอบที่มั่นคงและก้าวไปด้วยกัน
  • ร่วมมือกันปรับปรุงกระบวนงาน
  • หาผู้ส่งมอบจากความสัมพันธ์ที่ดีในอดีต ไม่ใช่ที่ราคา
  • แบ่งปันข้อมูลที่เป็นประโยชน์

พัฒนาคน

  • คัดสรรบุคลากรอย่างระมัดระวัง
  • ฟูมฟักต่อเนื่องอย่างเป็นระบบ
  • ปลูกฝัง แนวคิด คุณค่า วัฒนธรรม ก่อนมอบอำนาจ

การพัฒนาอยู่ในจิตใจ

  • มอบคุณค่าให้ลูกค้า
  • ลดการสูญเสีย (muda)
  • มุ่งเป้าที่สมบูรณ์แบบ
  • พัฒนาด้วยสิ่งที่มีอยู่ เดี๋ยวนี้
  • Kaikaku (radical improvement)
  • Kaizen (continuous improvement)

ทีมนำ

  • แตกต่างแต่ไม่แตกแยก
  • มีความเชื่อและไว้ใจซึ่งกันและกัน
  • เข้าใจในธุรกรรมที่ทำอยู่

ความสำคัญสูงสุด

  • Our patients are the most important people in this hospital. We put the well-being, interests and convenience of our patients before our own in everything that we do.
  • บุคคลที่สำคัญที่สุดในโรงพยาบาลคือผู้ป่วย เราให้สุขภาวะที่ดีกับผู้ป่วยเป็นสำคัญในการกระทำทุกอย่างของเรา

ระบุคุณค่าที่ผู้ป่วย

  • เคารพศักดิ์ศรีผู้ป่วย
  • ให้ข้อมูลข่าวสาร
  • การเข้าถึงการบริการที่มีครบวงจร
  • การรักษาที่มีคุณภาพ
  • ราคาสมเหตุสมผล

การให้บริการแบบองค์รวม

การให้บริการที่ครบวงจร

ฟังเสียงสะท้อนจากลูกค้า

  • ผู้บริหารเดินตรวจเยี่ยม
  • แบบฟอร์ม
  • โทรศัพท์ toll free
  • โทรศัพท์สำรวจ
  • ประชุมกลุ่มย่อยกับลูกค้า

สรุป Toyota to Healthcare

  • Focus on delivering customer's value – Better, Faster, Cheaper, Safer Healthcare.
  • Be as audacious & cost effective as TOYOTA.
  • การนำ Lean มาใช้ในบริการสุขภาพ มีจุดมุ่งหมายคือ เน้นการส่งมอบคุณค่าให้กับผู้ป่วยด้วยการบริการทางสุขภาพที่ดีกว่า เร็วกว่า ถูกกว่า และปลอดภัยกว่า โดยมีความมุ่งมั่นที่กล้าหาญและมีความคุ้มค่าเช่นเดียวกับโตโยต้า

******************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Work Process



ความเห็น (0)