การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ

คำนิยามใหม่ของการทำให้สำเร็จ คือ 'ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร' จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลการทำให้สำเร็จที่ถูกถ่วง และมุ่งเน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์

การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ

Executional Excellence

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

17 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง การทำให้สำเร็จที่เป็นเลิศ (Executional Excellence) นำมาจากบทความเรื่อง วิธีการแก้ปมในการดำเนินกลยุทธ์ให้สำเร็จ (Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It) ประพันธ์โดย Donald Sull, Rebecca Homkes, และ Charles Sull ได้รับการตีพิมพ์ในวารสาร Harvard Business Review ประจำเดือน มีนาคม 2558

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/executional-excellence-thai

ผู้ประพันธ์

  • Donald Sull เป็น senior lecturer ที่ MIT Sloan School of Management
  • Rebecca Homkes เป็น fellow ที่ London Business School's Centre of Management Development และที่ London School of Economics Centre for Economic Performance
  • Charles Sull เป็นผู้ร่วมก่อตั้งและหุ้นส่วนที่ Charles Thames Strategy Partners

สรุปสำหรับผู้บริหาร (Executive Summary)

สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทำให้สำเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจเมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้หักล้างห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ

1. การทำให้สำเร็จคือการทำให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลำดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ

2. การทำให้สำเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว

3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับกลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทำอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทำให้มีเพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลำดับความสำคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

4. วัฒนธรรมการดำเนินการเป็นตัวผลักดันการทำให้สำเร็จ (A performance culture drives execution) บริษัทจำเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทำงานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน

5. การทำให้สำเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน

คำนิยามใหม่ของการทำให้สำเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทำให้สำเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์

เกริ่นนำ

  • ตั้งแต่ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) เสนอผลงานในทศวรรษ 1980 ทำให้เรามีความชัดเจน และรู้ความหมายของกลยุทธ์ ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่เรารู้น้อยมาก เกี่ยวกับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
  • หนังสือและบทความเกี่ยวกับกลยุทธ์ มีจำนวนมากกว่าการทำให้สำเร็จ อย่างเทียบกันไม่ได้
  • และการเขียนเกี่ยวกับการทำให้สำเร็จ มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ยุทธวิธี หรือจากกรณีศึกษาเพียงกรณีเดียว
  • ดังนั้น เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับการดำเนินกลยุทธ์ให้สำเร็จ?

การสำรวจล่าสุด

  • จากการสำรวจซีอีโอกว่า 400 คนทั่วโลก พบว่า การทำให้สำเร็จ เป็นหนึ่งในความท้าทายของผู้นำองค์กรในเอเชีย ยุโรป และสหรัฐอเมริกา รวมถึงความท้าทายอื่นๆ ที่มีอีก 80 ประเด็น เช่น นวัตกรรม ความไม่แน่นอนทางการเมือง และการเจริญเติบโตเป็นผู้นำของวงการ ฯลฯ
  • จากการศึกษาพบว่า สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ มีอุปสรรคในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ

ห้าความเชื่อที่อันตรายมากที่สุด (Five of the most pernicious myths)

  • ความเชื่อที่ 1:การทำให้สำเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals alignment)
  • ความเชื่อที่ 2: การทำให้สำเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan)
  • ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding)
  • ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดำเนินการเป็นตัวผลักดันการทำให้สำเร็จ (A performance culture drives execution)
  • ความเชื่อที่ 5: การทำให้สำเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top)

ความเชื่อที่ 1: การทำให้สำเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals alignment)

  • ผู้จัดการมักจะอธิบายขั้นตอนของการแปลกลยุทธ์เป็นวัตถุประสงค์ แล้วถ่ายทอดวัตถุประสงค์เหล่านั้นไปตามลำดับชั้น มีการวัดความคืบหน้าและผลการดำเนินงาน
  • เมื่อถามว่าพวกเขาจะปรับปรุงการทำให้สำเร็จอย่างไร พวกเขาอ้างเครื่องมือเช่น การจัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives) และดัชนีชี้วัดความสมดุล (balanced scorecards) ที่ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มการสอดคล้องกันระหว่างกิจกรรมและกลยุทธ์ ตามการขึ้นและลงของห่วงโซ่คำสั่ง
  • ในใจของผู้จัดการ การทำให้สำเร็จและความสอดคล้องกัน มีความหมายเดียวกัน ดังนั้นความล้มเหลวในการทำให้สำเร็จ หมายถึงการล่มสลายในกระบวนการ ที่จะเชื่อมโยงกลยุทธ์ที่จะดำเนินการในทุกระดับขององค์กร
  • หากบริษัทส่วนใหญ่ทำทุกอย่างถูกต้องในแง่ของการสอดคล้องกัน ทำไมพวกเขาจึงยังคงมีปัญหาเรื่องการดำเนินการเชิงกลยุทธ์?
  • เมื่อถามว่า พวกเขาสามารถวางใจคนอื่น ๆ ที่จะส่งมอบงานได้ตามสัญญา มี 84% ของผู้จัดการกล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเจ้านายและผู้อยู่ในบังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขา แต่ทำไม การทำให้สำเร็จยังคงล้มเหลว?
  • เมื่อถูกถามเกี่ยวกับภาระผูกพันข้ามหน้าที่และหน่วยธุรกิจ มีเพียง 9% กล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเพื่อนร่วมงานในหน้าที่และหน่วยงานอื่น ๆ ได้ มีเพียงแค่ครึ่งหนึ่งกล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาผู้อื่นได้เป็นบางเวลา
  • เมื่อถามถึงความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในการดำเนินกลยุทธ์ของบริษัท มี 30% อ้างถึงความล้มเหลวในการประสานงานข้ามหน่วย รองมาจากการทำให้สอดคล้องกัน (40%)
  • ผู้จัดการยังกล่าวว่า มีแนวโน้มสามเท่าที่จะพลาดประสิทธิภาพการทำงาน เนื่องจากขาดการสนับสนุนจากหน่วยงานอื่น ๆ
  • มากกว่า 80% ของบริษัทที่ศึกษา มีอย่างน้อยหนึ่งระบบอย่างเป็นทางการ สำหรับการจัดการข้ามหน่วยงาน มีคณะกรรมการข้ามสายงาน และสำนักงานส่วนกลางในการจัดการโครงการ

ความเชื่อที่ 2: การทำให้สำเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan)

  • เมื่อทำการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจำนวนมากสร้างแผนที่เดินทาง (road maps) เป็นรายละเอียดระบุสิ่งที่ควรจะทำ โดยใคร เมื่อใด และทรัพยากรที่ต้องการใช้
  • หลังจากที่ลงทุนจำนวนมหาศาลด้านเวลาและพลังงาน ในการกำหนดแผนและงบประมาณที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารถือว่า การเบี่ยงเบนจากแผนเป็นการขาดวินัย และบั่นทอนการทำให้สำเร็จ
  • เมื่อผู้จัดการมีวิธีการที่สร้างสรรค์ ในการแก้ปัญหาที่คาดไม่ถึง หรือใช้โอกาสที่ไม่คาดคิดไว้ จะถูกมองว่าเป็นบ่อนทำลายระบบ ทั้ง ๆ ที่พวกเขาแสดงให้เห็นถึงวิธีการทำให้สำเร็จที่ดีที่สุด
  • เมื่อให้ระบุความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ที่บริษัทของพวกเขาจะต้องเผชิญ ในการดำเนินกลยุทธ์ในช่วงไม่กี่ปีข้างหน้า เกือบหนึ่งในสามของผู้จัดการ อ้างถึงความยากลำบากในการปรับตัว (adapting to changing) เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพตลาด
  • องค์กรส่วนใหญ่ตอบสนองช้า ทำให้พวกเขาไม่สามารถคว้าโอกาสที่หายวับไปหรือใช้ในการบรรเทาภัยคุกคาม (29%) หรือมีการตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว แต่ลืมดูกลยุทธ์ของบริษัท (24%)
  • ผู้จัดการต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่จะสนับสนุนการประสานงานพวกเขา เช่นเดียวกับต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่ใช้ในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
  • น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารเชื่อว่า องค์กรของพวกเขาจัดสรรเงินไปยังสถานที่ที่เหมาะสมได้อย่างรวดเร็ว อย่างมีประสิทธิผล
  • การจัดสรรเรื่องของผู้คนยิ่งแย่ลง มีเพียง 20% ของผู้จัดการกล่าวว่า องค์กรของพวกเขาทำได้ดี ในการโยกย้ายคนเพื่อสนับสนุนการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์
  • ส่วนที่เหลือกล่าวว่า บริษัทของพวกเขาไม่ค่อยเปลี่ยนคนข้ามหน่วย (47%) หรือมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ส่งผลกระทบต่อหน่วยงานอื่น ๆ (33%)

ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding)

  • ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า การสื่อสารกลยุทธ์อย่างไม่ลดละ เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ เมื่อสำรวจความผูกพันของพนักงานพบว่า 84% ของพนักงานทุกคนเห็นด้วยกับคำพูดที่ว่า 'ผมมีความชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญสูงสุดขององค์กร'
  • แต่เมื่อทีมผู้บริหารถูกขอให้อธิบายกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยคำพูดของตัวเอง และแสดงรายการห้าลำดับแรกของความสำคัญเชิงกลยุทธ์ น้อยกว่าหนึ่งในสาม สามารถรู้ถึงสองข้อ
  • มีเพียง 55% ของผู้บริหารระดับกลางในการสำรวจ สามารถระบุหนึ่งในห้าลำดับแรก ของความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
  • ไม่เพียงแต่เป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เข้าใจกันน้อยมาก ดูเหมือนว่ากลยุทธ์ไม่มีความเกี่ยวข้องกันและกัน และไม่มีการเชื่อมต่อกับกลยุทธ์โดยรวม
  • เพียงครึ่งหนึ่งของสมาชิกทีมบริหารสูงสุดกล่าวว่า พวกเขามีความชัดเจน ของการจัดลำดับความสำคัญและความคิดริเริ่มที่ไปด้วยกัน
  • มันเป็นเรื่องที่น่ากลัว เมื่อครึ่งหนึ่งของหัวหน้าสายงานต่าง ๆ (C-suit คือ Chief of …) ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสำคัญเชิงกลยุทธ์
  • น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารระดับสูง เข้าใจอย่างชัดเจนในความสำคัญของการเชื่อมต่อสิ่งสำคัญขององค์กร และเหลือเพียง16% สำหรับหัวหน้าพนักงานและผู้นำทีม
  • เกือบ 90% ของผู้บริหารระดับกลางเชื่อว่า ผู้นำสื่อสารกลยุทธ์บ่อยเพียงพอ เพราะเหตุใดจึงยังคงมีคนเข้าใจกันน้อยมาก?
  • ส่วนหนึ่งของปัญหาคือ ตัวชี้วัดการสื่อสาร มุ่งที่วิธีการนำเข้า (จำนวนอีเมล์ที่ส่ง หรือการประชุมใหญ่) มากกว่าโดยตัวชี้วัดที่ใช้ประโยชน์ได้จริงคือ ความเข้าใจในสิ่งที่สื่อสาร
  • ปัญหาเกิดขึ้นเพิ่มได้อีก เมื่อผู้บริหารเจือจางข้อความหลักของพวกเขา ด้วยการพิจารณาหรือพูดถึงเรื่องอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้อง
  • เมื่อถามถึงอุปสรรคในการเข้าใจกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางมีแนวโน้มมากกว่าสี่เท่าที่จะกล่าวว่า การจัดลำดับความสำคัญขององค์กรและความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีจำนวนมากไป มากกว่าที่จะพูดถึงเรื่องการขาดความชัดเจนในการสื่อสาร
  • ผู้บริหารระดับสูงเพิ่มความสับสน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงข้อความของพวกเขาบ่อยเกินไป ทำให้เป็นปัญหาเกือบหนึ่งในสี่ของผู้บริหารระดับกลาง

ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดำเนินการเป็นตัวผลักดันการทำให้สำเร็จ (A performance culture drives execution)

  • เมื่อบริษัทล้มเหลวในการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์ ผู้บริหารจำนวนมากชี้ไปที่วัฒนธรรมการดำเนินงานที่อ่อนแอเป็นสาเหตุ แต่ข้อมูลที่พบ บอกอีกอย่างหนึ่งที่แตกต่างกันออกไป
  • เมื่อถูกถามเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ที่ได้รับการว่าจ้าง การยกย่อง การเลื่อนตำแหน่ง และการไล่ออก บริษัทส่วนใหญ่ทำผลงานที่ดีในเรื่องของการรับรู้และการให้รางวัลผลการดำเนินงาน
  • การดูผลงานที่ผ่านมา คือปัจจัยที่ใช้มากที่สุด ในการตัดสินใจการเลื่อนตำแหน่ง ที่อ้างโดยสองในสามของผู้บริหารทั้งหมด
  • แม้ว่าบริษัทในกลุ่มตัวอย่างมีวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่ง แต่ทำไมพวกเขาก็ยังพบอุปสรรคในการดำเนินกลยุทธ์?
  • คำตอบก็คือ วัฒนธรรมที่สนับสนุนการทำให้สำเร็จ จะต้องตระหนักและให้รางวัลสิ่งอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน เช่น ความคล่องตัว การทำงานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน
  • หลายบริษัท ตกหลุมพรางในแง่นี้ พวกเขาให้ค่าน้อยมากเกี่ยวกับความสามารถของผู้จัดการ ที่จะปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง โดยไปให้ความสำคัญกับการตีตัวเลขในอดีตที่ผ่านมา
  • ความคล่องตัว (Agility) ต้องมีความเต็มใจที่จะทดลอง ผู้จัดการหลายคนหลีกเลี่ยงการทดลอง เพราะพวกเขากลัวผลที่ตามมาของความล้มเหลว ผู้จัดการครึ่งของการสำรวจเชื่อว่า อาชีพของพวกเขาจะได้รับผลร้าย ถ้าหากล้มเหลวในการสร้างนวัตกรรม
  • วัฒนธรรมองค์กรโดยมากไม่ค่อยสนับสนุนการอภิปรายอย่างตรงไปตรงมา ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับความคล่องตัว
  • น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารกล่าวว่า พวกเขาสามารถอภิปรายอย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์เกี่ยวกับปัญหาที่ยากที่สุด ในขณะที่หนึ่งในสามกล่าวว่า ประเด็นสำคัญถือว่าเป็นเรื่องต้องห้าม
  • ปัญหาเร่งด่วนที่สุดที่องค์กรต้องแก้ไข คือการส่งเสริมให้เกิดการประสานงาน (foster the coordination) ซึ่งจำเป็นในการทำให้สำเร็จ
  • ผลการดำเนินงานก็มีความสำคัญ แต่ถ้ามันได้มาโดยอาศัยค่าใช้จ่ายของการประสานงาน ก็จะเป็นการทำลายการทำให้สำเร็จ
  • เมื่อถามผู้ตอบแบบสอบถาม ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จในวัตถุประสงค์ของเขา แต่ล้มเหลวในการทำงานร่วมกันกับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ มีเพียง 20% เชื่อว่าพฤติกรรมจะถูกแก้ไขทันที 60% เชื่อว่ามันจะได้รับการแก้ไขอย่างไม่แน่นอนและล่าช้า 20% เชื่อว่ามันจะได้รับการยอมรับ

ความเชื่อที่ 5: การทำให้สำเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top)

  • การทำให้สำเร็จจากบนลงล่าง มีข้อบกพร่องคือ ความเสี่ยงในการแก้ปมปัญหา หลังจากการจากไปของซีอีโอที่แข็งแกร่ง
  • การมุ่งเน้นใช้พลังงานจากด้านบน อาจช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะสั้น แต่ก็ลดกำลังการผลิตขององค์กร ในการดำเนินการในระยะยาว
  • การแทรกแซงบ่อย ๆ โดยตรงจากข้างบน ที่ใช้กระตุ้นผู้บริหารระดับกลาง จะขยายความขัดแย้งมากกว่าจะเป็นแก้ไขปัญหา ทำให้ผู้บริหารระดับกลางสูญเสียช่วงเวลาและความสามารถ ในการทำงานที่ออกมา พร้อมกับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ
  • ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ซับซ้อน การเป็นหรือตายกับขึ้นกลุ่มที่เรียกว่า 'ผู้นำแบบกระจาย' (distributed leaders) ซึ่งไม่เพียงรวมถึงผู้บริหารระดับกลางที่ดำเนินธุรกิจที่สำคัญ แต่ยังรวมผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคและผู้ที่ครอบครองจุดสำคัญในเครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการ ว่าได้ทำในสิ่งที่ได้รับมอบหมาย (ส่วนใหญ่ของผู้นำเหล่านี้ พยายามที่จะทำในสิ่งที่ถูกต้อง)
  • ผู้นำแบบกระจาย ไม่นับรวมผู้บริหารระดับสูง เป็นตัวแทนของ 'การจัดการ' (management) ให้กับพนักงาน คู่ค้า และลูกค้ามากที่สุด การปฏิบัติงานประจำวันของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีที่พวกเขาจัดการกับการตัดสินใจที่ยาก และการอดทนต่อพฤติกรรม เป็นการการสนับสนุนหรือทำลายวัฒนธรรมองค์กร
  • แม้ว่าการทำให้สำเร็จจะถูกผลักดันจากระดับกลาง แต่จะต้องได้รับคำแนะนำจากด้านบน
  • ผู้นำแบบกระจาย พยายามที่จะแปลกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม ลงไปในแง่ที่มีความหมายสำหรับทีมของพวกเขาหรือหน่วย เมื่อผู้บริหารระดับสูงล้มเหลว เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเหล่านั้นเข้าใจในกลยุทธ์
  • ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นในหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร ที่ต้องการบรรลุวัตถุประสงค์ของตัวเอง ผู้นำแบบกระจายจะเข้ามาเป็นภาระในการทำงานแบบข้ามไซโล และหลายคนดูเหมือนจะแบกรับจนตัวโก่งภายใต้ภาระที่หนักอึ้ง
  • ผู้บริหารระดับสูงจะช่วยได้ โดยการเพิ่มโครงสร้างของกระบวนการเพื่ออำนวยความสะดวกในการประสานงาน ในหลายกรณี พวกเขาสามารถทำผลงานที่ดี เป็นต้นแบบในการทำงานเป็นทีม
  • หนึ่งในสามของผู้นำแบบกระจายเชื่อว่า ผู้นำสายงานต่าง ๆ (C-suite) มีความมุ่งเน้นไปที่วาระของตัวเอง มากกว่าทำในสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับบริษัท

หลุมพรางของความสอดคล้องกัน (The Alignment Trap)

  • ผู้บริหารหลายคนพยายามที่จะแก้ปัญหาของการทำให้สำเร็จ โดยการลดมิติลงเหลือมิติเดียว คือพวกเขามุ่งเน้นไปที่การสอดคล้องกันที่กระชับของการขึ้นและลงของห่วงโซ่คำสั่ง การทำเช่นนี้มักจะทำให้เสื่อม กลายเป็น micromanagement ซึ่งทำให้การทดลองที่จำเป็นสำหรับความคล่องตัวเป็นไปได้ยาก และทำลายการประสานงาน
  • การยึดเพียงมิติเดียว หมายความว่า ไม่สนใจความจำเป็นในการประสานงาน และความคล่องตัวในตลาดที่มีความผันผวน ผลสุดท้ายบริษัทจะติดอยู่ในเกลียวขาลงของการสอดคล้องกันมากขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้ายยิ่ง

การให้คำนิยามพื้นฐานใหม่ของ การทำให้สำเร็จ คือจุดเริ่มต้น

  • การทำให้สำเร็จคือ 'ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง' (ability to seize opportunities aligned with strategy while coordinating with other parts of the organization on an ongoing basis)
  • กรอบใหม่ของคำว่า การทำให้สำเร็จ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลว่าทำไมจึงยังมีอาการถ่วง การที่มีความเข้าใจที่ครอบคลุมมากขึ้น ทำให้พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด เช่น กับดักการสอดคล้องกัน และมุ่งเน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์

สรุป

  • เป็นเรื่องที่น่ากลัวมาก เมื่อครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับหัวหน้าสายงานต่าง ๆ ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสำคัญเชิงกลยุทธ์
  • ถ้าผู้จัดการเน้นการปรับปรุงการสอดคล้องกันมากเกินไป พวกเขามีความเสี่ยงที่ตอบคำถามผิด
  • คำนิยามใหม่ของการทำให้สำเร็จ คือ 'ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร' จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลการทำให้สำเร็จที่ถูกถ่วง และมุ่งเน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุด สำหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์

***********************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Strategy



ความเห็น (0)