สำหรับองค์กรที่ต้องการลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นำในอนาคต การจัดลำดับความสำคัญสี่ข้อนี้ เป็นจุดที่ดีที่จะเริ่มต้น

ถอดรหัสผู้นำ

Decoding leadership

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

7 กุมภาพันธ์ 2558

บทความเรื่อง ถอดรหัสผู้นำ นำมาจาก Decoding leadership: What really matters ประพันธ์โดย Claudio Feser, Fernanda Mayol, and Ramesh Srinivasan เผยแพร่ใน Mckinsey Quarterly,JANUARY 2015

ผู้ที่สนใจเอกสารนี้ในรูปแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/decoding-leadership-44382204

เกริ่นนำ

  • การบอกกับผู้บริหารสูงสุดว่า ภาวะผู้นำผลักดันให้ผลการดำเนินงานออกมาดี เป็นเสมือนการบอกว่า ออกซิเจนมีความจำเป็นสำหรับการหายใจ
  • กว่าร้อยละ 90 ของผู้บริหารสูงสุด มีแผนที่จะเพิ่มการลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นำอยู่แล้ว เพราะพวกเขาเห็นว่า มันเป็นปัญหาทุนมนุษย์ที่สำคัญที่สุด ที่องค์กรของพวกเขาเผชิญอยู่
  • พวกเขากำลังทำในสิ่งเหมาะสม จากการวิจัยก่อนหน้านี้ของMcKinsey แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่า ภาวะผู้นำที่ดี เป็นตัวผลักดันที่สำคัญ ของผลตอบแทนผู้ถือหุ้น

ปัญหาใหญ่ คือ การกำหนดพฤติกรรมภาวะผู้นำที่ควรส่งเสริม

  • ภาวะผู้นำขึ้นอยู่กับบริบทที่เป็นคำนิยามมาตรฐาน หรือเป็นแนวทางในการพัฒนา?
  • บริษัทควรจะลำดับความสำคัญอย่างไร เช่น การเป็นแบบอย่างที่ดี การตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว การกำหนดวิสัยทัศน์ และการสร้างผู้นำที่มีการปรับตัวที่ดี?
  • หรือควรจะเน้น คุณค่าของการสื่อสารที่มีความกระตือรือร้น?

หลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำ

  • ในกรณีที่ยังไม่มีฉันทามติใด ๆ เกี่ยวกับคำตอบเรื่องภาวะผู้นำ การพัฒนาภาวะผู้นำยังคงเป็นปัญหา
  • ซึ่งอาจอธิบายได้ว่า ทำไมมีเพียงร้อยละ 43 ของผู้บริหารสูงสุด ที่มีความมั่นใจว่า การลงทุนฝึกอบรมของพวกเขาจะเกิดสัมฤทธิผล

การวิจัยล่าสุด

  • แสดงให้เห็นว่า ทักษะภาวะผู้นำจำนวนหนึ่งที่ไม่มากนัก มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความสำเร็จในการเป็นผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้นำแนวหน้า
  • จากประสบการณ์และการค้นหาวรรณกรรมทางวิชาการที่เกี่ยวข้อง ทำให้ได้มาซึ่งรายการที่ครอบคลุมของ 20 ลักษณะภาวะผู้นำที่แตกต่างกัน

การสำรวจองค์กรต่าง ๆ

  • จากนั้น มีการสำรวจประชากร 189,000 คนใน 81 องค์กรที่มีความหลากหลายทั่วโลก เพื่อประเมินว่า พฤติกรรมภาวะผู้นำที่ถูกนำมาใช้บ่อยภายในองค์กรของตนคืออะไร
  • 81 องค์กรนี้ มีความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ (เช่นเอเชีย ยุโรป ละตินอเมริกา และอเมริกาเหนือ) อุตสาหกรรม (เกษตร ให้คำปรึกษาด้านพลังงานของรัฐบาล ประกัน การทำเหมืองแร่ และอสังหาริมทรัพย์) และขนาด (จากพนักงานประมาณ 7,500 ถึง 300,000 คน)

การแบ่งกลุ่มตัวอย่าง

  • เป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพการทำงานที่มีภาวะผู้นำเข้มแข็ง (top quartile ของความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพจากดัชนีของ McKinsey) และภาวะผู้นำที่อ่อนแอ (bottom quartile)
  • สิ่งที่พบคือ ภาวะผู้นำในองค์กรที่มีความเป็นผู้นำที่มีคุณภาพสูง มักจะมี 4 ปัจจัยที่เป็นไปได้จาก 20 ข้อ
  • และ 4 ปัจจัยนี้สามารถอธิบายถึงร้อยละ 89 ของความแปรปรวนระหว่างองค์กรที่แข็งแกร่งและองค์กรที่อ่อนแอ ในแง่ของภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล

Top kinds of leadership behavior

1. Be Supportive

2. Champion desired change

3. Clarify objectives, rewards, and consequences

4. Communicate prolifically and enthusiastically

5. Develop others

6. Develop and share a collective mission

7. Differentiate among followers

8. Facilitate group collaboration

9. Foster mutual respect

10. Give praise

11. Keep group organized and on task

12. Make quality decisions

13. Motivate and bring out best in others

14. Offer a critical perspective

15. Operate with strong results orientation

16. Recover positively from failures

17. Remain composed and confident in uncertainty

18. Role model organizational values

19. Seek difference perspectives

20. Solve problems effectively

1. การแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล (Solving problems effectively)

  • มีกระบวนการที่นำไปสู่การตัดสินใจ คือวิธีการแก้ปัญหาที่มีการรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ และพิจารณา
  • เป็นเรื่องยากที่การตัดสินใจจะทำได้อย่างถูกต้อง แต่มีการป้อนข้อมูลที่สำคัญในการตัดสินใจสำหรับปัญหาที่สำคัญ (เช่น การควบรวมบริษัท) เช่นเดียวกับการปฏิบัติงานในชีวิตประจำวัน (เช่น วิธีการจัดการข้อพิพาทของทีม)

2. การดำเนินงานด้วยการคาดหวังผลลัพธ์ที่แข็งแกร่ง (Operating with a strong results orientation)

  • ความเป็นผู้นำไม่เพียงแต่มีการพัฒนาและการสื่อสารวิสัยทัศน์ และการตั้งค่าของวัตถุประสงค์ แต่ยังต้องคอยติดตามงานเพื่อให้บรรลุผล
  • ผู้นำคาดหวังผลลัพธ์ที่แข็งแกร่ง เน้นความสำคัญของประสิทธิภาพและประสิทธิผล และจัดลำดับความสำคัญของการทำงานที่มีมูลค่าสูงที่สุด

3. มองหามุมมองที่แตกต่าง (Seeking different perspectives)

  • เป็นลักษณะที่เห็นได้ชัดเจน ในผู้บริหารที่มีการตรวจสอบแนวโน้มผลกระทบต่อองค์กร เข้าใจการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในความคิดที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน แยกความแตกต่างระหว่างประเด็นที่สำคัญและไม่สำคัญ และให้น้ำหนักที่เหมาะสมกับความกังวลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
  • ผู้นำที่ทำได้ดีในมิตินี้โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจของพวกเขาจะมีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ และหลีกเลี่ยงอคติในการตัดสินใจ

4. ให้การสนับสนุนผู้อื่น (Supporting others)

  • ผู้นำที่ให้การสนับสนุน มีความความเข้าใจในความรู้สึกของคนอื่น
  • ด้วยการแสดงที่ถูกต้อง มีความจริงใจ และสนใจคนรอบข้าง พวกเขาสร้างความไว้วางใจและสร้างแรงบันดาลใจ และช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานในการเอาชนะความท้าทาย
  • พวกเขาเกี่ยวข้องในการทำงานเป็นกลุ่ม เพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพขององค์กร บรรเทาความกลัวที่ไม่มีเหตุผลเกี่ยวกับภัยคุกคามภายนอก และการป้องกันความขัดแย้งภายใน

สรุป

  • การวิจัยนี้ไม่ได้บอกถึงสิ่งที่แตกต่างของภาวะผู้นำที่ยิ่งใหญ่ หรือว่าบริบทไม่มีความสำคัญ
  • จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า สถานการณ์ทางธุรกิจที่แตกต่างกัน มักจะต้องมีรูปแบบที่แตกต่างกันของภาวะผู้นำ
  • การวิจัยบ่งบอกชนิดของพฤติกรรมภาวะผู้นำหลัก ๆ ที่มีความเกี่ยวข้องกับบริษัทส่วนใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่อยู่ในชั้นแนวหน้าในวันนี้
  • สำหรับองค์กรที่ต้องการลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นำในอนาคต การจัดลำดับความสำคัญสี่ข้อนี้ เป็นจุดที่ดีที่จะเริ่มต้น***********************************************