​เส้นทางสู่ความเป็นเลิศ

กุญแจสำคัญคือ บุคลากรที่มีความสุขและพึงพอใจในการทำงาน จึงส่งผลให้ผู้ป่วยหรือลูกค้าได้รับการบริการที่เป็นเลิศและมีความพึงพอใจ

เส้นทางสู่ความเป็นเลิศ

(Baptist Health Care Journey to Excellence)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

[email protected]

25 ตุลาคม 2557

Gordon Bethune ประธานและผู้บริหารสูงสุดของสายการบิน Continental Airlines ได้ประพันธ์หนังสือเรื่อง From Worst to First ในปี ค.ศ. 1999 ที่เล่าถึงการนำบริษัทที่ทำท่าจะไปไม่รอดกลับมาสู่ความสำเร็จได้อย่างน่าทึ่ง ทำให้ผู้บริหารและผู้จัดการนำแนวทางการนำองค์กรของเขาไปใช้อย่างมากมาย เช่นเดียวกันกับ Al Stubblefield ในฐานะประธานและผู้บริหารสูงสุดของ Baptist Health Care ในเมือง Pensacola มลรัฐ Floridaเมื่อเข้ารับตำแหน่งในปี ค.ศ. 1999 ก็ประสบกับความท้าทายไม่แพ้กัน

ในการนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศของ Al Stubblefield เริ่มในปี ค.ศ. 1995 ที่เขาและทีมงานเผชิญกับความพึงพอใจของลูกค้าที่ตกต่ำที่สุด ขวัญและกำลังใจของบุคลากรก็ต่ำจนน่าใจหาย ต่อมาเขาและทีมงานสามารถทำให้ Baptist Health Careที่มีบุคลากร 5,500 คนได้รับการยกย่องจาก FORTUNE magazine ว่า เป็นหนึ่งในสิบของสถานที่น่าทำงานที่สุดในอเมริกา Al Stubblefield ได้รับการยกย่องว่าเป็น Employer of Choice และ Baptist Health Careได้รับรางวัล Malcolm Baldrige Award ในปี ค.ศ. 2003

ในหนังสื่อเรื่อง Baptist Health Care Journey to Excellence: Creating a Culture That WOWs! ที่ประพันธ์โดย Al Stubblefield ในปี ค.ศ. 2005 จัดพิมพ์โดย John Wiley & Sons Inc ได้กล่าวเอาไว้ว่า การทำพฤติกรรมที่ซ้ำแบบเดิมแล้วหวังว่าผลลัพธ์จะแตกต่างออกไป เป็นความคิดของคนที่ไร้สติ เขาจึงทำการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมในการทำงาน โดยมีการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ทำให้วัฒนธรรมขององค์กรเปลี่ยนไปเป็น วัฒนธรรมที่ใช้คุณภาพเป็นศูนย์กลาง และมีความพึงพอใจของลูกค้าเป็นเป้าหมายสูงสุด ทำให้องค์กรอื่น ๆ ใช้ตัวชี้วัดของ Baptist Health Careนี้ อ้างอิงเป็นตัวเทียบเคียง

Al Stubblefield ได้รับปริญญาตรีจาก Mississippi College in Clinton, Mississippi และปริญญาโท Master of Science จาก University of Alabama in Birmingham, Alabama ก่อนมาบริหารงานที่ Baptist Health Care เคยทำงานในโรงพยาบาลที่มลรัฐ Mississippi และ Tennessee มาก่อน

ปัจจุบันเขาเป็น VHA & FHA Board of Trustees และเป็น Fellow of the American College of Healthcare Executives ทำหน้าที่เป็น board of Florida Hospital Association และเคยเป็น Chairman of the Association of Voluntary Hospitals of Florida เขาได้รับการยกย่องว่าเป็น one of the 11 "CEO's that Get It" จาก Training Magazine เพราะในองค์กรมีการเน้นเรื่องการอบรมบุคลากรอย่างเข้มแข็ง และเขายังได้เป็น one of the 100 Most Powerful People in Health Care

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ powerpoint (PDF file) สามารถ download ได้ตาม link ที่ให้ไว้คือ http://www.slideshare.net/maruay/baptists-journey-to-excellence

เรื่องราวเริ่มในปี ค.ศ. 1995 ที่ Baptist Health Care มีแนวทางการพัฒนาองค์กรด้วยการ reengineering ที่ส่งผลให้บุคลากรเกิดการเสียขวัญ จากการประเมินทัศนคติของบุคลากรต่อผู้บริหารระดับสูง ปรากฏว่าได้คะแนนน้อยกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ผลจากการประเมินองค์กร พบว่าความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรที่คู่แข่งขันยากจะเลียนแบบได้คือ คุณภาพ และองค์กรมีเครื่องมืออยู่แล้วคือ การสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าเป็นรายไตรมาส ซึ่ง ณ เวลานั้นองค์กรทำได้ 18 percentile หมายความว่ามีโรงพยาบาลอื่นอีกร้อยละ 82 ที่ทำได้ดีกว่า

ในปลายปี ค.ศ. 1995 ในที่ประชุมคณะกรรมการบริหาร Al Stubblefield ในขณะนั้นดำรงตำแหน่งผู้บริหารด้านการปฏิบัติการ (COO: Chief Operating Officer) ได้เสนอกับคณะกรรมการว่า ในระยะเวลา 9 เดือน ความพึงพอใจจะต้องเพิ่มจาก 18 percentile เป็น 75 percentile และ 9 เดือนต่อมาเขาทำได้เกินเป้าหมาย กุญแจสำคัญคือ บุคลากรที่มีความสุขและพึงพอใจในการทำงาน จึงส่งผลให้ผู้ป่วยหรือลูกค้าได้รับการบริการที่เป็นเลิศและมีความพึงพอใจ

ผลเกิดจากมีการปรับเปลี่ยนสถานที่ทำงาน ที่ทำให้บุคลากรรู้สึกว่าเป็นสถานที่มีความสุขและมีความเต็มใจในการให้บริการ มีขวัญและกำลังใจดี ให้บริการที่เป็นเลิศแก่ลูกค้า ลดอัตราการลาออก มีความจงรักภักดีและมั่นคง จากการที่ลูกค้ามีความพึงพอใจ ส่งผลให้ผลการประกอบกิจการดีขึ้นและเกิดความยั่งยืนด้วย

อีก 2 ปีต่อมา ผลลัพธ์จากการสำรวจพบว่า Baptist Health Care มีผลสำรวจความพึงพอใจของบุคลากรสูงสุดอย่างไม่เคยมีมาก่อน และได้รับรางวัล Malcolm Baldrige Award ด้านการรักษาพยาบาลเป็นรายที่สองของอเมริกา ในปี ค.ศ. 2003

กุญแจสู่ความสำเร็จของ Baptist Health Care มีอยู่ 5 ประการคือ

1.สร้างและรักษาวัฒนธรรมที่ยิ่งใหญ่ (Create and Maintain a Great Culture)

2.คัดเลือกและรักษาบุคลากรที่ยอดเยี่ยมไว้ (Select and Retain Great Employees)

3.มุ่งมั่นให้บริการที่เป็นเลิศ (Commit to Service Excellence)

4.พัฒนาผู้นำที่ยิ่งใหญ่สม่ำเสมอ (Continuously Develop Great Leaders)

5.รักษาความสำเร็จด้วยระบบความรับผิดชอบ (Hardwire Success through Systems of Accountability)

1.สร้างและรักษาวัฒนธรรมที่ยิ่งใหญ่ ในการวิเคราะห์หาจุดหมายร่วมกันโดยผู้นำระดับสูงขององค์กรว่า เราคือใคร มีอยู่ 3 คำถามที่จะต้องหาเหตุผลในการตอบคือ ทำไมต้องมีเรา เราต้องการบรรลุอะไร และ อะไรคือแนวทางในการตัดสินใจ ซึ่งจะนำมาสู่ พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กรตามลำดับ

พันธกิจขององค์กรที่ตรงกับความปรารถนาของบุคลากร จะส่งผลให้บุคลากรยอมรับว่า คือจุดมุ่งหมายของตนด้วย และตนเองสามารถมีส่วนช่วยองค์กรบรรลุพันธกิจได้ ในการปฏิบัติงานใด ๆ ก็จะระลึกเสมอว่าสิ่งที่ตนทำนั้น ตอบสนองต่อพันธกิจขององค์กรหรือไม่อย่างไร

ส่วน วิสัยทัศน์นั้นถ้าสามารถกำหนดไว้แล้วมีความท้าทายสูง หรือเป็นความฝันที่ยิ่งใหญ่ มีทางเป็นไปได้แม้จะยากลำบาก ยังดีกว่าวิสัยทัศน์ที่ไม่ต้องออกแรงมากก็สำเร็จ เพราะจะเป็นแรงผลักดันให้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในการมุ่งสู่ความเป็นเลิศ

และ ค่านิยมของแต่ละองค์กรจะมีความแตกต่างกันไปขึ้นกับบริบทขององค์กรนั้น ๆ ถ้ามีการจำกัดความให้ดี มีการสื่อสารให้บุคลากรรับทราบและมีความเข้าใจ จะเป็นแนวทางในการตัดสินใจและแสดงออกของพฤติกรรมที่ต้องการขององค์กร

บุคลากรรู้หรือไม่ว่าเป้าประสงค์ที่ผู้นำคิดว่าสำคัญมีอะไรบ้าง พวกเขารู้ได้อย่างไร การสื่อสารของผู้นำระดับสูงกับบุคลากรจึงเป็นสิ่งสำคัญ การสื่อสารเป้าประสงค์ขององค์กร ที่ผู้นำระดับสูงคิดว่าเป็นหัวใจของงานทุกอย่างและต้องการให้บุคลากรได้รับทราบอย่างทั่วถึง จะต้องทำอย่างสม่ำเสมอ ทุกเวลาทุกโอกาสที่มี และมีความหลากหลาย เช่น มีกระดานประชาสัมพันธ์ มีการตั้งเป้าประสงค์ระยะสั้นและระยะยาว มีการเน้นย้ำในการประชุมทุกระดับ ในการนำเสนอผลงานตามวงรอบ ในการรายงานผลงานประจำปี เป็นต้น จนกระทั่งบุคลากรซึมซับและถือเป็นจุดเน้นในการปฏิบัติงาน

การเปลี่ยนแปลงจะไม่ยั่งยืนถ้าบุคลากรไม่ร่วมมือด้วย ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจะเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงและไม่หยุดอยู่แค่นั้น มีองค์ประกอบ 3 ประการที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จคือ ความมุ่งมั่นของผู้บริหาร การวัดผลแบบเวลาจริงกับความรับผิดชอบของบุคลากร และการพัฒนาผู้นำในทุกระดับ

ความมุ่งมั่นของผู้บริหารแสดงออกคือ การขจัดอุปสรรคที่มีผลต่อวิสัยทัศน์ ใครไม่เห็นด้วยก็ต้องปล่อยเขาออกไปจากองค์กร ถ้าผู้นำไม่แสดงความมุ่งมั่นให้เห็น บุคลากรก็จะไม่ใส่ใจต่อการเปลี่ยนแปลง

การจะได้รับความร่วมมือจากบุคลากร จะต้องรู้ถึงความปรารถนาที่เขาเหล่านั้นเลือกอาชีพนั้น ๆ เช่น การได้ช่วยเหลือผู้อื่น การดูแลเอาใจใส่ผู้อื่น และความต้องการให้โลกนี้ดีขึ้น เพื่อให้ความฝันเป็นความจริง ผู้บริหารควรส่งเสริมความปรารถนาเหล่านี้โดยระบุไว้ใน พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมขององค์กร เขาเหล่านั้นก็จะทุ่มเททุกสิ่งอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย รวมทั้งการให้บุคลากรมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร เพื่อให้พวกเขาได้มีส่วนร่วมในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

การติดต่อสื่อสารอย่างเปิดเผยและบ่อย ๆ เพื่อให้บุคลากรได้มีการสื่อสารกลับให้ผู้บริหารระดับสูงได้รับทราบ คือแทนที่จะออกกฏแล้วควบคุม ให้เปลี่ยนเป็น ถาม ตั้งใจฟัง และนำไปปฏิบัติ ก็จะได้ใจจากบุคลากร การติดต่อสื่อสารให้พยายามใช้ให้หลากหลายช่องทาง ผู้บริหารควรเดินออกนอกสำนักงานมาพบปะกับบุคลากรในพื้นที่ทำงานตามความเหมาะสมกับสถานการณ์ จะได้ประโยชน์จากแนวคิดของบุคลากรในการปรับปรุงองค์กรให้ดีขึ้น

การมีสิ่งแวดล้อมที่ไม่มีอะไรปิดบัง ทั้งเรื่องที่ดีและเรื่องที่ไม่ดีนั้น ผู้บริหารระดับสูงควรมีการสื่อสารให้บุคลากรได้รับทราบด้วยตนเอง อย่าทำตัวอยู่แต่บนหอคอยที่ทำให้บุคลากรรู้สึกว่าผู้บริหารมีอะไรปิดบังอยู่ หรือได้ยินจากข่าวลือต่าง ๆ ที่ผิดเพี้ยนไปจากความจริง เช่นผลลัพธ์การดำเนินการที่บุคลากรสมควรทราบ เพื่อทำให้เกิดการบริหารงานที่โปร่งใส

ในการสร้างสิ่งแวดล้อมที่ไม่มีการแก้ตัว เพื่อให้บุคลากรมีความรับผิดชอบ ผู้ที่มีผลงานที่แย่ ๆ จะต้องถูกจัดการ เป็นเพราะบุคลากรรู้ล่วงหน้าว่าผลการดำเนินงานของเขามีการบันทึกไว้และมีการประเมินตามวงรอบ โดยผู้บริหารมีการตกลงเรื่องความคาดหวังผลงานอย่างชัดเจนไว้ล่วงหน้า และบุคลากรมีวัสดุและเครื่องมือที่พร้อมในการสนับสนุนการทำงานทุกอย่าง ที่จะทำหน้าที่ได้เป็นอย่างดี

การทำให้บุคลากรทุกคนเปรียบเสมือนเป็นเจ้าของกิจการเอง มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บุคลากรมีการแสดงออกพฤติกรรมความเป็นเจ้าของ จะทำให้บุคลากรมีความรู้สึกที่ดีกว่าความเป็นลูกน้อง เพราะจะไม่มีการปฏิเสธว่าธุระไม่ใช่ ทุกคนจะช่วยดูแลลูกค้า ช่วยหยิบจับอย่างเต็มใจ ทั้งนี้ ผู้นำระดับสูงจะต้องประพฤติตนเป็นแบบอย่างที่ดี ในการส่งเสริมพฤติกรรมที่ต้องการให้บุคลากรประพฤติปฏิบัติ

ดังนั้น สิ่งสำคัญที่สุดใน การสร้างความผูกพันของบุคลากรคือ การสื่อสาร สื่อสาร และสื่อสาร เพราะเป็นการทำให้บุคลากรเป็นผู้รู้ ไม่ใช่เป็นผู้ไม่รู้เรื่องราวอะไรในองค์กรเลย การที่บุคลากรรู้ข้อมูลข่าวสารขององค์กร ทำให้พวกเขามีความรู้และความเข้าใจว่า อะไรคือเป้าประสงค์ขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยอะไรบ้าง และพวกเขามีส่วนช่วยให้องค์กรประสบกับความสำเร็จได้อย่างไร ส่งผลต่อให้ลูกค้าที่ทราบเรื่องราว ให้ความร่วมมือเพิ่มขึ้น มีความพึงพอใจมากขึ้น และหวนกลับมาใช้บริการซ้ำอีก เพราะมีการสื่อสารสองทางอย่างเปิดเผย บ่อย ๆ และเรียบง่าย

2.คัดเลือกและรักษาบุคลากรที่ยอดเยี่ยมไว้ เป็นเรื่องสำคัญลำดับแรก ๆ ต่อการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กร เพราะไม่เพียงแต่ทำให้ขวัญและกำลังใจของบุคลากรดีขึ้น ยังทำให้องค์กรมีความยั่งยืนในระยะยาวอีกด้วย การเลือกบุคลากรที่ถูกต้อง ทำให้อัตราความพึงใจของบุคลากรสูงขึ้น และอัตราการลาออกลดลง

ก่อนที่จะทำการจัดจ้างบุคลากรใหม่ ผู้สมัครจะต้องอ่านและทำความเข้าใจกับมาตรฐานการปฏิบัติตนขององค์กรก่อนและยอมรับที่จะปฏิบัติตาม เช่น เรื่องทัศนคติ การแต่งกาย การพูดจา การรับโทรศัพท์ การติดต่อกับเพื่อนร่วมงาน การให้ลูกค้ารอคอย มารยาทในการใช้ลิฟท์ เรื่องความเป็นส่วนตัว ความปลอดภัย และความรู้สึกเป็นเจ้าของ เป็นต้น ในการนี้องค์กรควรนำพฤติกรรมที่ต้องการมาใช้เป็นจุดเน้นในแต่ละเดือนหมุนเวียนกันไป จนกระทั่งบุคลากรจำได้ขึ้นใจและมีการปฏิบัติตนเป็นอัตโนมัติ

ในการสัมภาษณ์งาน ผู้ที่ทำหน้าที่ได้ดีคือผู้ที่จะต้องทำงานร่วมกัน การเชิญบุคลากรในหน่วยงานที่ต้องการบุคลากรใหม่มีส่วนร่วมในการคัดสรรบุคลากร จะเกิดประโยชน์กับองค์กรคือ ลดอัตราการลาออก ลดค่าใช้จ่ายในการอบรมงาน และไม่มีการต่อว่าผู้บริหารเรื่องการคัดเลือกบุคลากรอีก แต่ต้องมีการอบรมผู้ทำการสัมภาษณ์ก่อน ในเรื่องที่จะซักถาม เช่น เรื่องทักษะการทำงานและการใช้เครื่องมือ ทัศนคติและพฤติกรรมในการตัดสินใจ จากประสบการณ์ที่ผ่านมา

การสร้างความจงรักภักดีของบุคลากร คือการเป็นนายจ้างในดวงใจ สามารถทำได้โดย ความมุ่งมั่นในการให้ความช่วยเหลือ การอบรมงาน การพัฒนา และการให้รางวัล ตัวอย่างวิธีที่จะได้ใจบุคลากรเช่น ในการปฐมนิเทศ โดยให้บุคลากรเขียนบันทึกว่า อะไรคือคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์ที่ยิ่งใหญ่ และอะไรคือคุณลักษณะของผู้นำที่ยิ่งใหญ่

แล้วผู้บริหารประมวลข้อมูลที่ได้รับเหล่านั้น มาส่งเสริมและนำมาปฏิบัติ การสร้างจุดเน้นของวัฒนธรรมองค์กรในแต่ละเดือนเพื่อย้ำความเข้าใจและวิธีการปฏิบัติตน การจัดมหกรรมโดยให้บุคลากรมีส่วนร่วมในแต่ละไตรมาสที่เน้นย้ำวัฒนธรรมขององค์กร เป็นต้น

การส่งเสริมให้บุคลากรนำเสนอแนวคิดในการพัฒนาองค์กรหรือพัฒนากระบวนการทำงาน ทำให้บุคลากรเกิดความภาคภูมิใจ มีความกระตือรือร้น เกิดกำลังใจ ที่องค์กรเห็นความสำคัญของพวกเขา โดยการนำแนวคิดที่ดี ๆ ในการพัฒนาการทำงานไปปฏิบัติและตอบสนองกับเป้าประสงค์สำคัญขององค์กรในข้อใดข้อหนึ่ง

เพราะองค์กรจ้างบุคลากรไม่เพียงต้องการให้มาทำงานอย่างเดียว แต่ต้องการความมีจิตใจในการทำงาน ความร่วมมือในการทำงาน และความคิดในการพัฒนางานของบุคลากรด้วย ตัวชี้วัดที่สำคัญคือ ข้อเสนอแนะที่นำไปปฏิบัติต่อจำนวนบุคลากร

องค์กรมีกระบวนการจัดการนำแนวคิดของบุคลากรมาใช้ประโยชน์ได้โดยการอธิบายให้เข้าใจถึงขั้นตอนของกระบวนการรับข้อเสนอแนะ รวมถึงการยกย่องชมเชยและให้รางวัล มีช่องทางการรับ มีผู้ประสานงานคอยช่วยเหลือ มีระบบการคัดเลือกข้อเสนอแนะว่า ใช้ได้และกำหนดวันเวลานำไปปฏิบัติ หรือไม่สามารถใช้ประโยชน์พร้อมชี้แจงเหตุผล และมีการปรับปรุงให้ทันสมัยทุกเดือน ข้อเสนอแนะที่นำไปใช้งานได้จริงให้มีการยกย่องชมเชยและให้รางวัลต่อไป

การยกย่องชมเชยและให้รางวัลนั้นต้องมีการฉลอง พยายามหาเหตุผลในการจัดงานฉลองให้กับบุคลากรที่ทำตนให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กรในการบรรลุพันธกิจและวิสัยทัศน์ ผู้นำต้องประพฤติตนเป็นผู้คอยจับถูก ไม่ใช่ผู้คอยจับผิด ไม่ต้องรอให้ถึงโอกาสสำคัญจึงยกย่องชมเชย ควรทำทันทีที่มีโอกาสแม้จะไม่เป็นทางการก็ตาม

วิธีที่ผู้นำสามารถปฏิบัติให้ได้ใจบุคลากรคือ มีแบบประเมินการยกย่องและการให้รางวัลที่มีหลายรูปแบบของแต่ละบุคคล ที่มีความชอบแตกต่างวิธีกัน ดังนั้นเวลาให้การยกย่องชมเชยหรือให้รางวัล ก็สามารถทำได้ถูกต้องตามความประสงค์ของบุคลคลนั้น ๆ

การฉลองความสำเร็จของทีมก็ใช้หลักการเดียวกัน การยกย่องชมเชยหรือให้รางวัลมีหลายหลากวิธี หัวหน้าทีมหรือหัวหน้าหน่วยงานที่ทำได้บรรลุตามเป้าหมายหรือเกินเป้าหมาย สามารถจัดงานฉลองได้ในรูปแบบต่าง ๆ โดยไม่ต้องรอให้ทีมบริหารสั่งการ เช่น การจัดปาร์ตี้ในหน่วย การเลี้ยงฉลอง หรืองานรื่นเริงในหน่วย เพื่อเป็นการบำรุงขวัญและจิตใจของผู้ร่วมงาน

3.มุ่งมั่นให้บริการที่เป็นเลิศ คือการกระทำด้วยความเมตตากรุณาที่เหนือความคาดหมายของลูกค้า มีหลักการคือยกองค์กรให้เป็นของบุคลากร ทำให้บุคลากรเกิดความพึงพอใจ บริการลูกค้าอย่างเต็มใจ ส่งผลให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ และสามารถเป็นมากกว่าความพึงพอใจ คือ ทำให้ลูกค้าเกิดความจงรักภักดี

พื้นฐานการให้บริการที่เป็นเลิศ เกิดจากทีมที่มีความหลากหลาย การเลือกโอกาสในการพัฒนา การแก้ปัญหา และการฉลองความสำเร็จ การจัดตั้งทีมพัฒนาคุณภาพต่าง ๆ ที่มีความจำเป็นในการพัฒนา ขึ้นกับบริบทขององค์กรที่มีความแตกต่างกันออกไป เมื่อทีมทำงานไประยะหนึ่ง อาจมีการปรับเปลี่ยนชื่อทีมและองค์ประกอบหรือหน้าที่ของทีมเพื่อความเหมาะสมเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อความยั่งยืนขององค์กร

บทพูดเพื่อการบริการที่เป็นเลิศ เป็นสิ่งจำเป็น บทพูดเช่น “คุณต้องการมันฝรั่งทอดด้วยไหมคะ" หรือ “คุณต้องการเช่ารถด้วยไหมคะ" หรือ “เพื่อความปลอดภัยของท่านกรุณาพับโต๊ะหน้าที่นั่งให้เข้าที่และทำการล็อคด้วยค่ะ" เป็นตัวอย่างที่ดีของบทพูดที่เป็นมาตรฐานที่ควรฝึกให้บุคลากรได้ใช้อย่างเป็นธรรมชาติที่ไม่เสแสร้งในการให้บริการ บทพูดคือ ชุดของคำพูดที่เตรียมไว้ล่วงหน้าพร้อมกับพฤติกรรมในการแสดงออกเพื่อการสื่อสารอย่างระมัดระวังไม่ให้เกิดเรื่อง

อาจมีคำถามว่า ทำไมต้องพูดตามบทด้วย การพูดตามบทเป็นการสร้างความสม่ำเสมอของข้อความทั่วทั้งองค์กร เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าเกิดความสับสนว่าเป็นอย่างไรแน่ คนนี้พูดอย่างคนโน้นพูดอีกอย่าง ลูกค้าเมื่อประสบความสม่ำเสมอจะเกิดความพึงพอใจ บทพูดที่ดีจะทำให้ทัศนคติของลูกค้าปรับเปลี่ยนไปในทางที่ดีด้วย โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่มีความยากลำบาก ที่ลูกค้าเกิดความผิดหวังต่อบริการที่ได้รับ และจำเป็นต้องใช้กระบวนการฟื้นฟูการบริการ

เมื่อใดจึงใช้บทพูด คำตอบคือเมื่อเกิดสถานการณ์ เช่น เมื่อมีลูกค้ามาถาม แทนที่จะพูดว่า “ดิฉันไม่มีเวลาค่ะ" ควรพูดว่า “ดิฉันจะช่วยคุณอีก 5 นาทีนะคะ" หรือ แทนที่จะพูดว่า “ผมไม่รู้เรื่องครับ" ควรพูดว่า “เดี๋ยวผมจะช่วยหาคำตอบให้นะครับ" หรือแทนที่จะพูดว่า “ไม่ได้ค่ะ" ควรพูดว่า “ไม่มีปัญหาค่ะ" เป็นต้น เป็นการปรับเปลี่ยนคำพูดเชิงลบให้เป็นเชิงบวก

วิธีเขียนบทพูดคือ หาความต้องการก่อนว่าลูกค้าต้องการอะไร จากนั้นหาคำพูดที่เป็นคำที่สำคัญที่มีความหมายที่สุด แล้วเขียนลงในกระดาษว่าควรพูดอย่างไรและควรแสดงออกพฤติกรรมอย่างไร ทำการฝึกซ้อมบทพูดโดยการจับคู่และนำไปปฏิบัติ ที่มีการแสดงออกถึงความจริงใจในการช่วยเหลือไม่ใช่แบบหุ่นยนต์

บุคลากรในองค์กรรวมถึงบุคลากรใหม่ควรได้รับการฝึกและมีการพูดตามบทให้สม่ำเสมอทั่วทั้งองค์กร อาจมีการต่อต้านในระยะแรก ผู้บริหารควรยกย่องบุคลากรที่ทำตามบทพูดเพื่อให้เป็นตัวอย่างกับบุคลากรอื่นต่อไป เพราะการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยเวลา

การเยี่ยมหน่วยงาน เป็นการแสดงตนให้บุคลากรเห็น เป็นการออกจากสำนักงานเพื่อแสดงถึงวัฒนธรรมองค์กรเรื่องการสื่อสารอย่างเปิดเผยและไม่มีความลับ การเยี่ยมเยียนมี 3 รูปแบบคือ การเยี่ยมหน่วยโดยผู้บริหารระดับสูง การเยี่ยมโดยหัวหน้าหน่วย และการเยี่ยมผู้ป่วยโดยหัวหน้าพยาบาล

หัวหน้าพยาบาลเยี่ยมผู้ป่วยเพื่อประเมินว่าผู้ป่วยและญาติได้รับการบริการที่เป็นเลิศ ดูความเรียบร้อยในหอผู้ป่วย หัวหน้าหน่วยเยี่ยมบุคลากรของตนเองเพื่อดูคุณภาพของงาน รู้จักบุคลากร และสอนงาน ผู้นำระดับสูงเยี่ยมหน่วยงานต่าง ๆ เพื่อมองในภาพรวม สร้างความสัมพันธ์กับบุคลากร เพื่อการยกย่องชมเชยและให้รางวัล

การเยี่ยมหน่วยโดยผู้นำระดับสูงต้องมีการเตรียมความพร้อมล่วงหน้า เพื่อค้นหาปัญหาและหาหนทางแก้ไข เวลาที่เยี่ยมเป็นเวลาที่หน่วยเลือกเองว่ามีความพร้อมไม่วุ่นวาย บทพูดของผู้นำมีความสำคัญตั้งแต่อารัมภบท คือ แนะนำตนเอง มาเยี่ยมเยียนเพื่อทักทายและให้มั่นใจว่าทุกสิ่งที่หน่วยต้องการได้จัดหาได้เรียบร้อย มีอะไรที่ต้องการให้ช่วยเหลือ มีอะไรที่จะแนะนำในการพัฒนาองค์กรหรือหน่วยงานให้ดีขึ้น เป็นต้น เช่นเดียวกัน หัวหน้าหน่วยงานและหัวหน้าพยาบาลในการเข้าเยี่ยมเยียนก็ต้องมีบทพูดและมีการเตรียมการณ์ล่วงหน้า

การฟื้นฟูบริการที่บกพร่องหรือเกิดความเสียหายนั้น ไม่เพียงเป็นการแก้ไขปัญหาที่เกิดกับลูกค้าในการเข้ารับบริการ แต่เป็นการชดเชยให้ลูกค้าได้รับสิ่งที่ดีกว่าที่คาดคิด แทนที่ลูกค้าจะต่อว่ากลับกลายเป็นคำชื่นชม มีวิธีปฏิบัติคือ แสดงความเสียใจในสิ่งที่ลูกค้าได้รับซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรไม่ปรารถนาให้เกิดขึ้นและต้องรีบทำทันทีที่เกิดเหตุ บุคลากรได้รับมอบอำนาจในการชดเชยให้กับลูกค้าตามแต่ที่จะกำหนด เช่น คูปองร้านอาหารหรือคูปองร้านของที่ระลึกของโรงพยาบาล หรือวงเงินทดแทนทรัพย์สินที่สูญหายหรือเสียหาย จากนั้นมีการติดตามแนวโน้มเรื่องที่เกิดเพื่อเป็นการเรียนรู้จากข้อผิดพลาดและหาแนวทางป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ ลูกค้าที่ไม่พอใจก็จะกลับกลายเป็นลูกค้าที่จงรักภักดี

4.พัฒนาผู้นำที่ยิ่งใหญ่สม่ำเสมอผู้นำที่มีประสิทธิภาพคือสิ่งสำคัญในการทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ไม่มีอะไรที่ทำให้บุคลากรเกิดความพึงพอใจดีเท่ากับมีผู้นำที่มีการพัฒนาคุณภาพของภาวะผู้นำ ดังนั้นแผนการพัฒนาผู้นำในทุกระดับชั้นจึงเป็นสิ่งจำเป็นที่องค์กรต้องลงทุน และต้องลงทุนอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา

ขั้นตอนการพัฒนาเริ่มจากการวิเคราะห์หาช่องว่างภาวะผู้นำในองค์กร ค้นหาความจำเป็นโดยเฉพาะผู้นำระดับกลาง มีการจัดตั้งคณะกรรมการรับผิดชอบ พัฒนาหลักสูตรการฝึกอบรมที่มีความหลากหลายรูปแบบ หลายวิธีการ มีการกำหนดหัวข้อคุณลักษณะผู้นำที่ต้องการที่ใช้ในการอบรมและจัดการอบรมสม่ำเสมอทั้งปี

เพื่อให้ผู้บริหารมีคุณสมบัติพิเศษที่องค์กรต้องการ เช่น การทำให้สำเร็จตามเป้าหมาย การพัฒนาบุคคล การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม การสร้างนวัตกรรม ความมุ่งมั่นในการให้บริการ การจัดลำดับความสำคัญ การยกย่องและให้รางวัล การเป็นผู้มีความรู้ และการเป็นผู้เชี่ยวชาญ เป็นต้น มีการถ่ายทอดความรู้หัวข้อต่าง ๆ ในการอบรมไปตามลำดับชั้นที่มีความเหมาะสม และมีการกำหนดชั่วโมงขั้นต่ำต่อปีในการพัฒนาผู้นำทุกระดับชั้นขององค์กร

5.รักษาความสำเร็จด้วยระบบความรับผิดชอ การทำให้องค์กรมีความยั่งยืน ต้องสร้างความรับผิดชอบในการบรรลุผลสำเร็จให้เกิดกับบุคลากรทุกคนและเป็นวัฒนธรรมขององค์กร ผลลัพธ์ต้องมีความเชื่อมโยงกับปัจจัยความสำเร็จ วิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์กรโดยที่เป้าหมายประจำปีของบุคคล ของหน่วยงาน จะต้องมีความสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรด้วย

การมอบอำนาจให้กับบุคลากรนั้น ผู้นำระดับสูงมีการกำหนดเป้าหมายประจำปีกับหัวหน้าหน่วยงานต่าง ๆ หัวหน้าหน่วยจะดำเนินการจัดทำ แผนปฏิบัติการ 90 วันในทุก ๆ ไตรมาส ซึ่งเป็นเวลาที่ไม่มากเกินไปและไม่น้อยเกินไปในการติดตามความก้าวหน้าของแผนการต่าง ๆ และเพื่อการปรับเปลี่ยนในกรณีที่มีความจำเป็น เมื่อถึงสิ้นปี จะมีการประเมินผลงานของหัวหน้าหน่วยงานตามที่ได้ตกลงกันไว้ เพราะที่เป้าหมายมีการวัดผลทุก 90 วันนั้น เป็นการสร้างความรับผิดชอบอย่างเป็นรูปธรรมผลลัพธ์ยิ่งออกมาเร็วเท่าใด ประสิทธิภาพของหัวหน้าหน่วยในการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแผนปฏิบัติการยิ่งดีขึ้นเท่านั้น

ตัวชี้วัดที่ใช้ประเมินควรมีการทำให้เรียบง่ายและเข้าใจได้ง่าย โดยมีผู้ประสานงานเป็นผู้รวบรวมข้อมูลต่าง ๆ แล้วแปลผลออกมาเป็นมาตราที่เข้าใจได้ง่าย เช่นเรื่องของการเงิน อาจจะใช้แสดงแค่ 1 ตัว แต่ใน 1ตัวนั้นข้างในมีหลายองค์ประกอบและมีการถ่วงน้ำหนักตามความสำคัญขึ้นกับหน่วยงาน เช่นได้คะแนนเต็มร้อย หมายความว่าทำได้ดีกว่างบประมาณร้อยละ 10 ได้คะแนน 80 หมายความว่าทำได้เท่ากับงบประมาณที่วางไว้ ถ้าได้คะแนน 60 แปลว่าใช้จ่ายเกินงบประมาณ เป็นต้น หรือตัวชี้วัดในการให้บริการที่มีคุณภาพซึ่งมีหลายองค์ประกอบ คะแนนเต็มร้อยหมายถึงมีผลงานระดับโลก ได้ 80 คะแนนหมายถึงดีกว่าปีที่ผ่านมาร้อยละสิบ เป็นต้น

ประเด็นคำถามว่า มีวิธีการดำเนินการกับกลุ่มแพทย์อย่างไร จึงจะทำให้แพทย์ให้ความร่วมมือในการพัฒนาคุณภาพ (ในอเมริกา ผู้อำนวยการโรงพยาบาลโดยมากไม่ใช่แพทย์ แต่จะเป็นผู้ที่เรียนมาทางด้านบริหาร) ผู้ประพันธ์ใช้ความระมัดระวังต่อคำถามนี้และตอบเป็นแนวทางกว้าง ๆ ว่า ต้องสร้างความเชื่อมั่น พัฒนาภาวะผู้นำ และใช้การสื่อสาร เพราะแพทย์เป็นกลุ่มที่เข้าถึงได้ยาก มีการจัดตั้งทูตของโรงพยาบาลที่กลุ่มแพทย์ยอมรับเพื่อติดต่อสื่อสารกับแพทย์เป็นการโดยเฉพาะ พยายามขจัดอุปสรรคในการทำงานของแพทย์ เพื่อให้แพทย์ทำงานได้อย่างคล่องตัว และที่ลืมไม่ได้คือการยกย่องชมเชยและการให้รางวัลกับแพทย์ที่มีส่วนช่วยเหลือกับงานของโรงพยาบาลด้วยดี เพราะจุดมุ่งหมายของแพทย์คือการที่ผู้ป่วยที่แพทย์ให้การรักษาได้รับบริการที่เป็นเลิศ ซึ่งเป็นจุดหมายร่วมกัน

สรุป จากบทเรียนของ Baptist Health Care ที่ Al Stubblefield ได้นำมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้นั้น องค์กรที่มุ่งหวังที่จะเป็นองค์กรที่มีความเป็นเลิศจะได้ประโยชน์จากการศึกษาทั้งแนวคิดและรายละเอียด ทั้งนี้ไม่จำเป็นจะต้องเป็นองค์กรด้านการรักษาพยาบาล ทุกองค์กรก็สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ รวมถึงแนวทางการปฏิบัติที่เป็นเลิศ เช่น การพัฒนาผู้บริหารระดับสูงและการพัฒนาบุคลากรทุกระดับ การสร้างวัฒนธรรมองค์กร การคัดสรรบุคลากรใหม่ การนำข้อเสนอแนะไปปฏิบัติ การชมเชยและให้รางวัล การใช้บทพูด การฟื้นฟูบริการที่ผิดพลาด การเยี่ยมหน่วยงาน และการจัดทำแผนปฏิบัติงาน 90 วัน เป็นต้น ก็จะเกิดประโยชน์ต่อองค์กรอย่างมหาศาล

********************************************************

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน Customers



ความเห็น (0)