Talent Management

การบริหารคนเก่ง

(Talent Management)

พันเอก มารวย ส่งทานินทร์

21 ตุลาคม 2557

[email protected]

องค์กรระดับโลกมีการบริหารจัดการ การพัฒนา และการธำรงรักษา คนเก่งในองค์กร โดยผู้นำระดับสูงหรือ ฝ่ายบุคคล ได้ทำการลงทุนในทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งถือว่าเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กร และทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยความท้าทายทางยุทธศาสตร์หนึ่งขององค์กร เพื่อผลประกอบการที่ดีขึ้นและการเจริญเติบโตในระยะยาว ซึ่งแต่ละองค์กรมีแนวทางในการบริหารจัดการที่แตกต่างกันไป ขึ้นกับบริบทขององค์กร

คนเก่ง (Talent) หมายถึงบุคคลที่มีความสามารถในการเรียนรู้ที่เร็วหรือเป็นผู้ที่มีสติปัญญาดี ในที่นี้หมายรวมถึงเป็นผู้ที่มีความคิดสร้างสรรค์และคิดออกนอกกรอบในการแก้ปัญหาด้วย เพราะในโลกปัจจุบันที่ธุรกิจมีการแข่งขันกันสูง บริษัทไม่เพียงต้องการพนักงานที่มาทำงานเดิม ๆ คือมาทำงานก็ตอกบัตร พอสิ้นเดือนก็รับเงินเดือน เมื่อเกษียณอายุอาจได้ของขวัญเป็นนาฬิกาเรือนทอง แต่องค์กรต้องมีความพร้อมต่อการปรับเปลี่ยน โดยการสรรหาคนเก่งมาเป็นทรัพยากรที่สำคัญขององค์กร เพื่อตอบสนองความท้าทายของกระบวนทัศน์ใหม่

ในหนังสือ Best Practices in Talent Management : How the world's leading corporations manage, develop, and retain top talent ที่มีบรรณาธิการคือ Marshall Goldsmith และ Louis Carter เป็นผู้รวบรวมการปฏิบัติที่เป็นเลิศขององค์กรทั้งหมด 14 แห่ง ซึ่งแต่ละแห่งมีการบริหารจัดการที่แตกต่างกันออกไป

ท่านสามารถ ดาวน์โหลด PowerPoint (PDF file) ให้คลิ๊ก website ดังกล่าวคือ http://www.slideshare.net/maruay/talent-management-new-31241739)

ในหนังสือเล่มนี้ ได้รวบรวมแนวคิด เครื่องมือ รูปแบบ และกรณีศึกษาที่ทันสมัยที่สุดเอาไว้ โดยวิธีที่ปฏิบัติได้จริง จากประสบการณ์ที่เป็นบทเรียนของบริษัทชั้นนำระดับโลก ในหลากหลายอุตสาหกรรมและหลากหลายขนาด จัดพิมพ์โดย Pfeiffer © An Imprint of Wiley ในปี ค.ศ. 2010

ระบบการบริหารจัดการคนเก่งมีอยู่ 6 ขั้นตอนคือ

1. การวินิจฉัยธุรกิจ (Business diagnosis) ในกรณีที่ธุรกิจดำเนินไปอย่างเรื่อย ๆ และเป็นไปด้วยดี คนเก่งอาจจะไม่จำเป็น แต่เมื่อองค์กรตระหนักหรือรับรู้ผลกระทบด้านลบซึ่งจะเกิดหรือกำลังเกิดขึ้นในองค์กร คนเก่งจะเป็นสิ่งจำเป็นที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดได้ ดังนั้นทุกองค์กรควรมีจุดเริ่มต้นด้วยการวินิจฉัย เพื่อวิเคราะห์ หาคนเก่งในองค์กร พัฒนาคนเก่ง หรือสร้างระบบการแสวงหาคนเก่งจากภายนอก
2. การประเมิน (Assessment) ผู้นำสูงสุด หรือฝ่ายบุคคล เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีการคัดสรรกลุ่มผู้ที่เป็นเป้าหมายในการพัฒนา โดยเน้นผู้ที่มีศักยภาพในการทำงานสูง เพื่อลงทุนพัฒนา ฝึกอบรม เตรียมความพร้อมสำหรับผู้นำในอนาคตต่อไปเป็นรุ่น ๆ
3. การออกแบบแผนงาน (Program design) ผู้นำสูงสุดเป็นผู้ผลักดัน หรือร่วมมือกับฝ่ายบุคคลในการออกแบบการพัฒนาคนเก่ง หรือพัฒนาผู้นำในระดับรองลงมา โดยการออกแบบระบบจัดการภายในใหม่ หรือจ้างผู้เชี่ยวชาญมาเป็นที่ปรึกษาในการออกแบบแผนงานในการพัฒนา ให้กับกลุ่มบุคลากรที่เป็นเป้าหมายภายในองค์กร
4. การนำไปปฏิบัติ (Implementation) เป็นการสะท้อนเป้าประสงค์ที่เป็นความท้าทายขององค์กร และขอบเขตของการปรับเปลี่ยน มีการนำแผนมาปฏิบัติโดยอาศัยวิธีการและเครื่องมือที่หลากหลาย เช่น เน้นระบบการว่าจ้างพนักงานระดับหัวหน้าจากภายนอกการอบรมเรื่องภาวะผู้นำ ระบบการประเมินการนำองค์กร ระบบพี่เลี้ยง การฝึกสอนงานผู้นำ กระบวนการพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไป เป็นต้น
5. การให้ความช่วยเหลือ (On-the-job support) เป็นการสร้างความมั่นใจให้กับคนเก่งในการปฏิบัติหน้าที่ประจำวัน เพื่อเก็บเกี่ยวประสบการณ์ โดยมีผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ เช่น มีการจับคู่กับผู้ฝึกสอน หรือจับคู่กับผู้บริหารระดับที่สูงกว่า (เป็นเวลา 30-60 วัน) มีการมอบหมายงานโดยเฉพาะให้ และมีการประเมินแบบ 360 องศา เป็นต้น
6. การประเมินผล (Evaluation) การส่งเสริมผู้นำรุ่นต่อไปต้องมีกระบวนการวัดที่เป็นมาตรฐาน อาจเป็นตัววัดง่าย ๆ เช่นรายรับประจำไตรมาส หรืออาจทำเป็น Matrix ของตัวชี้วัดผลงานในการประเมิน โดยมีปัจจัยที่กำหนดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านพฤติกรรม ด้านศักยภาพความสามารถพิเศษ การมุ่งเน้นลูกค้า การศึกษาต่อเนื่อง ความรับผิดชอบ ฯลฯรวมถึงมีการประเมินความคุ้มค่าของการลงทุนในคนเก่งขององค์กร เช่นความพึงพอใจลูกค้าเพิ่มขึ้น ความผูกพันของพนักงานและลูกค้าเพิ่มขึ้น ยอดรายรับเพิ่มขึ้น การประหยัดค่าใช้จ่ายอัตราการลาออกลดลง เป็นต้นจากกรณีศึกษาแนวทางการปฏิบัติที่เป็นเลิศในหนังสือเล่มนี้ รายละเอียดของแต่ละองค์กรในการบริหารคนเก่งมีความต่างกันออกไป ซึ่งพอสรุปได้ว่าจุดเด่นของแต่ละองค์กรที่เป็นตัวอย่างที่ดีทั้ง 14 แห่งมีดังนี้

Avon – ผู้นำสูงสุดและกลุ่มบริหารคนเก่ง (Talent Management Group: TM) ได้สร้างแนวทางการบริหารคือ ทำ “อะไร" ให้สำเร็จและ “ทำอย่างไร" ให้แตกต่างกัน (execute on the “what" and differentiate on the “how") มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างจากระบบภูมิภาคเป็นระบบ matrix โดยลดขั้นตอนการบังคับบัญชา และมีการลงทุนอย่างมากในการบริหารคนเก่ง

Bank of America – ผู้บริหารสูงสุดเป็นผู้ริเริ่มในการทำยุทธศาสตร์ในการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่โดยวิธีการฝึกสอนและให้ความช่วยเหลือ (coaching and support) มีการว่าจ้างบุคคลภายนอกเข้ามาเป็นผู้บริหาร เรียกว่า On-Boarding Program เริ่มด้วยกระบวนการคัดเลือก และแบ่งระยะเวลาออกเป็น ระยะเริ่มต้น ระยะกลาง (100-130 วัน) และระยะสุดท้าย (1-1.5 ปี) ซึ่งจะทำให้เกิดเป็นกระบวนการทางสังคมมากกว่าเป็นแผนการปฐมนิเทศ

CES Division – CES (Customer and Enterprise Services) เป็นแผนกหนึ่งของ A Fortune 100 Organization มีการจ้างที่ปรึกษาเพื่อทบทวนโครงสร้างและระบบการเงิน และจ้างที่ปรึกษาอีกชุดหนึ่งเพื่อทำการประเมินโดยการเยี่ยมสำรวจ มีการประชุมของผู้นำที่เรียกว่า no-holds-barred เพื่อใช้ในการส่งต่อนโยบาย ทำให้องค์กรเกิดความกระฉับกระเฉง มีความมุ่งมั่น และผู้นำมีการใช้การ “Walking the Walk"และ “Talking the talk" ในการบริหารคนเก่ง

Corning Incorporated – มีการนำผู้จัดการที่มีศักยภาพเข้าอบรมในค่ายสร้างเสริมประสบการณ์ (boot camp) และมีคณะกรรมการพิจารณา pipeline of leaders เพื่อความต่อเนื่อง ในการสร้างผู้นำรุ่นต่อไป โดยพิจารณาจากบุคลากรภายใน มากกว่าเสาะหาจากภายนอก และเน้นที่การเป็นผู้นำในการสร้างนวัตกรรม

Ecolab – ฝ่ายบุคคลวางแผนการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน 5 ด้านคือ 1.) การพัฒนาคนเก่ง 2.) ภาวะผู้นำ 3.) การสร้างความสัมพันธ์ 4.) นวัตกรรม และ 5.) การสร้างผลงาน ฝ่ายบุคคลจัดตั้งสภาคนเก่ง (Talent council) 10 คน ประกอบด้วยผู้นำสูงสุด ผู้บริหารระดับสูงของทุกสายงานธุรกิจ ทุกพื้นที่ และหน่วยงานที่มีความสำคัญสูงสุด และองค์กรมีค่านิยมคือ spirit, pride, determination, commitment, passion, and integrity

GE Money Americas – ใช้ที่ปรึกษาของฝ่ายบุคคลจัดสร้างการพัฒนาแบบระบบรวมศูนย์ มีการใช้แนวคิดเรื่อง ลีน (Lean manufacturing) เพื่อสร้างประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่ายในกระบวนการบริหารบุคคล และมีการทำกิจกรรม 5ส (5s: sorting, setting in order, shining, standardizing, and sustaining)

Internal Revenue Service – IRS (กรมสรรพากร) มีการพัฒนารูปแบบการประเมินขีดความสามารถ (competency) ของผู้นำ 21 ข้อ และร่วมมือกับที่ปรึกษาในการพัฒนาและทบทวนการสืบทอดตำแหน่งผู้นำ (Leadership Succession Review: LSR) เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ขององค์กร

Kaiser Permanente Colorado – มีการปรับปรุงโครงสร้างใหม่ร่วมกับบริษัทแม่ มีการสร้างแผนงานในการพัฒนาผู้นำอย่างเป็นระบบโดยวิธีการบูรณาการหลายอย่างเข้าด้วยกัน เช่น เรื่องความแตกต่าง (diversity) การปฐมนิเทศ การประเมิน 360 องศา เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Network) การยกระดับภาวะผู้นำ (Leadership Edge) การสร้างเสริมประสบการณ์ (Experience Management) และ การฝึกสอนงานผู้บริหารระดับสูง (Executive Coaching) เป็นต้น

McDonald's – ผู้บริหารระดับสูงเรียกร้องให้ฝ่ายบุคคลออกแบบการพัฒนาบุคลากรใหม่ โดยการเน้นที่ความรับผิดชอบต่อผลงาน เพิ่มความสามารถในการสร้างความแตกต่าง และการเปิดกว้างต่อการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรม ที่เป็นแผนงานระดับโลกสำหรับผู้ที่มีวัฒนธรรมต่างกัน และมีแผนงานเรียกว่า LAMP (The Leadership at McDonald's Program) ในการพัฒนาบุคลากรคนเก่งโดยกระบวนการกลุ่ม

Microsoft SMSG – สร้างแผนงานในการสร้างผู้นำรุ่นใหม่เรียกว่า ExPo Leaders (ExPo = Exceptional Potential) เนื่องจากการประชุมสภาผู้นำ (Corporate Leadership Council: CLC) ในปี ค.ศ. 2005 ที่มีการศึกษาเรื่อง “ความตระหนักในศักยภาพของคนเก่ง" ซึ่งมี 5 ประเด็นคือ 1.) ผู้นำระดับสูงรับผิดชอบการพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไป 2.) ผู้จัดการมีความผูกพันกับการพัฒนาผู้นำรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่อง 3.) สร้างโครงข่ายความสัมพันธ์ของบุคลากรทั่วทั้งองค์กร 4.) กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน และ 5.) มีการสอนงานเพื่อพัฒนาความสามารถ

Murray & Roberts – เป็นบริษัทในประเทศอาฟริกาใต้ ที่ทีมงานประกอบด้วยผู้จัดการสายงาน ฝ่ายบุคลากร และที่ปรึกษา ได้จัดทำโครงการบริหารคนเก่ง และนำเสนอต่อผู้บริหารสูงสุด ซึ่งมี 4 ขั้นตอนคือ Destination (สร้างเป้าหมายและปรัชญาที่ชัดเจน), Accountability (สร้าง leadership pipeline และผลงานที่เป็นมาตรฐาน), Foundation (การพัฒนาและบริหารที่เป็นแบบ user-friendly), และ Driving mechanism (การปฏิบัติที่เป็นเลิศในการทบทวนการพัฒนาและการประเมินผู้นำ)

Porter Novelli – ได้จัดจ้างหัวหน้าสำนักงานบริหารคนเก่งเพื่อทำงานร่วมกับทีมผู้บริหาร ในการทำแผนงานสร้างผู้นำแบบต่อเนื่อง (Leadership Pipeline Program) ที่อาศัยปัจจัยเรื่องยุทธศาสตร์การเน้นลูกค้า และความคิดสร้างสรรค์เป็นสำคัญ มีการบอกกล่าว 4 หัวข้อให้กับคนเก่งได้รับรู้ตั้งแต่แรกคือ 1.) ความคาดหวังที่เป็นการเฉพาะเจาะจง 2.) การวัดผลสำเร็จ 3.) เมื่อทำสำเร็จแล้วจะได้อะไร และ 4.) การให้ทรัพยากรสนับสนุนและการขจัดอุปสรรค

Southern Company – หลังจากผู้นำสูงสุดทบทวนการพัฒนาภาวะผู้นำและแผนสืบทอดตำแหน่งแล้ว ได้ออกกฎให้ผู้บริหารในสภาผู้บริหารระดับสูง ทำหน้าที่เป็นคณะกรรมการผู้ควบคุมดูแลเรื่องการพัฒนาผู้นำในองค์กร โดยแบ่งผู้นำเป็นระดับต่าง ๆ คือ individual contributor, fist-line manager, manager of managers, functional manager, multi-functional manager, และ CEO มีการตั้งมาตรฐานและคำอธิบายในแต่ระดับที่มีพื้นฐานคือ การตอบสนองต่อผลทางธุรกิจ การบริหาร ภาวะผู้นำ ความสัมพันธ์ การมีส่วนร่วมกับสังคม และความคาดหวังของลูกค้า

Whirlpool – ประธานบริษัทและกรรมการบริหาร เป็นผู้นำในเรื่องการพัฒนารูปแบบการนำองค์กร ซึ่งมีการตั้งเป้าประสงค์ที่ชัดเจนไว้ 6 ประการคือ 1.) ความจำเป็นของภาวะผู้นำกับความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง2.) การประเมินขีดความสามารถของผู้นำในปัจจุบันเพื่อหาช่องว่าง 3.) พัฒนาขีดความสามารถของผู้นำ 4.) ประเมินผู้นำในอนาคตเทียบกับขีดความสามารถ 5.) ให้การสนับสนุนเรื่องเครื่องมือ ทรัพยากร และกระบวนการในการพัฒนาผู้นำรุ่นต่อไป และ 6.) ในการสนับสนุนเครื่องมือและทรัพยากรให้พิจารณาตัดสินใจจากเรื่องขีดความสามารถ

มีข้อเสนอแนะจากองค์กรที่ทำเรื่องการบริหารคนเก่งเกี่ยวกับการบริหารคนเก่งในอนาคต มีดังนี้

ประการแรก ผู้บริหารสูงสุดต้องมีความสามารถในการค้นหาคนเก่งที่เร็วขึ้น เพราะการได้เปรียบในการแข่งขันขึ้นกับความเร็ว ในองค์กรขนาดเล็กผู้บริหารอาจรู้จักบุคลากรทุกคน แต่ในองค์กรขนาดกลางหรือขนาดใหญ่อาจเป็นเรื่องที่ท้าทาย ดังนั้นจึงต้องดูจากขีดความสามารถ (competency) และความเชี่ยวชาญพิเศษที่ต้องการ ในการการตอบสนองโอกาสวิกฤตที่เกิดขึ้น มากกว่าดูที่ปริญญาให้ตรงตามตำแหน่งที่วางไว้

ประการที่สอง การบริหารคนเก่งต้องเป็นมากกว่าผู้ที่มีศักยภาพหรือเหมาะสมกับการเลื่อนตำแหน่ง แต่ต้องรวมถึงความสามารถด้านเทคนิคด้วย คือสามารถเลื่อนตำแหน่งขึ้นและสามารถทำงานได้หลายหน้าที่ในระดับเดียวกัน คือสามารถทำได้ทั้งแนวตั้งและแนวราบ

ประการที่สาม ต้องเน้นจริยธรรม เพราะมีหลายบริษัทในวอลสตรีท ที่ผู้บริหารทำให้บริษัทล้มละลายเนื่องจากขาดจริยธรรม เรื่องจริยธรรมในที่นี้ ไม่เพียงแค่เป็นการพูดหรือมีกฎข้อบังคับเท่านั้น แต่ต้องมีการประเมินก่อนรับแรกเข้า หรือก่อนได้รับการเลื่อนตำแหน่ง โดยดูจากพฤติกรรมที่มีจริยธรรมอันเป็นพื้นฐานตามที่องค์กรกำหนดไว้

ประการสุดท้าย การบริหารคนเก่งไม่เป็นเพียงแค่เพื่อเลื่อนตำแหน่งอย่างเดียว แต่ต้องคำนึงถึงประเด็นปัญหาเรื่องการถ่ายทอดความรู้จากผู้ดำรงตำแหน่งให้กับผู้รับสืบทอดตำแหน่งด้วย ถ้าไม่มีการถ่ายทอดความรู้อย่างเป็นระบบ อาจทำให้ผู้มารับตำแหน่งใหม่ต้องมาเสียเวลาหาประสบการณ์หรือต้องเรียนรู้ใหม่ โดยเฉพาะสายเทคนิค และประเด็นปัญหาเรื่องความสัมพันธ์ทางสังคม โดยเฉพาะด้านฝ่ายขาย การตลาด และประชาสัมพันธ์ เพราะผู้ที่อยู่เดิมสร้างโครงข่ายทางสังคมไว้กับบุคคลต่าง ๆ เช่น กับองค์กรของลูกค้า กับผู้ส่งมอบ ตัวแทนจำหน่าย เจ้าหน้าที่รัฐบาล และ ผู้สื่อข่าว เป็นต้น จึงต้องมีแนวทางการถ่ายทอดความสัมพันธ์ทางสังคมสู่ผู้ที่มารับตำแหน่งใหม่อย่างเป็นระบบด้วย

สรุป อนาคตขององค์กรจะสดใสถ้าองค์กรมีการเตรียมความพร้อมในเรื่องการบริหารจัดการคนเก่ง เพราะบุคลากรเป็นตัวกำหนดความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญ คนเก่งเป็นตัวบ่งชี้ถึงความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร ดังนั้น การค้นหา พัฒนา ธำรงรักษา และการดำรงตำแหน่งของคนเก่ง จึงเป็นความท้าทายในอนาคตของธุรกิจทุกประเภท รวมถึงหน่วยงานรัฐบาล และองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร

***********************************

[ขจิต ฝอยทอง]

ชอบอ่านเรื่องการบริหาร

มาเขียนเรื่อง blue ocean บ้างนะครับ

ทึ่งมากเป็นสมาชิกมา 9 ปีแล้ว