สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน

สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน

Built to Last

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

15 มกราคม 2558

บทความเรื่อง สร้างองค์กรอย่างยั่งยืน นำมาจากหนังสือเรื่อง Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies ประพันธ์โดย James C. Collins และ Jerry I. Porras

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถ Download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/built-to-last-31241033

การสร้างองค์กรอย่างยั่งยืน

• ไม่ใช่หนังสือเกี่ยวกับการนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ หรือการสร้างวิสัยทัศน์
• แต่เป็น การสร้างองค์กรที่ยั่งยืน นั่นคือองค์กรที่มีวิสัยทัศน์

คำถามของผู้ประพันธ์

• อะไรทำให้องค์กรชั้นเลิศต่างจากองค์กรอื่น ๆ ?
• การหาคำตอบทำให้ Collins และ Porras ค้นพบคุณภาพขององค์กรดีเด่นเหล่านั้น
• ทำให้เลิกความเชื่อเดิม ๆ ที่เน้นเรื่องผู้นำ ที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จแต่เพียงอย่างเดียว

Built to Last

• เป็นงานวิจัย ที่ใช้เวลา 6 ปี
• มีวัตถุประสงค์ 2 ประการ คือ
  
  • ค้นหาคุณลักษณะเด่นขององค์กรชั้นเลิศ
  • การขยายแนวคิดเหล่านั้น

การระบุองค์กรที่มีวิสัยทัศน์

• แบบสอบถามกับผู้นำสูงสุดขององค์กรต่าง ๆ ในทุกประเภทอุตสาหกรรม ทั้งเอกชนและองค์กรของรัฐ กว่า 1,000 ราย
• ให้ระบุองค์กรที่มีการประกอบการมานาน (ก่อน ค.ศ. 1950) และผ่านผู้บริหารหลายรุ่นแล้ว ยังมีผลการประกอบการที่ดีเลิศอยู่

สารบัญหนังสือ

• Chapter 1 The Best of the Best
• Chapter 2 Clock Building, Not Time Telling
• Chapter 3 More Than Profits
• Chapter 4 Preserve the Core/Stimulate Progress
• Chapter 5 Big Hairy Audacious Goals
• Chapter 6 Cult-Like Cultures
• Chapter 7 Try a Lot of Stuff and Keep What Works
• Chapter 8 Home-Grown Management
• Chapter 9 Good Enough Never Is
• Chapter 10 The End of the Beginning
• Chapter 11 Building the Vision

บทที่ 1 ดีที่สุดของดีที่สุด (The Best of the Best) ทั้ง 18 บริษัทมีดังต่อไปนี้

• 3M, American Express, Boeing, Citicorp (now Citigroup), Disney, Ford, General Electric, Hewlett Packard, IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris (now Altria), Proctor & Gamble, Sony, and Wal-Mart.

องค์กรที่ยั่งยืน

• องค์ประกอบหลัก ประกอบด้วย 2 หลักใหญ่คือ อุดมการณ์หลัก (core ideology) และ แรงขับเคลื่อนการพัฒนา (drive for progress)
• หลักการคือ ต้องสร้างสมดุลระหว่าง การอนุรักษ์อุดมการณ์หลัก และ แรงขับเคลื่อนความก้าวหน้า

อุดมการณ์หลัก (core ideology) = ค่านิยม + จุดประสงค์

• ค่านิยม (Core Values) = หลักการจำเป็นที่ต้องการขององค์กร (ใช้ในการตัดสินใจ)
• จุดประสงค์ (Purpose) = เหตุผลที่องค์กรดำรงอยู่
• การปรับเปลี่ยนอุดมการณ์หลัก ไม่ควรถามว่า "จะปรับเปลี่ยนอย่างไร ?" ควรถามว่า "เราอยู่เพื่ออะไร ? และเหตุใดจึงคงอยู่ได้ ?"
• คำตอบที่ได้คือสิ่งที่ห้ามเปลี่ยน สิ่งอื่นเปลี่ยนได้หมด

5 วิธีการรักษาสมดุล

1. มีเป้าประสงค์ที่กล้าหาญ Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)

2. มีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง Cult-like Cultures

3. มีการทดลองมากมาย แล้วใช้สิ่งที่เกิดได้ผล Try a lot of Stuff and Keep What Works

4. มีการบริหารโดยบุคคลภายใน Home-grown Management

5. สามารถทำให้ดีขึ้นได้อีก Good Enough Never Is

องค์กรที่มีวิสัยทัศน์

• สามารถระบุอุดมการณ์หลักของตนเองได้ ที่ไม่เกี่ยวกับการดำเนินการ หรือแผนกลยุทธ์
• ทำให้องค์กรมีความสามารถในการบริหาร ความต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลง

บทที่ 2 เป็นผู้สร้างนาฬิกา ไม่ใช่ผู้บอกเวลา (Clock Building, Not Time Telling)

• ผู้นำ ที่มีแนวคิดดี ๆ เปรียบเสมือนผู้บอกเวลา
• แต่การสร้างองค์กรที่ยั่งยืน ต้องเป็นผู้สร้างนาฬิกา
• ต้องเปลี่ยนมุมมองเป็นผู้สร้างผลิตภัณฑ์ เพราะผลิตภัณฑ์ทำให้องค์กรดำรงอยู่ได้
• การออกแบบระบบขององค์กรให้ดี จะดีกว่ามุ่งการวางแผนทางตลาดหรือ สายการผลิต
• "…การที่องค์กรมีผลิตภัณฑ์ที่ดี เกิดจากการออกแบบระบบขององค์กรที่ดี "
• องค์กรที่มีวิสัยทัศน์ประสบความสำเร็จได้ เกิดจากการมีระบบงานที่ดี ที่ฝังอยู่ในองค์กร
• มากกว่าผู้นำที่มีวิสัยทัศน์แต่เพียงอย่างเดียว

บทที่ 3 มากกว่าการแสวงหากำไร (More Than Profits)

• จุดพื้นฐานที่สุดขององค์กรคือ อุดมการณ์หลัก มากกว่าแสวงหากำไรเพียงถ่ายเดียว นี่คือสิ่งที่ทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืน
• การมีกำไรเป็นส่วนประกอบสำคัญอย่างหนึ่ง แต่ไม่ใช่ส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดขององค์กรที่มีวิสัยทัศน์
• ไม่ได้มีแนวคิดเรื่องอุดมการณ์หลักอย่างเดียวที่ถูกที่สุด องค์ประกอบอาจมีหลายอย่าง เช่น ลูกค้า พนักงาน สินค้าและบริการ ความเสี่ยง นวัตกรรม แนวความคิดที่ทำให้บุคลากรในองค์กรเกิดแรงบันดาลใจ
• อุดมการณ์หลัก ไม่ใช่สิ่งที่ประกาศลอย ๆ แต่เป็นสิ่งที่บุคลากรทุกระดับมี สอดคล้องกับพันธกิจ วิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์ขององค์กร เมื่อบุคคลยอมรับอุดมการณ์หลักแล้ว มีความเชื่อว่าบุคคลจะปฏิบัติตามค่านิยมนั้น ๆ แม้ว่าเขาจะไม่เคยยึดถือมาก่อน
• ข้อแตกต่างระหว่างองค์กรที่ประสบความสำเร็จต่างจากองค์กรทั่วไป คือ วิธีการประสานพลังงาน ความสามารถ ของบุคลากร และทำให้บุคคลมีความเชื่อร่วมกันเป็นไปในทางเดียวกัน นั่นคือ พลังแห่งความเชื่อ
• ค่านิยม (core values) คือ ความเรียบง่ายในการชี้ทาง (เช่น Sam Walton – We put the customer number one.) ค่านิยมควรมีแค่ 3 ถึง 6 ข้อ ระบุความเชื่อที่สำคัญ ไม่จำเป็นต้องมีเหตุผล ไม่จำเป็นต้องให้บุคคลภายนอกชื่นชม เพราะเป็นเรื่องภายในองค์กร ไม่เปลี่ยนแปลงไปตามกระแส
• จุดมุ่งหมาย (purpose) เป็นแนวทางพื้นฐานกว้าง ๆ ที่ทำให้องค์กรเกิดแรงบันดาลใจเป็นเวลาแรมปี มีความต้องการไปให้ถึง เสมือนเส้นสุดขอบฟ้า ไม่มีทางทำให้บรรลุจุดมุ่งหมายได้ เอื้อมได้เกือบถึงอยู่ร่ำไป

บทที่ 4 รักษาหลักการและกระตุ้นความก้าวหน้า (Preserve the Core/Stimulate Progress)

• อุดมการณ์หลักเป็นสิ่งจำเป็นแต่ยังไม่พอเพียง ต้องมีการกระตุ้นให้เกิดความก้าวหน้า
• การจะประสบความสำเร็จได้ ต้องเปลี่ยนแปลงก่อนถูกบังคับให้เปลี่ยน ยกเว้นความเชื่อหลัก นั่นคือ ปรัชญาหลักในการดำเนินธุรกิจ
• อุดมการณ์หลัก Core Ideology
  
  • ทำให้เกิดความต่อเนื่องสม่ำเสมอ
  • รักษาผลประโยชน์
  • ลดความน่าจะเป็น
  • บริบทที่แน่ชัด
  • อนุรักษ์นิยม
• ความก้าวหน้า Drive for Progress
  
  • การปรับเปลี่ยนแผนยุทธศาสตร์
  • กระตุ้นอยู่เสมอ
  • ขยายโอกาสความน่าจะเป็น
  • ไม่มีบริบท (อะไรที่ก้าวหน้าใช้ได้หมด)
  • การปรับเปลี่ยนแบบหน้ามือเป็นหลังมือ
• คำถามเพื่อวินิจฉัยองค์กร
  
  • คุณเป็นผู้บอกเวลาหรือผู้ผลิตนาฬิกา ?
  • เลือกที่จะถูกข่มเหง หรือ เป็นหัวรุนแรง ?
  • มีอุดมการณ์หลักหรือไม่ ?
  • มีการกระตุ้นความก้าวหน้าหรือไม่ ?
  • มีการตั้งเป้าหมายที่ดุเดือด และมีผู้บริหารที่ก้าวขึ้นจากภายในองค์กร ?
  • องค์กรมีความสอดคล้องเรื่องแนวความคิดที่ทำให้เกิดพฤติกรรมที่ต้องการ ?

บทที่ 5 การตั้งเป้าหมายอย่างดุเดือด (Big Hairy Audacious Goals)

• การตั้งเป้าที่ดุเดือด (Big Hairy Audacious Goals) เป็นจุดเน้นที่ทุกคนในองค์กรถือว่าเป็นความท้าทาย ไม่ต้องการคำอธิบาย เห็นแล้วรู้ได้ทันที (get it)
• การตั้งเป้าหมายที่ดุเดือด (BHAGs) เป็นสิ่งที่เกือบเป็นไปไม่ได้ แต่เป็นตัวกระตุ้นให้เกิดความก้าวหน้า ไม่ใช่แค่เป้าประสงค์ แต่เป็นความมุ่งมั่นที่จะไปให้ถึง
• การตั้งเป้าที่ดุเดือด ต้องใช้ความมั่นใจสูงมาก อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งที่เหลือเชื่อสำหรับบุคคลภายนอก แต่คนในองค์กรรู้ว่าต้องทำได้
• BHAG
  
  • ชัดเจน ไม่ต้องการคำอธิบาย
  • อยู่นอกโซนความสะดวกสบาย
  • มีความกล้า กระตุ้นด้วยตัวของมันเอง
  • เต็มไปด้วยอุปสรรค แต่ปลายทางเต็มไปด้วยความภูมิใจ
  • ประกอบกับอุดมการณ์หลักขององค์กร

บทที่ 6 วัฒนธรรม (Cult-Like Cultures)

"เป็นสิ่งที่ฝังอยู่ในองค์กร เป็นลัทธิหรือความเชื่อของคนในองค์กร เป็นสิ่งที่คนในองค์กรรู้สึกเป็นเจ้าของร่วมกัน "

บทที่ 7 พยายามหลาย ๆ สิ่งแล้วเก็บสิ่งที่ได้ผลเอาไว้ (Try a Lot of Stuff and Keep What Works)

• มีสิ่งดีๆ หลายอย่างเกิดขึ้นเพราะความบังเอิญ หรือผลการทดลอง มากกว่าแผนยุทธศาสตร์
• การก้าวหน้าแบบต่อเนื่องต่างจากการตั้งเป้าแบบดุเดือด คือ สิ่งที่คาดเดาได้กับสิ่งที่ไม่แน่ไม่นอน และ การปรับเปลี่ยนแบบค่อยเป็นค่อยไปกับการปรับเปลี่ยนแบบก้าวกระโดด
• พยายามทดลองหลาย ๆ สิ่ง เก็บสิ่งที่ได้ผล แล้วโยนที่ไม่ได้ผลทิ้งไป
• ข้อคิดของ 3M
  
  • ฟังข้อเสนอทุกอย่างแม้จะดูบ๊อง ๆ ก็ตาม
  • ให้กำลังใจ ไม่เหน็บแนม
  • จ้างคนดี ๆ แล้วอย่าไปจุ้นจ้าน
  • ถ้าสร้างกำแพงล้อมคน คุณจะมีแต่กำแพง
  • ส่งเสริมการทดลองแปลก ๆ
  • ลองดูสักตั้ง เร็ว ๆ หน่อยก็แล้วกัน
• คำถามสำคัญ 2 ประการ
  
  • มันได้ผลหรือไม่ ?
  • มันไปได้กับอุดมการณ์หลักหรือเปล่า ?

บทที่ 8 ผู้บริหารจากภายใน (Home-Grown Management)

• "ส่งเสริมคนใน เพื่อรักษาอุดมการณ์หลักไว้"
• "รวมเวลาทั้งหมดของทุกองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ประมาณ 1,700 ปี พบว่ามีบุคคลจากภายนอกองค์กรเพียง 4 รายที่เข้ามาเป็นผู้บริหารสูงสุดแล้วทำให้องค์กรเจริญเติบโต"
• "ไม่ใช่แค่คุณภาพของตัวผู้นำ แต่เป็นคุณภาพของการนำองค์กรที่ต่อเนื่องมากกว่า"
• "องค์กรที่มีวิสัยทัศน์ ไม่จำเป็นต้องจ้างบุคคลภายนอกมานำองค์กร เพื่อที่จะได้แนวคิดใหม่ๆ"

บทที่ 9 ดียังไม่พอ (Good Enough Never Is)

• "ทำพรุ่งนี้ให้ดีกว่าวันนี้ได้อย่างไร?"
• "การทำงานให้ได้ผลดี ในองค์กรที่มีวิสัยทัศน์ เป็นงานที่ไม่มีที่สิ้นสุด"
• การพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่ใช่แค่โครงการ แต่เป็นวัฒนธรรมขององค์กรต่างหาก
• องค์กรเหล่านี้มีวิธีกระตุ้นให้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยไม่ต้องรอให้มีแรงจากภายนอกมาบีบ
• "ถ้าคุณฟังเสียงจากลูกค้าให้ดี เขาเหล่านั้นยังไม่พึงพอใจ เขาทำให้เรารู้ว่ายังมีโอกาสพัฒนาอยู่"
• องค์กรที่มีวิสัยทัศน์ ไม่เพียงมองแค่ผลระยะสั้นเท่านั้น เขามองไประยะเวลาอันยาวไกลเป็นทศวรรษ
• "การบริหารจัดการขององค์กรที่มีวิสัยทัศน์ ไม่เพียงดูแค่ ผลงานระยะสั้น หรือความสำเร็จระยะยาว ประการแรก เขามองไปในอนาคตอันยาวไกลก่อน แต่ไม่ลืมดูความต้องการของมาตรฐานระยะสั้นด้วย"

บทที่ 10 การสิ้นสุดของจุดเริ่มต้น (The End of the Beginning)

• "องค์กรที่มีวิสัยทัศน์จำเป็นต้องรักษาอุดมการณ์หลัก และการกระตุ้นให้เกิดความก้าวหน้าไปพร้อม ๆ กัน ด้วยการกำหนด เป้าประสงค์ ยุทธศาสตร์ กลวิธี นโยบาย ระบบงาน วัฒนธรรม การบริหารทุกระดับ และทุก ๆ สิ่งที่ควรจะมี"
• "องค์กรที่มีวิสัยทัศน์ ไม่พึ่งโปรแกรมใดโปรแกรมหนึ่งโดยเฉพาะ องค์ประกอบทุกสิ่งทุกอย่าง ก็เป็นสิ่งจำเป็นด้วยเช่นกัน"
• วิสัยทัศน์ ควรจัดให้มีความครอบคลุมและความต่อเนื่องระยะยาว
• "บุคลากรอยากเชื่อในวิสัยทัศน์ แต่ขอให้มันคงเส้นคงวาสักหน่อย"
• "…สิ่งที่เป็นหลักมั่นคงคือ คืออุดมการณ์หลัก สิ่งอื่น ๆ เปลี่ยนหรือโยนทิ้งได้"

บทที่ 11 สร้างวิสัยทัศน์ (Building the Vision)

• วิสัยทัศน์ – ประกอบด้วยสองสิ่งคือ อุดมการณ์หลัก (core ideology) และ ภาพในอนาคต (envisioned future) วิสัยทัศน์ที่ดีจะบอกถึง "เราอยู่เพื่ออะไร ทำไมต้องมีเรา" และบ่งบอกถึง "เราต้องการเป็นอะไร ต้องการบรรลุอะไร"
• ภาพในอนาคต (Envisioned future) ประกอบด้วยเป้าประสงค์ที่ดุเดือด BHAG (อาจใช้เวลา 10-30 ปีในการบรรลุผล) และอธิบายได้ชัดเจน (vivid descriptions) ว่า เมื่อบรรลุผลแล้วจะมีสภาพอย่างไร
• การอธิบายภาพได้ชัดเจน "vivid description" คือการวาดภาพฝันใว้ในความคิดของบุคลากรเมื่อองค์กรบรรลุเป้าประสงค์
• วิสัยทัศน์ ต้องใช้ความคิดที่อยู่ในอนาคต ไม่ใช่สิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน
• มันไม่ใช่ของง่าย อาจจะสำเร็จได้ประมาณ 50-70% แต่คนในองค์กรมีความเชื่อว่าเป็นไปได้ ต้องใช้ความพยายามมากกว่าปกติ และต้องมีโชคช่วยบ้างนิดหน่อย
• การระบุอุดมการณ์หลักคือการค้นพบ (discovery process)
• การวาดภาพฝันในอนาคตเป็นความสร้างสรรค์ (creative process)
• "ในการระบุ ค่านิยมหลัก (core values) จงซื่อสัตย์กับตนเองให้มากที่สุด ถ้ามีมากกว่า 5 – 6 ประการแล้วไซร้ มันไม่ใช่สิ่งจำเป็น แต่ละประการให้ถามว่า ถ้าสถานการณ์เปลี่ยน เรายังคงยึดถือไว้อีกหรือไม่
• โปรดอย่าถาม 'เราควรมีค่านิยมอะไรบ้าง?' ให้ถามว่า 'ค่านิยมจริง ๆ ที่เรายึดถือคืออะไร?' สิ่งเหล่านี้ต้องมีอยู่ในกึ๋นจริง ๆ ค่านิยมที่ควรจะมี แต่ไม่มี อย่านำไปปนเปกันกับที่มีอยู่ ผู้คนจะสับสนวุ่นวาย
• "อุดมการณ์หลัก (Core ideology) มีไว้ให้คนในองค์กรใช้ เพื่อสร้างแรงบันดาลใจ คนนอกไม่เกี่ยว"
• "คุณไม่สามารถสร้างอุดมการณ์หลักให้เกิดขึ้นในองค์กร คุณต้องค้นหาบุคคลที่มีคุณสมบัติเหล่านั้นให้พบ รักษาบุคคลเหล่านี้เอาไว้ให้ได้ พวกที่ไม่มี ก็ช่วยหาวิธีให้เขามีงานทำที่อื่น"
• "ดังนั้นเมื่อคุณค้นพบ อุดมการณ์หลักขององค์กร (core ideology) แล้ว ยึดไว้ให้มั่นจากนั้นไม่ว่าใครอ้างว่า มันเป็นวัฒนธรรม หรือเป็นสิ่งที่เคยปฏิบัติมา ไม่สมควรเปลี่ยนแปลง จงตอบว่า ถ้าไม่ใช่แกนหลักแล้ว เปลี่ยนได้: If it's not core, it's up for change."

สรุป

เป็นผู้สร้างนาฬิกา

• องค์กรที่ประสบความสำเร็จ เน้นการสร้างระบบองค์กรที่เดินเรียบเหมือนนาฬิกา 'as smooth as a clock.'
• องค์กรที่มีวิสัยทัศน์เป็นผู้กำหนดเกม มิใช่เดินไปตามเกมที่คนอื่นกำหนด

อุดมการณ์หลัก

• องค์กรที่มีวิสัยทัศน์จะมีอุดมการณ์หลักตั้งแต่เริ่มแรก และยังคงมาใช้จนถึงปัจจุบัน
• แม้ในเวลาที่ยากลำบาก อุดมการณ์หลักก็ยังคงอยู่ อาจจะปรับเปลี่ยนได้ในกรณีที่จำเป็นอย่างยิ่งยวด

แนวคิดอุดมการณ์หลัก 'Core Ideology'

• อุดมการณ์หลักจะไม่เปลี่ยนแปลง แต่แนวความคิดการพัฒนาสามารถดัดแปลงได้
• แนวคิดการพัฒนาคือตัวกระตุ้นองค์กร ให้มีการปรับตัวตามระยะเวลาที่ผ่านไปอย่างช้า ๆ แต่ก็ก้าวก่อนหน้าคู่แข่งสำคัญ
• ถ้าไม่มีการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง องค์กรก็ค่อย ๆ สลายตัวไป
• อุดมการณ์หลักจะไม่เปลี่ยนแปลง แต่แนวความคิดการพัฒนาสามารถดัดแปลงได้
• แนวคิดการพัฒนาคือตัวกระตุ้นองค์กร ให้มีการปรับตัวตามระยะเวลาที่ผ่านไปอย่างช้า ๆ แต่ก็ก้าวก่อนหน้าคู่แข่งสำคัญ
• ถ้าไม่มีการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง องค์กรก็ค่อย ๆ สลายตัวไป

การตั้งเป้าหมายอย่างดุเดือด

• การตั้งเป้าหมายอย่างท้าทาย คือการตั้งเป้าหมายที่เด่นชัด ที่ต้องมุ่งมั่นทำให้สำเร็จ
• ตัวอย่างคือ Boeing ที่สร้างเครื่องบินพาณิชย์ลำแรกในปี 1952 (the 707), และสร้าง 'Jumbo Jet' ในปี 1965, และตั้งวิสัยทัศน์ที่จะส่งมนุษย์ขึ้นไปยังดวงจันทร์ในปี 1960's

วัฒนธรรมที่เข้มแข็ง (แบบคลั่งลัทธิ)

• เป็นวัฒนธรรมองค์กร คล้ายกับโรคระบาดที่คนในองค์กรทำตามผู้นำอย่างบ้าคลั่ง ที่เชื่อในเรื่องเดียวกัน สามัคคีกัน คิดแบบเดียวกัน ทั้งนี้และทั้งนั้นต้องอาศัยความสัมพันธ์อันดีในหมู่คณะ
• ตัวอย่างที่ดี คือ ห้างสรรพสินค้า Nordstroms ที่มีพนักงานที่ซื่อสัตย์และรักองค์กร Disney ที่มีตัวแสดงที่ทุ่มเทอยู่ในสวนสนุก หรือ IBM ที่บุคลากรอุทิศให้กับการสร้างผลิตภัณฑ์สำนักงาน

ทดลองสิ่งใหม่ และใช้สิ่งที่ได้ผล

• องค์กรที่มีวิสัยทัศน์จะมีการค้นคว้าทดลองอยู่ตลอด เนื่องจากความต้องการของลูกค้าและตลาดเปลี่ยนแปลงไป มิฉะนั้นจะล้าสมัย อะไรที่ไม่ได้ผลก็โยนทิ้งไป
• ตัวอย่างที่ดีคือ 3M ( ที่พัฒนาตนเองจากการผลิตกระดาษทรายมาผลิตผลิตภัณฑ์กาว) และ Marriott (จากธุรกิจภัตตาคาร สู่ธุรกิจการบินและโรงแรม)

ผู้บริหารสูงสุด

• เป็นการยากที่นำเข้าผู้นำสูงสุดจากนอกองค์กรแล้วทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ผู้นำควรมีแผนสร้างผู้นำรุ่นต่อไปไว้ในองค์กร
• กรณีศึกษาคือ GE มี Jack Welch ที่เติบโตจากภายในองค์กร และมีการสร้างผู้นำรุ่นต่อไป

สร้างนวัตกรรมอย่างสม่ำเสมอ

• การสร้างนวัตกรรมทำให้องค์กรอยู่เหนือคู่แข่งตลอดเวลา ไม่ควรตัดงบประมาณด้านนี้
• ตัวอย่างคือ Boeing ที่มีนวัตกรรมสม่ำเสมอ ขณะที่ McDonnell Douglas พยายามตามติด ผลสุดท้ายถูกกลืนโดย Boeing

ทำให้ค่านิยมและอุดมการณ์หลักเป็นจริง

• การมีคำพูดสวยหรูเรื่องพันธกิจวิสัยทัศน์ไม่พอเพียง ควรทำให้บุคลากรทำงานร่วมกันอย่างสอดคล้อง เพื่อมุ่งสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ให้เกิดผลสำเร็จ
• ตัวอย่างคือ Hewlett-Packard ที่หลีกเลี่ยงการกู้ยืมเงินลงทุนจากภายนอก ทำให้ไม่ต้องแสวงหากำไรสูงสุดเพื่อคืนทุนอย่างเดียว

ผู้นำที่โดดเด่นไม่จำเป็นเสมอไป

• หลายองค์กรก็ไม่มีผู้นำสูงสุดที่ดีเด่น
• ผู้นำสูงสุดมุ่งสร้างนาฬิกาและนวัตกรรมมากกว่าการประชาสัมพันธ์ตนเอง

ไม่จำเป็นต้องมีความคิดยิ่งใหญ่ตั้งแต่ต้น

• ผู้ก่อตั้งองค์กร มักจะไม่มีแนวคิดอันเลอเลิศตั้งแต่แรก
• ตัวอย่างคือ Hewlett-Packard ที่ไม่ได้คิดตั้งแต่ต้นว่าจะทำอะไร เพียงแต่ตั้งใจผลิตสินค้าที่น่าสนใจ จนกระทั่งได้รับงานผลิตภัณฑ์ให้กับกองทัพ ธุรกิจจึงเริ่มเจริญขึ้นเรื่อย ๆ

***********************************************

[JJ]

R2R พอไหวใหมครับ