การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง


การใช้พลังแฝงหรือศักยภาพเพื่อมาเพิ่มผลผลิตนั้น อยู่ที่การกระตุ้นให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเองในการมีส่วนร่วมในการพัฒนาการทำงาน

การเพิ่มผลผลิตโดยใช้พลังแฝง

(The Hidden Power of Productivity)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

maruays@yahoo.com

25 ตุลาคม 2557

แอนดี้ เคส (Andy Case) เพิ่งได้รับการว่าจ้างให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายผลิตในบริษัทสปอร์ตสบอล (SportsBall Inc.) ทั้งเขาและทีมเชื่อว่าสามารถเพิ่มผลผลิตให้กับบริษัทได้ถึงร้อยละ 5 แต่รู้สึกช็อคเมื่อเจ้านายบอกว่าผลผลิตของบริษัทลดลง และตั้งเป้าให้เขาและทีมงานเพิ่มผลผลิตให้ได้ร้อยละ 30 ภายใน 6 เดือน มิฉะนั้นเขาจะต้องหางานทำใหม่

กลุ่มหัวหน้าพนักงานได้เสนอแผนงานที่จะบรรลุเป้าหมายได้ แต่เมื่อแอนดี้ได้ศึกษาแผนโดยละเอียดแล้วเขาพบว่า ถ้าทำตามนั้นอาจทำให้บริษัทถึงกับล้มละลายได้ เขาตระหนักว่าวิธีการวัดผลของบริษัทนั้นไม่ตรงตามความเป็นจริง แต่ไม่รู้จะทำอย่างไรดี เขาจึงปรึกษากับ ราล์ฟ เบอร์ตัน (Ralph Burton) ผู้เชี่ยวชาญด้านการเพิ่มผลผลิต

เมื่อทั้งสองตกลงวิธีการวัดผลผลิตที่ถูกต้องแล้ว จึงหาหนทางการเพิ่มผลผลิตโดยการมีส่วนร่วมของพนักงาน แอนดี้ได้จัดวางระบบในการขจัดความสูญเปล่าในการทำงาน แต่กลับพบว่า ยังมีความเข้าใจและความกลัวผิด ๆ อยู่ในองค์กร ที่ส่งผลให้พนักงานไม่ได้ใช้ความสามารถอย่างเต็มที่

แอนดี้และราล์ฟจึงจัดการประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการให้กับพนักงานเป็นเวลา 3 วัน ผลจากการสัมมนาทำให้พนักงานมีการทำโครงการพัฒนาการเพิ่มผลผลิตหลายโครงการ ที่ส่งผลให้มีการประหยัดวัสดุได้ร้อยละ 30 และประหยัดเวลาได้ถึงร้อยละ 65 โดยไม่ได้เพิ่มค่าใช้จ่ายใด ๆ ภายใน 6 สัปดาห์ บริษัทสปอร์ตสบอลสามารถบรรลุการเพิ่มผลผลิตได้ร้อยละ 30 สำเร็จก่อนเวลาที่เป็นเป้าหมายถึง 4 เดือน โดยไม่ต้องปลดพนักงานออกด้วย เราจะมาศึกษาว่าพวกเขาทำได้อย่างไร

หนังสือเรื่อง The Hidden Power of Productivity: Improving productivity by 30% without layoffs! ประพันธ์โดย Fintan William Bohan มีความหนา 184 หน้า จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ AuthorHouse ในปี ค.ศ. 2004

ผู้ประพันธ์คือ Bohan เกิดที่เมืองดับลิน ประเทศไอร์แลนด์ จบการศึกษาปริญญาตรีทางวิทยาศาสตร์จาก Brunel University, England และได้ ปริญญาโท สาขา Design of Production Machine and Systems จาก Cranfield Institute of Technology, England และ Innovation et Resistance de Materiaux จาก Universite de Technology de Compiegne, Compiegne, France

เขาเริ่มการทำงานกับบริษัทผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ และต่อมาได้ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตให้กับหลายอุตสาหกรรม ในหลายทวีปเป็นเวลากว่า 19 ปี แทนที่เขาจะเน้นการเพิ่มผลผลิตโดยการปลดพนักงานออก ด้วยแนวคิดเรื่อง re-engineering หรือ downsizing เขากลับเน้นการเพิ่มผลผลิตโดยการปลดปล่อยพลังความสามารถของบุคลากรมากกว่าการปลดพนักงานออก ตามแนวคิดเกี่ยวกับเรื่อง empowerment, quality circles, competencies, และ 7 habits เป็นต้น

ซึ่งในการบริหารจัดการในทุกวันนี้ ได้ให้ความสนใจกับเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเพิ่มขึ้น เพราะเป็นการหวังผลในระยะยาว ในหนังสือเล่มนี้มีการเสนอทั้งศาสตร์ด้านอ่อน (บุคลากร) และศาสตร์ด้านแข็ง (เครื่องมือ หรือ เทคโนโลยีต่าง ๆ ) ในการเพิ่มผลผลิตขององค์กร โดยใช้การเล่าเรื่องของบริษัทที่สมมุติขึ้นมา ปัจจุบันนี้ Bohan อาศัยอยู่ในเมือง Santiago, ประเทศ Chile กับภรรยาและบุตรอีก 3 คน

ผู้ที่สนใจเอกสารแบบ powerpoint (PDF file) สามารถ download ได้จาก website โดยคลิ๊กที่ให้ link ไว้คือ http://www.slideshare.net/maruay/hidden-power-of-productivity

เริ่มเรื่องเมื่อแอนดี้ เคส (Andy Case) ได้รับการว่าจ้างให้เป็นผู้จัดการฝ่ายผลิต ของบริษัทสปอร์ตสบอล (SportsBall Inc.) ดูแลโรงงานที่มีผลิตภัณฑ์แบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ ๆ คือการผลิต ลูกฟุตบอล ลูกวอล์เลย์ ลูกรักบี้ และลูกเทนนิส เมื่อทำงานไปได้ประมาณ 9 เดือน บิล เบรซส์ (Bill Braces) ผู้จัดการใหญ่และเจ้าของบริษัทได้เรียกเขาไปพบ และแจ้งให้ทราบว่า ผลผลิตของบริษัทลดลงร้อยละ 5

ในขณะที่แอนดี้แจ้งว่าปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นร้อยละ 5 จากตัวชี้วัดผลผลิตคือ จำนวนลูกบอลที่ผลิตได้ต่อจำนวนชั่วโมง (balls/hour) แต่บิลชี้แจงว่าในมุมมองธุรกิจแล้ว ผลผลิตดูจากจำนวนเงินของยอดขายต่อจำนวนชั่วโมงของแรงงาน (sales/man-hour) ซึ่งลดลงร้อยละ 5 เนื่องจากการแข่งขันของตลาดมีสูงทำให้ต้องลดราคาสินค้า

บิลจึงบอกกับแอนดี้ให้เพิ่มผลผลิตร้อยละ 15 ภายใน 3 เดือน และเพิ่มเป็นร้อยละ 30 ภายใน 6 เดือน ถ้าทำไม่ได้ให้เตรียมหางานใหม่ และได้บอกให้แอนดี้ติดต่อกับที่ปรึกษาด้านการเพิ่มผลผลิตคือราล์ฟ เบอร์ตัน (Ralph Burton) ที่เพื่อนของบิลแนะนำให้ในระหว่างการตีกอล์ฟครั้งที่ผ่านมา

แอนดี้นำเรื่องราวทั้งหมดมาแจ้งให้กับหัวหน้าพนักงานในส่วนการผลิตทั้งหมด ทำให้เกิดความโกลาหล มีผู้เสนอให้ผลิตลูกเทนนิสเพิ่มขึ้น โดยจ้างเหมาให้ผู้อื่นทำแทนในการผลิตลูกฟุตบอล ก็จะได้เป้าหมายการเพิ่มผลผลิตที่ตั้งไว้ (ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว ลูกฟุตบอลใช้เวลาผลิตมากกว่า ใช้คนมากกว่า แต่ก็ได้กำไรมากกว่าหลายเท่าเช่นกัน) แต่จากการคำนวณ แอนดี้พบว่า ถ้าทำตามข้อเสนอแนะของหัวหน้าพนักงานแล้ว รายได้บริษัทจะน้อยลงและอาจต้องประสบกับการขาดทุนได้

จึงมีแนวคิดที่จะค้นหาตัวชี้วัดด้านผลผลิตที่สะท้อนตามความเป็นจริง แต่ยังคิดไม่ออก (จะเห็นได้ว่าตัวชี้วัดเพียงหนึ่งตัวอาจไม่ครอบคลุมการแสดงผลลัพธ์ของผลผลิต และการไม่แบ่งผลิตภัณฑ์ออกเป็นแต่ละประเภทอาจทำให้แปลความหมายของผลผลิตผิดพลาดได้ ถึงแม้ว่าจะมีแนวคิดในการการนำเครื่องจักรกลรุ่นใหม่ที่สามารถทำงานได้เร็วขึ้นมาใช้ ก็ไม่ได้แสดงถึงการพัฒนากระบวนการทำงาน เมื่อคำนวณจำนวนชั่วโมงของแรงงานต่อการผลิตหนึ่งชิ้น (man-hours / unit) มาวัดประสิทธิภาพในการทำงาน นอกจากนี้แล้ว ในการวัดผลผลิตนอกจากวัดจำนวนชิ้นที่ผลิตได้ การวัดทรัพยากรที่ใช้ก็มีประโยชน์เช่นเดียวกัน)

เมื่อแอนดี้ได้พบกับราล์ฟ พวกเขาได้วิเคราะห์ตัวชี้วัดที่ใช้อยู่ แล้วทำการแก้ไขเพื่อใช้ประโยชน์ในการสะท้อนการผลิตที่แท้จริง เช่น การใช้หน่วยนับที่เป็นมาตรฐานอ้างอิง (Equivalent unit) คือ ถ้านับการผลิตลูกฟุตบอลแต่ละลูกเป็นหนึ่งหน่วย แล้วในสภาพและเวลาที่เท่ากันสามารถผลิตลูกรักบี้ได้ 2 ลูก ถือว่า 1 ลูกฟุตบอลเป็น 2 ลูกรักบี้ หรือรักบี้เป็น 1/2 หน่วยของลูกฟุตบอล แทนการนับแบบเดิม ซึ่งนับแต่ละประเภทแยกกันโดยไม่มีความสัมพันธ์กัน

นอกจากนี้พวกเขามีความคิดตรงกันในพัฒนาหน่วยนับอีกชุดหนึ่งใช้ประกอบในการทำงานที่เป็นมาตรฐานของผลผลิต ที่ใช้เป็นฐานในการอ้างอิงก่อนการพัฒนา มีการวางแผนในการหาความสูญเปล่า (waste) คือ muda ของกระบวนการ (muda เป็นภาษาญี่ปุ่นที่หมายถึงกิจกรรมหรือกระบวนการที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าในมุมมองของลูกค้า เช่น สินค้าที่มีตำหนิ การทำงานซ้ำ การทำงานผิดพลาด การผลิตเกิน การรอคอย ฯลฯ) มีการหาสาเหตุรากเหง้าของปัญหา มีการวัดประสิทธิภาพของกระบวนงานโดยใช้เวลาเป็นเกณฑ์อ้างอิง และที่สำคัญคือ จะต้องมีการจัดระบบการทำงานและการฝึกอบรมบุคลากร

ทั้งแอนดี้และราล์ฟได้จัดการประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการให้กับกลุ่มหัวหน้าพนักงานทั้งหมดของบริษัทในวันเสาร์ถัดมา ซึ่งเป็นวันหยุด เพื่ออบรมให้หัวหน้าพนักงานในการหาโอกาสพัฒนาของกระบวนการทำงาน โดยการแบ่งกลุ่มเป็น 2 กลุ่ม ทำการแข่งขันกันในการผลิตสินค้า โดยวิธีการจำลองการทำงานเพื่อหาความสูญเปล่าในกระบวนการ ที่มีทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน ทำให้หัวหน้าพนักงานเห็นและสามารถระบุความสูญเปล่าที่พบ (การที่บุคลากรมีกิจกรรมตลอดเวลา แต่ถ้ากิจกรรมเหล่านั้นไม่ส่งผลให้เกิดคุณค่าใด ๆ ไม่นับว่าเป็นผลผลิต ถือว่าเป็นความสูญเปล่า เช่น การขุดหลุมแล้วกลบโดยไม่เกิดประโยชน์อันใดขึ้นมา)

หัวหน้าพนักงานต้องการที่จะแก้ไขปัญหาที่พบทั้งหมด แต่ราล์ฟมีคำแนะนำให้จัดความสำคัญกับความสูญเปล่าที่ส่งผลกระทบสูงต่อการทำงานเป็นลำดับแรกโดยอาศัยหลัก พาเรโต้ คือ 20 : 80 ที่หมายความว่าปัญหาส่วนใหญ่ที่เกิดมีสาเหตุมาจากร้อยละ 20 ของปัญหาทั้งหมด ดังนั้นจึงควรมุ่งแก้ที่สาเหตุของปัญหาดังกล่าวจะทำให้ปัญหาหายไปได้ร้อยละ 80

สัปดาห์ต่อมา ผู้จัดการฝ่ายขายตำหนิฝ่ายผลิตว่า สินค้าชนิดที่ฝ่ายขายต้องการให้กับลูกค้ามีไม่พอเพียง ในขณะเดียวกันมีสินค้าบางชนิดที่มีการผลิตมากเกินไป จึงร้องขอให้ฝ่ายผลิตเพิ่มจำนวนสินค้าให้พอเพียงกับยอดขายที่ต้องการ ดังนั้นแอนดี้จึงต้องคิดหาวิธีเพิ่มผลผลิตโดยลดความสูญเปล่าในการทำงาน และไม่มีการปลดพนักงานออก เพื่อเป็นขวัญและกำลังใจกับผู้ปฏิบัติงาน(ยกเว้นแกะดำหรือผู้กระทำความผิด)

สิ่งที่สำคัญคือมีผู้บริหารสูงสุดให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ในการพัฒนาเพื่อเพิ่มผลผลิต ราล์ฟจึงมีแนวคิด 3 ประการในการเริ่มพัฒนาคุณภาพ คือ จัดระบบการควบคุมวิธีการทำงานเพื่อหาความสูญเปล่า โดยหัวหน้าพนักงานที่ให้ความร่วมมือเป็นผู้รับผิดชอบ อบรมกลุ่มพนักงานเพื่อฝึกให้เป็นแชมเปี้ยน และ การวิเคราะห์เส้นทางการผลิตและกิจกรรมที่เกิดขึ้นในกระบวนการนั้น

ราล์ฟได้เสนอโครงการการพัฒนาคุณภาพการผลิตไว้ 5 ประการคือ 1.) จัดทำตัวชี้วัดผลผลิต เพื่อจุดมุ่งหมายในการบริหารจัดการ 2.) การแบ่งซอยการวัดผลถี่ขึ้นตามสมควร เพื่อแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็ว โดยไม่ต้องรอผลลัพธ์สุดท้ายของแต่ละวัน 3.) อบรมหัวหน้าพนักงานที่กระตือรือร้นเป็นผู้ประสานงาน เพื่อเป็นการช่วยเหลือพัฒนาบุคลากรให้ทำงานได้ดียิ่งขึ้น 4.) มีระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้านการบริหารจัดการผลผลิต ที่ใช้ในการติดตามศึกษาข้อมูลทุกอาทิตย์เพื่อติดตามความก้าวหน้า และ 5.) การค้นหาและกำจัดความสูญเปล่า โดยความร่วมมือจากผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน

การได้ดูการปฏิบัติงานในสถานที่จริงของราล์ฟ และได้พูดคุยกับบุคลากรผู้ที่ทำงานอยู่ ทำให้แอนดี้เห็นว่า บุคลากรมีการทำงานตามวัฒนธรรมขององค์กรที่ได้ปฏิบัติสืบ ๆ กันมา คือมีระบบการบริหารจัดการ ในการวางแผน การวัดผล การควบคุม และการรายงาน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งที่ส่งผลให้บุคลากรแสดงออกพฤติกรรม เช่น การรายงานข้อบกพร่องใด ๆ ที่เกิดขึ้นในการทำงาน ซึ่งพนักงานที่ทำงานอยู่เป็นผู้ที่รู้ดีที่สุด และมีข้อเสนอแนะที่แก้ปัญหาได้ แต่การไม่มีระบบรองรับจึงได้ละเลยเป็นต้น

ในขั้นแรกนี้ไม่ถือว่าเป็นข้อบกพร่องของพนักงาน เมื่อมีการจัดการอบรมให้ความรู้ในการพัฒนาผลผลิตให้ดีขึ้นแล้ว (เช่น วิธีการใช้เครื่องจักรหรือเครื่องมืออย่างมีประสิทธิภาพ) มีการพัฒนาระบบการบริหารจัดการให้ดีขึ้นเพื่อรองรับการทำงานรูปแบบใหม่ ถ้าพนักงานยังมีพฤติกรรมเช่นเดิมจึงจะถือได้ว่าบกพร่องต่อหน้าที่

ในการพัฒนาเพื่อเพิ่มผลผลิตหรือพัฒนาคุณภาพใด ๆ ก็ตาม ถือว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงวิถีการทำงานที่แตกต่างไปจากเดิม ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียหรือบุคลากร ควรได้รับการสื่อสารชี้แจงถึงการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน ประโยชน์ที่จะได้รับจากผลของการเปลี่ยนแปลง ว่าทำให้ผลผลิตออกมาดีขึ้นและคุณภาพไม่ได้ลดลง ที่ไม่ได้มาจากการทำงานให้เร็วขึ้น หรือทำงานหนักกว่าเดิม แต่เป็นการขจัดกิจกรรมที่เป็นความสูญเปล่าในกระบวนการ โดยกำจัดที่สาเหตุรากเหง้า จนได้สาเหตุของปัญหาที่แท้จริง

ในการอบรมชี้แจงบุคลากร ต้องอธิบายถึงรายละเอียดของวิธีการวัดผล การควบคุม และการรายงาน มีตัวชี้วัดที่มีการใช้เวลาเป็นปัจจัยสำคัญในการคำนวณ เพื่อวัดประสิทธิภาพของการทำงาน รวมถึงมีการตอบคำถามจนบุคลากรเข้าใจถึงจุดมุ่งหมาย และพร้อมให้ความร่วมมือในการทำงานตามวิธีที่ออกแบบไว้

หลักคิดในการประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการเพื่ออบรมแชมเปี้ยนนั้น ราล์ฟอธิบายว่า เพื่อช่วยให้บรรดาพนักงานมีความมั่นใจและภูมิใจในความสามารถของตนเอง และเพื่อทำลายกำแพงระหว่างพนักงานและผู้บริหาร ภายใน 3 วันกลุ่มของพนักงานจะมีโครงการพัฒนาผลผลิตที่เพิ่มขึ้นได้ตามเป้าหมายหรือมากกว่า

การประชุมจะเริ่มด้วยผู้บริหารสูงสุดกล่าวเปิดการประชุมประมาณ 5 -10 นาที เพื่อชี้แจงความมุ่งมั่นในการพัฒนาเพิ่มผลผลิตโดยไม่มีการปลดพนักงานออก ในการประชุมจะมีการกระตุ้นให้พนักงานเกิดความคิดใหม่ ๆ ในการปรับปรุงงาน ไม่ใช่ความคิดในการปรับปรุงงานมาจากฝ่ายบริหาร เพราะพนักงานที่ปฏิบัติงานเป็นประจำจึงจะเป็นผู้ที่รู้ดีที่สุด

แต่การที่องค์กรยังขาดวัฒนธรรมที่ส่งเสริมการแสดงออกที่เป็นความคิดสร้างสรรค์ในการปรับปรุงงานให้ดีขึ้น อาจเป็นเพราะหัวหน้างานหรือผู้จัดการเกิดความรู้สึกกลัว กลัวว่าพนักงานจะรู้เรื่องราวในการทำงานดีกว่าตน แล้วจะไม่ยอมรับนับถือ หรือทำให้ควบคุมไม่ได้ จึงต้องมีการวางภูมิ ไม่ว่าตั้งใจหรือไม่ได้ตั้งใจ ซึ่งทำให้มีผลต่อพฤติกรรมในการแสดงออกของทั้งสองฝ่าย ส่วนพนักงานไม่กล้าแสดงออก เพราะกลัวความล้มเหลว เกรงว่าพูดออกมาแล้วทำให้ตนดูเป็นตัวตลก หรือเกรงว่าทำให้ตนดูเป็นคนไม่ใคร่จะฉลาด

ดังนั้นในการประชุม ราล์ฟจึงออกแบบเกมให้เล่นเพื่อกระตุ้นความคิดและกระตุ้นการแสดงออกคือ การให้ลากเส้นตรง 4 เส้นโดยไม่ยกปากกาหรือดินสอ ให้ผ่านจุด 9 จุด ที่เรียงแถวละ 3 จุด เป็นจำนวน 3 แถว โดยห้ามลากเส้นกลับมาทับตามแนวเส้นเดิม (ซึ่งจะถูกนับเป็นจำนวนเส้นที่เพิ่ม) เป็นเกมที่บางคนเคยเล่นแล้ว แต่ก็ลืมคำตอบไปแล้วเช่นกัน

อุบายมีอยู่ว่า คนที่ทำไม่ได้นั้นเกิดจากความคิดติดอยู่ในกรอบที่มองไม่เห็นว่า ห้ามลากเส้นออกนอกกรอบ ซึ่งจริง ๆ แล้วไม่ได้มีใครตีกรอบเอาไว้ ดังนั้นการแก้โจทย์นี้ได้นั้น ต้องมีความคิดในการลากเส้นออกนอกกรอบที่เราตีขึ้นไว้ในใจของเราเอง จึงจะแก้ปัญหานี้ได้

จากเกมนี้ทำให้เราเห็นกำแพงความคิดของเราที่เรียกว่ากล่องในจินตนาการ (Imaginary box) ที่มีกรอบสมมุติล้อมรอบอยู่ทั้ง 4 ด้านคือ 1.) การรับรู้ (P = Perceptions) 2.) การแปลความหมาย (I = Interpretations) 3.) ความเชื่อ (B = Beliefs) และ 4.) ความคิดเห็น (O = Opinions) นอกจากนี้แล้ว รอบนอกของกรอบสมมุติยังมีความกลัว (Fears) ล้อมรอบอีกชั้น ทำให้คนเรามองอะไรด้วยความคิดและการกระทำที่แตกต่างกัน และความกลัวนั่นเองที่ส่งผลให้เราไม่กล้าแสดงออก ไม่กล้าถาม กลัวไปต่าง ๆ นานา

ราล์ฟ กล่าวว่า การที่คนเราจะมีความคิดสร้างสรรค์ได้ต้องคิดนอกกรอบและต้องปลดพันธนาการออกด้วยการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ (paradigm) หรือปรับเปลี่ยนความเชื่อด้วยการกระทำให้เห็นจริง พิสูจน์ได้ด้วยตนเอง ดังสุภาษิตจีนที่ว่า “ฟังแล้วก็ลืม จดแล้วจะจำ ทำแล้วจึงเข้าใจ"

ดังนั้นการพัฒนาต้องทำด้วยความเชื่อ ความปรารถนา และทำด้วยใจจริง ไม่ใช่ทำเพราะทำตามอย่างกันมา ทำให้ผู้คนจึงไม่กล้าคิดออกนอกกรอบเสมือนมีพันธนาการที่มองไม่เห็นผูกเอาไว้ (ทุกสิ่งทุกอย่างอยู่ที่เราคิด) ราล์ฟยกตัวอย่างคือ ช้างละครสัตว์ที่ถูกผูกขาหลังด้วยเชือกหรือโซ่ที่เส้นไม่ใหญ่โตนัก ถ้าช้างตั้งใจกระชากให้ขาดก็สามารถทำได้ แต่เชือกนั้นสามารถผูกช้างไว้ได้ เพราะช้างถูกทำให้คิดว่าไม่สามารถทำได้ตั้งแต่ยังตัวเล็ก ๆ

กล่าวคือ เมื่อช้างยังเล็กอยู่ ควาญช้างจะใช้โซ่หรือเชือกเส้นโตพอที่ลูกช้างกระชากไม่ขาดได้ มาผูกขาหลังไว้อย่างมั่นคง ไม่ว่าลูกช้างจะดึงแรงจนขาได้รับบาดเจ็บก็ไม่มีทางหลุด จนกระทั่งลูกช้างเรียนรู้ว่าไม่มีทางไม่สำเร็จ ก็จะใช้ความพยายามหรือใช้แรงในการดึงลดลงไปเรื่อย ๆ ต่อมาควาญช้างก็จะลดขนาดของโซ่หรือเชือกลงได้ เพราะช้างเกิดความรู้สึกหรือมีความคิดว่า ถ้าขาหลังถูกผูกไว้ ก็ไม่สามารถไปไหนมาไหนได้ เช่นเดียวกับความคิดของคนที่ถูกพันธนาการทางความคิดว่า เป็นไปไม่ได้ หรือไม่มีทางเป็นไปได้นั่นเอง จึงไม่พยายามหาวิธีแก้ปัญหาด้วยหนทางใหม่ ๆ

หลักการในการสัมมนาเป็นการเปลี่ยนแนวคิดจากวัฒนธรรมการทำงานด้วยความกลัว มาเป็นวัฒนธรรมการทำงานด้วยความรักเมตตาซึ่งกันและกัน เพราะความกลัวทำให้พนักงานไม่เกิดแรงจูงใจในการพัฒนาการทำงานให้ดีขึ้น เช่นกลัวว่าจะถูกไล่ออก กลัวเสียหน้า เป็นต้น หัวหน้าพนักงานมีความกลัวว่าพนักงานจะดูฉลาดกว่าตนเอง ทำให้ไม่สามารถควบคุมได้

โดยหลักความจริงแล้วถึงแม้ว่าพนักงานจะไม่ได้จบจากมหาวิทยาลัยมาเหมือนกับผู้ที่เป็นหัวหน้า แต่การที่เขาได้ปฏิบัติงานทุกวันเป็นประจำทำให้มีความคิดที่ดี ๆ ในการปรับปรุงงานได้เช่นเดียวกัน ศักยภาพนี้ไม่ควรมองข้าม ควรจะกระตุ้นให้เขาเหล่านั้น เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน แล้วพวกเขาก็จะเกิดความรู้สึกมีความภูมิใจที่จะพัฒนาการทำงานให้ออกมาดี เพียงแต่เขาเหล่านั้นไม่อาจจะอธิบายได้สวยหรู แต่สามารถแสดงวิธีทำให้ดูได้

นั่นคือในการบริหารองค์กร ต้องมองว่าคนในองค์กรไม่ใช่เครื่องจักรกล มีเลือดเนื้อมีชีวิตและมีความรู้สึก ต้องการความรักและความห่วงใยเช่นเดียวกันกับเรา แต่ไม่ได้หมายถึงทำอะไรได้ตามใจชอบ ต้องมีกฎกติกามารยาท เช่น การให้เกียรติกับผู้อื่นเช่นเดียวกับที่เราต้องการให้ผู้อื่นให้เกียรติเรา การรับฟังความเห็นไม่ว่าจะเป็นบุคคลระดับใดในองค์กร ระลึกว่าเราสามารถเรียนรู้จากผู้อื่นได้เสมอ ให้โอกาสในการเรียนรู้และความก้าวหน้าในการงานกับทุกคน การสร้างสภาวะแวดล้อมที่ดีในการทำงาน เป็นต้น

การลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ถือว่าเป็นการลงทุนระยะยาว ดังสุภาษิตจีนกล่าวว่า ต้องการร่ำรวยปีเดียวให้ปลูกข้าว ต้องการร่ำรวยสิบปีให้ปลูกต้นไม้ ต้องการร่ำรวยร้อยปีให้ปลูกคน ยกตัวอย่างประเทศที่ไม่มีทรัพยากรที่อุดมสมบูรณ์ แต่ถ้าพัฒนาประชากรให้ดีก็สามารถเป็นประเทศที่เจริญได้

หลักปฏิบัติในการประชุมสัมมนาเชิงปฏิบัติการสำหรับแชมเปี้ยน ราล์ฟให้แอนดี้จัดเฉพาะพนักงานเข้าสัมมนาจากทุกส่วนงานของบริษัทประมาณ 20-25 คน ซึ่งมีแต่พนักงานไม่มีหัวหน้าพนักงานหรือผู้บริหารเลย โดยให้เหตุผลว่าการมีหัวหน้าหรือผู้บริหารอยู่ทำให้พนักงานไม่กล้าแสดงออก หัวหน้าจะควบคุมหรือชี้นำการประชุม

การประชุมจึงเริ่มต้นด้วยผู้นำสูงสุด กล่าวเปิดประชุม 5 -10 นาที ที่แสดงการสนับสนุนการพัฒนาอย่างเต็มที่ จากนั้นเป็นหน้าที่ของราล์ฟแต่ผู้เดียวในการเป็นผู้ดำเนินการประชุมโดยแบ่งคนออกเป็นกลุ่มที่มีการคละหน่วยงาน กลุ่มละ 5 คน แล้วให้แต่ละกลุ่มคิดโครงการขึ้นมาโดยอาศัยข้อมูลจริงที่มีการจับเวลาในขณะทำงานในโรงงาน มีทำการทดลอง การคำนวณ หรือประเมินผลลัพธ์ที่คาดว่าจะได้ จนกระทั่งในวันสุดท้าย มีการนำเสนอโครงการของพนักงานแต่ละกลุ่มต่อผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ที่เปิดโอกาสให้กลุ่มผู้บริหารได้ถามที่มาที่ไปของตัวเลขต่าง ๆ หรือไขข้อข้องใจถึงวิธีการทำงานที่แตกต่างไปจากเดิม

หลังจากการอบรมให้กับพนักงานเพื่อเป็นแชมเปี้ยนแล้ว ขั้นต่อไป ราล์ฟให้แอนดี้เป็นผู้ดำเนินการประชุมอบรมให้กับหัวหน้าพนักงานในหัวข้อ “ผู้ประสานงานและหัวหน้าพนักงานเชิงรุก" จากเดิมที่หัวหน้าพนักงานทำหน้าที่ผู้ดูแลรักษากฎ มาเป็นผู้สอนงานหรือเป็นโค้ชให้กับพนักงาน โดยไม่เกิดความเกรงกลัวว่าจะเกิดความขัดแย้ง เพราะได้ผ่านการอบรมมาแล้วทั้ง 2 ฝ่าย หลักสูตรนี้มีประเด็น 8 ข้อที่สำคัญที่มอบหมายให้หัวหน้าพนักงานเป็นผู้รับผิดชอบ คือ

1.การทำแผนที่กระบวนการทำงาน ทุกขั้นตอนของผลิตภัณฑ์หนึ่ง ๆ

2.บันทึกเวลา เมื่อแรกรับ การขนส่ง กระบวนการทำงาน จนถึงการรอขนส่งไปยังกระบวนการถัดไป

3.บันทึก ระยะทาง เวลา จำนวนบุคคล จำนวนผลผลิต วัสดุที่ใช้ และสินค้าคงคลัง

4.ระบุจุดที่เป็นคอขวดในกระบวนการ

5.เขียนโครงการหรือแผนการลดความสูญเปล่า เรื่อง ระยะทาง เวลา วัสดุ

6.บันทึกกิจกรรมทั้งหมดที่เกิดขึ้นในจุดที่เป็นคอขวด

7.ใช้ตัวกรอง 5 คำถามกิจกรรมในจุดที่เป็นคอขวด คือ กิจกรรมนั้นสามารถ 1.) กำจัด 2.) รวม 3.) ปรับเปลี่ยน 4.) ใช้ระบบอัตโนมัติ 5.) ให้ผู้อื่นทำแทน ได้หรือไม่

8.เขียนแผนการดำเนินการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

หลังจากอบรมหลักสูตรทั้งสองคือการอบรมกลุ่มแชมเปี้ยนและกลุ่มหัวหน้าพนักงานแล้ว มีการติดตามผลใน 6 สัปดาห์ต่อมา แอนดี้ได้รับทราบข่าวดีคือ บริษัทสามารถเพิ่มผลผลิตได้ร้อยละ 30 ก่อนถึงกำหนดเวลาเป้าหมายถึง 4.5 เดือน เมื่อมีการประชุมเพื่อนำเสนอความก้าวหน้าให้ที่ปรึกษาคือราล์ฟได้รับทราบ ทุกคนในองค์กรมีแต่รอยยิ้มที่มีความสุข เพราะจากผลผลิตที่เพิ่มขึ้น สามารถตอบสนองต่อฝ่ายขาย ทำให้ยอดจำหน่ายเพิ่มขึ้น และความพึงพอใจของลูกค้าก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน แอนดี้สัญญากับราล์ฟว่าจะทำการพัฒนาเพิ่มผลผลิตต่อไปอีกอย่างต่อเนื่อง

สรุป หลักการใช้พลังแฝงหรือศักยภาพเพื่อมาเพิ่มผลผลิตนั้น อยู่ที่การกระตุ้นให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเองในการมีส่วนร่วมในการพัฒนาการทำงาน และกระตุ้นให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของงาน กล้าแสดงออกในการปรับปรุงงาน มีความภูมิใจในการทำงานได้สำเร็จตามเป้าหมาย และอยู่ที่การกระตุ้นให้หัวหน้าพนักงานเห็นความสำคัญของพนักงาน ปรับเปลี่ยนจากผู้คุมกฎมาเป็นโค้ชมีการอบรมให้ความรู้กระบวนการพัฒนาเพื่อเพิ่มผลผลิตให้กับผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด และปัจจัยสำคัญคือมีการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากผู้บริหารสูงสุด

******************************************************************

หมายเลขบันทึก: 579232เขียนเมื่อ 25 ตุลาคม 2014 09:32 น. ()แก้ไขเมื่อ 13 ธันวาคม 2014 19:02 น. ()สัญญาอนุญาต: ครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลงจำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:


ความเห็น (0)

ไม่มีความเห็น

อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี
L3nr
ระบบห้องเรียนกลับทาง