การสร้างนวัตกรรมรูปแบบทางธุรกิจ

นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เป็นกระบวนการการตัดสินใจ (a set of key decisions)

การสร้างนวัตกรรมรูปแบบทางธุรกิจ

Four Paths to Business Model Innovation:

The secret of success lies in who makes what decisions when and why

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

12 พฤศจิกายน 2557

บทความนี้นำมาจากเรื่อง Four Paths to Business Model Innovation โดย Karan Girotra และ Serguei Netessine จากวารสาร Harvard Business Review July-August 2014

Karan Girotra เป็น professor of technology and operations management at INSEAD in Fontainebleau, France ส่วน Serguei Netessine เป็น the Timken Chaired Professor of Global Technology and Innovation at INSEAD in Singapore เขาทั้งสองเป็นผู้ประพันธ์ร่วมในเรื่อง The Risk- Driven Business Model: Four Questions That Will Define Your Company

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ PowerPoint (PDF file) สามารถศึกษาและ download ได้ที่ http://www.slideshare.net/maruay/business-model-innovation-37198605

การสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ (Business model innovation) เป็นสิ่งที่วิเศษ เพราะเป็นวิธีเรียบง่ายที่สุด ไม่ต้องอาศัยเทคโนโลยีใหม่ หรือหาตลาดใหม่: โดยอาศัยผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ (existing products) เทคโนโลยีที่มีอยู่ (existing technologies) และตลาดที่มีอยู่ (existing markets) อีกทั้งเป็นการเปลี่ยนแปลงที่โลกภายนอกไม่รู้ จึงเป็นข้อได้เปรียบและยากที่จะลอกเลียนแบบ

ความท้าทาย คือ วิธีการระบุนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ การไม่มีกระบวนการอย่างเป็นระบบ ทำให้การปฏิบัติเป็นไปอย่างครั้งคราวเฉพาะหน้า (ad hoc basis) ซึ่งส่งผลให้องค์กรพลาดโอกาสที่จะเพิ่มผลผลิตและผลกำไรอย่างง่าย ๆ

การมองว่า นวัตกรรมรูปแบบธุรกิจ เป็นกระบวนการการตัดสินใจ (a set of key decisions) ที่ทำให้มีการเพิ่มรายรับ ลดค่าใช้จ่าย และมีการจัดการกับความเสี่ยง โดยตั้งชุดของคำถาม 4 ประการ และทำให้ประสบความสำเร็จ คือ สิ่งที่ต้องการนำเสนอใหม่คืออะไร เมื่อใดจึงจะตัดสินใจ ใครเป็นผู้ตัดสินใจ และเพราะเหตุใด: (What your offerings will be, when decisions are made, who makes them, and why.)

คำถามชุดที่ 1 อะไรคือผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะนำเสนอ (WHAT Mix of Products or Services Should You Offer?) ความต้องการที่ไม่แน่นอนทางธุรกิจ เป็นความท้าทายและเป็นความเสี่ยงที่สำคัญ ทำให้บริษัทต้องมีการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์หรือบริการ มี 3 หนทางให้เลือกคือ:

1. เน้นให้แคบลง (Focus narrowly) การเน้นตลาดที่เฉพาะเจาะจงที่มีความต้องการเป็นการเฉพาะ การเน้นเฉพาะกลุ่ม ดีกว่ามีรูปแบบเดียวแล้วใช้ได้ทั่วไป เช่น ผ้าอ้อมสำเร็จรูปสำหรับเด็ก ที่เป็นกลุ่มเฉพาะตั้งแต่แรกเกิดถึงประมาณ 3 ขวบ ทำให้สามารถคาดการณ์ได้ในระยะยาว ข้อด้อยของการเจาะเฉพาะกลุ่มคือ การพึ่งพาผลิตภัณฑ์เดียว อาจทำให้พลาดโอกาสสนองความต้องการลูกค้าได้อย่างครบถ้วน

2. หาความเหมือนร่วมของผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ (Search for commonalities across products) การใช้ส่วนประกอบเหมือนกันได้ในหลายผลิตภัณฑ์ สามารถตอบสนองความต้องการลูกค้าและตลาด ทำให้มีการใช้งานได้หลากหลาย เช่นอะไหล่รถยนต์ ที่สามารถใช้ด้วยกันได้หลายรุ่น อย่างไรก็ตาม การที่มีส่วนประกอบร่วมที่เหมือนกัน อาจทำให้ค่าใช้จ่ายในการออกแบบผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น และต้องระวังการต้องการเพิ่มอย่างมากมาย หรือไม่มีความต้องการในระยะเวลาหนึ่ง ๆ ด้วย

3. สร้างแนวป้องกัน (Create a hedged portfolio) การสร้างแนวป้องกัน เป็นการกระจายผลิตภัณฑ์ให้มีความหลากหลายหรือมีหลายตลาด เพื่อเป็นการลดความเสี่ยง เช่น สายการบินที่นอกจากขนส่งผู้โดยสารแล้ว ยังใช้ขนส่งสินค้าได้ด้วย ในบางเที่ยวบินที่รู้ล่วงหน้าว่ามีผู้โดยสารน้อย แนวทางนี้ได้ผลเพราะสามารถจัดการกับความต้องการได้อย่างสมดุล เช่น ผลิตภัณฑ์ชุดสกีที่ขายในอเมริกาเหนือ เมื่อสภาพอากาศกลับกัน ก็สามารถไปขายในอเมริกาใต้ได้ ทำให้เกิดมีความต้องการสินค้าที่สม่ำเสมอ

คำถามชุดที่ 2 เมื่อใดจึงจะทำการตัดสินใจ (WHEN Should You Make Your Key Decisions?) การตัดสินใจบ่อยครั้งที่ทำโดยยังไม่มีข่าวสารที่ครบถ้วน มี 3 กลยุทธ์ในการตัดสินใจให้เลือกดังนี้

1. เลื่อนการตัดสินใจออกไป (Postpone the decision)การเลื่อนการตัดสินใจออกไป เช่น การตั้งราคาสินค้าหรือ บริการล่วงหน้า ถือว่าเป็นความเสี่ยง ตัวอย่างคือ ราคาตั๋วโดยสารเครื่องบิน ที่ขึ้นกับปัจจัยของเศรษฐกิจ วัน เวลา หรือวันในสัปดาห์ American Airlines ในทศวรรษที่ 1980 แก้ปัญหานี้ โดยมีระบบการจองตั๋วเรียกว่า SABRE (semi-automated business research environment) ที่ราคาตั๋วโดยสารมีการปรับราคาตามความสัมพันธ์กับข่าวสารใหม่ ๆ เป็นการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมการบินอย่างถาวร ทำให้การโดยสารเครื่องบินเที่ยวเดียวกัน ราคาที่ผู้โดยสารจ่ายมีความแตกต่างกัน แม้จะนั่งติดกัน

2. ลำดับการตัดสินใจใหม่ (Change the order of your decisions)เปลี่ยนลำดับการตัดสินใจใหม่ เป็นการสลับขั้นตอนการตัดสินใจในกรอบระยะเวลาเท่าเดิม เพื่อรอให้ข่าวสารมีความแน่ชัดก่อนตัดสินใจลงทุน การพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยมากเริ่มด้วยการแก้ปัญหาของลูกค้า หรือเสนอเทคโนโลยีที่ลูกค้าต้องการ ถ้าแผนล้มเหลวต้องกลับมาเริ่มแก้ปัญหาใหม่อีกรอบ แต่มีหลายบริษัทปรับแนวคิด โดยการดูที่ผลงานก่อนแล้วจึงค่อยลงทุน (performance first, investment after) เป็นการกระจายความเสี่ยงของหน่วยวิจัยและพัฒนา ไปให้หน่วยอื่นร่วมรับผิดชอบ

3. แบ่งย่อยการตัดสินใจ (Split up the key decisions)การแบ่งย่อยการตัดสินใจ ในอดีตเมื่อมีแผนทางธุรกิจใหม่ จะประกอบด้วยรายละเอียดทุกขั้นตอน โดยมีการตัดสินใจล่วงหน้า แนวทางการตัดสินใจแบบย่อย ๆ (The lean start-up approach) เริ่มต้นด้วยสมมุติฐานที่จำกัด มีหลายจุดในโครงการที่สามารถปรับเปลี่ยนการตัดสินใจได้ เมื่อมีข่าวสารเพิ่มเติม โครงการมีการปรับปรุงให้เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ เพราะสมมุติฐานสามารถปรับเปลี่ยนได้ ปัจจุบันแนวทางนี้เป็นกฏการปฏิบัติ ไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป ข้อจำกัดคือ บางครั้ง กระบวนการไม่สามารถแบ่งเป็นขั้นตอนย่อย ๆ เพื่อตัดสินใจได้ และการปรับเปลี่ยนมีค่าใช้จ่าย ดังนั้นต้องมีการคำนวณความเสี่ยงให้ดีเสียก่อน

คำถามชุดที่ 3 ใครเป็นผู้ตัดสินใจที่ดีที่สุด (WHO Are the Best Decision Makers?) บริษัทมี 3 แนวทางให้เลือกคือ:

1. แต่งตั้งผู้รู้ที่ดีกว่าเป็นคนตัดสินใจ (Appoint a better-informed decision maker) แต่งตั้งผู้ที่รู้ดีกว่าเป็นผู้ตัดสินใจ เป็นการเสริมพลังให้กับบุคลากรผู้ที่รู้เรื่องราวดีที่สุดในองค์กร บางทีผู้ที่รู้ดีอาจไม่ได้เป็นบุคลากรที่อยู่ในองค์กร อาจเป็นผู้ส่งมอบหรือลูกค้า เช่น Walmart มอบหมายการตัดสินใจการสต็อคสินค้า ที่จัดไว้ให้ลูกค้าเลือกซื้อ ให้กับผู้ส่งมอบเป็นผู้ตัดสินใจแทน ข้อจำกัดคือ การรวบรวมข้อมูล มีค่าใช้จ่ายและหามาได้ยาก

2. มอบหมายการตัดสินใจให้ผู้ที่สามารถจัดการกับผลต่อเนื่องได้เป็นอย่างดี (Pass the decision risk to the party that can best manage the consequences) การผ่องถ่ายการตัดสินใจที่มีความเสี่ยง ให้กับผู้ที่มีความสามารถจัดการกับผลที่ตามมาได้ดี ใช้ในกรณีที่ไม่มีใครมีข่าวสารที่ดีกว่าใครอย่างเห็นได้ชัดเจน เช่น กรณี Amazon ที่ไม่ต้องสต็อคหนังสือไว้เป็นจำนวนมาก และไม่ต้องยุ่งเกี่ยวกับกระบวนการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้า โดยมอบหมายให้สำนักพิมพ์เป็นผู้ดำเนินการแทน ทั้งนี้ทั้งสองฝ่ายต้องมีความซื่อตรงต่อกัน กลยุทธ์นี้ จะสำเร็จต้องมีการจัดการรางวัลให้สมน้ำสมเนื้อกับผู้ที่บริหารความเสี่ยงนี้ด้วย

3. เลือกผู้ตัดสินใจจากผู้ที่ได้รับผลประโยชน์มากที่สุด (Select the decision maker with the most to gain) เลือกผู้ที่ได้ผลประโยชน์มากที่สุดเป็นผู้ตัดสินใจ การตัดสินใจโดยมากจะให้ผู้ที่ได้ประโยชน์น้อยที่สุดเป็นผู้ตัดสินใจ เช่น ลูกค้าที่มักจะรู้สึกว่าได้ประโยชน์น้อยกว่าบริษัทผู้ผลิต บริษัท Netafim ผู้ผลิตระบบการให้น้ำหยดทางการเกษตรในอิสราเอล มีการร่วมมือโดยให้เกษตรกรใช้ระบบการจ่ายน้ำล่วงหน้า เมื่อผลผลิตได้ตามที่คาดจึงค่อยจ่ายเงิน ถ้าไม่ได้ตามนั้นก็ไม่ต้องจ่าย ข้อจำกัดคือ บริษัทต้องแน่ใจในเทคโนโลยีที่นำเสนอว่าเป็นที่น่าเชื่อถือ

คำถามชุดที่ 4 เพราะเหตุใด จึงเลือกตัดสินใจเช่นนั้น (WHY Do Key Decision Makers Choose as They Do?) โดยการเพิ่มคุณค่านั้นต้องไม่กระทบต่อห่วงโซ่คุณค่าด้วย ซึ่งมีแนวทางให้เลือก 3 หนทาง คือ:

1. การเปลี่ยนแปลงกระแสของรายได้ (Change the revenue stream)การเปลี่ยนแปลงกระแสของรายได้ ซึ่งตามปกติค่าใช้จ่ายในการดูแลเครื่องบินรบ จะเป็นเช่นเดียวกับการซ่อมรถยนต์ แต่กระทรวงกลาโหมของอเมริกา ทำสัญญากับผู้ขายว่า บริษัทจะได้ค่าดูแลเครื่องบินรบ ที่ขึ้นกับจำนวนชั่วโมงบินของเครื่องบินในการปฏิบัติการจริง (performance-based contracting) ไม่ใช่ค่าอะไหล่และค่าแรงตามเดิม การทำเช่นนี้ได้ สัญญาต้องมีการระบุที่ชัดเจน ในเรื่องของผลงานของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ

2. สอดคล้องกับระยะเวลาที่กำหนดไว้ (Synchronize the time horizons)การตัดสินใจที่สอดคล้องกับระยะเวลาที่กำหนด ตามปกติการประมูลวัตถุดิบ จะใช้กติกาคือ ราคาถูกและคุณภาพที่รับได้ แต่ในเวลาไม่นานก็ทำการประมูลกันอีก รูปแบบธุรกิจใหม่ที่บริษัท Li & Fung ในฮ่องกงใช้ คือความอ่อนตัวของผู้เข้าประมูลและมีความสัมพันธ์กันในระยะยาวมากกว่าระยะสั้น บริษัทคัดเลือกผู้ส่งมอบจำนวนหนึ่งไว้ แล้วมีการร่วมมือกับผู้ส่งมอบในการพัฒนาบุคลากร โรงงาน และวัสดุ กลยุทธ์นี้มีข้อด้อยได้ ถ้าไม่มีแหล่งธุรกิจที่ไว้ใจได้ในการพัฒนาร่วมกัน

3. บูรณาการแรงจูงใจ (Integrate the incentives)บูรณาการแรงจูงใจ บริษัทสามารถพัฒนาสัญญากับตัวแทนจำหน่ายที่ขึ้นกับผลลัพธ์ เช่น การปฏิรูประบบสุขภาพในอเมริกา ที่จ่ายเงินตามผลลัพธ์การรักษา (bundled payments system) หรือ โรงพิมพ์ Quad/Graphics ที่มีบุคลกรมากถึง 25,000 คน สร้าง สถานพยาบาลเป็นของตนเอง เพื่อลดค่าใช้จ่ายด้านการรักษาพยาบาลให้กับบุคลากรได้ถึง 30% การบูรณาการไม่ใช่เรื่องยาก องค์กรจำนวนมากไม่ยอมทำกิจกรรมที่อยู่นอกเหนือความสามารถพิเศษขององค์กร โดยคิดว่า เป็นวิธีสุดท้าย ถ้ามาตรการอื่นไม่ได้ผล

สรุป ผู้จัดการที่มีประสบการณ์จะพบว่านี่คือวิธีการง่าย ๆ ในการสร้างรูปแบบธุรกิจที่ดีกว่าเดิม และบริษัทสามารถใช้กรอบแนวคิดนี้ ในการสร้างนวัตกรรมรูปแบบธุรกิจอย่างเป็นระบบและมีความต่อเนื่อง เพื่อเกิดความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างยั่งยืน

************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Strategy



ความเห็น (0)