Group and Teamwork (5)

หน้าที่ 5

การฝึกอบรมทีม (Training for Teams)

เริ่มจากการวิเคราะห์งานหรือภารกิจ ( Task analysis ) แต่ไม่ได้มุ่งไปที่หน้าที่ของทีม ต่อมาเมื่อได้ข้อมูลแล้วก็นำมากำหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมทีม (Specify team training objectives)

การฝึกอบรมทีม (Team Training) ตามทัศนะของ Salas และ Cannon-Bowers (1997) กล่าวว่า การฝึกอบรมทีมีโครงสร้างอยู่ 3 โครงสร้างได้แก่ การคิด (Thinking) การทำ (Doing) และ ความรู้สึก (Feeling) ตามแผนภาพต่อไปนี้

การประเมินผลงานในทีม (Performance Appraisal in Teams)

การประเมินผลงานเป็นคนๆหรือประเมินทั้งทีม ก็มีการวิเคราะห์ที่คล้ายๆกัน แต่การประเมินทีมจะมีปัจจัยบางอย่างที่การประเมินเป็นคนๆไปจะไม่มี

ส่วนใหญ่การประเมินผลงานเป็นทีมจะมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ที่ออกมา แต่ความจริงแล้วควรจะให้ความสำคัญกับสิ่งที่เรียกว่า “ปัจจัยด้านกระบวนการ (process factors)” ด้วย

ปัจจัยด้านกระบวนการ (process factors) เช่น

· ระดับความมีส่วนร่วมในทีม : ช่วยออกความเห็น ช่วยกันทำงานดีไหม

· การติดต่อสื่อสารทางวาจาและลายลักษณ์อักษรภายในทีม :พูดคุยกันแค่ไหน

· การร่วมมือร่วมใจกัน : ช่วยเหลือกันไหม

· ระดับความน่าเชื่อถือและเชื่อมั่นต่อกัน : จริงใจต่อกันหรือไม่

· การแก้ไขปัญหา และนำทักษะการวิเคราะห์มาใช้งาน : คิดกันเป็นหรือเปล่า

· ความสัมพันธ์ระหว่างคนในทีม

วิธีการประเมินผลงานของทีม

ทำได้หลายวิธี เช่น

1. เปรียบเทียบทีมของเรากับทีมของที่อื่น ซึ่งยากตรงที่ต้องหาทีมที่คล้ายคลึงกัน

2. เปรียบเทียบกับเป้าหมายของทีมเป็นสำคัญ และให้การกำหนดตารางเวลาการทำงานมีความสำคัญรองลงมา เพราะ บางทีมีสิ่งที่ไม่คาดหมายมาขัดขวางให้ทำงานไม่เสร็จตามตารางเวลาได้

3. ใช้คนกลางเข้ามาประเมิน โดยให้ที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาสังเกตการณ์ทำงานของทีมเรา

4. นัดคุยหารือกันอย่างไม่เป็นทางการอยางสม่ำเสมอ เหมาะกับโครงการระยะสั้นๆ

5. วิธีที่ดีมากคือ จัดให้มีการสอบถามข่าวคราวว่างานใดกำลังไปได้ดี งานใดมีปัญหา เพราะทำให้สมาชิกในทีมสามารถเผชิญหน้ากับสิ่งที่ทำได้ดีและความผิดพลาด

6. การประเมินเป็นรายบุคคล

แต่ทว่าควรจะประเมินวิธีการต่อไปนี้อย่างน้อย 2 วิธี

1. การให้คะแนนโดยเพื่อนร่วมงาน

2. การวัดความพึงพอใจของลูกค้า

3. การประเมินตนเอง

4. การให้ผู้นำทีมเป็นผู้ประเมิน

5. การให้ผู้บริหารเป็นผู้ประเมิน

มีอีกวิธีหนึ่งที่คล้ายกับวิธีต่างๆข้างต้นมาก เรียกว่า 360-degree feedback คือ กระบวนการประเมินผลงานจากแหล่งประเมินหลายๆแห่ง เช่น ตนเอง,เพื่อนร่วมงาน,หัวหน้างาน เป็นต้น

Credit: M. Edwards & A. Ewen, "360 Degree Feedback: The Powerful New Model for Employee Assessment & Performance Improvement," 1994, New York: AMACOM

Jackson และ LePine (2003) กล่าวถึง การมองคนที่เป็นจุดอ่อนในทีมแต่ละสถานการณ์ที่แตกต่างกัน กล่าววคือ สมาชิกที่ทำงานแย่ เนื่องจากสาเหตุที่มันนอกเหนือการควบคุมของเขาเองได้นั้น เช่น ทีมจะรู้สึกเห็นใจสมาชิกคนนี้มาก แต่ถ้าสาเหตุที่คนนั้นควบคุมได้ ทีมจะรู้สึกเห็นใจน้อยกว่า และถ้าทีมรู้สึกเห็นใจก็จะเข้ามาฝึกคนที่ทำงานแย่คนนั้น หรือช่วยทำงานให้บางส่วนด้วย แต่ถ้าทีมไม่เห็นใจ ก็ทำเพียงการกระตุ้น บางทีก็ข่มขู่ด้วย หรือปฏิเสธคนนั้น ยกตัวอย่างเช่น ผมทำนิทรรศการเสร็จไม่ทันเนื่องจากไฟดับ เพื่อนๆจะเห็นใจผมมากกว่า และจะเข้ามาช่วย แต่ถ้า ผมทำนิทรรศการไม่เสร็จเพราะว่า ผมเริ่มต้นทำงานช้า มัวแต่ไปเดินเล่น เพื่อนๆก็จะไม่รู้สึกเห็นใจผม และก็พูดว่าทำไมผมไม่ทำซักที และเพื่อนๆก็ไปทำธุระอื่นต่อ.

การอู้งาน (Social loafing) มีการศึกษาเรื่องนี้ พบว่า

ทีมที่มีขนาดใหญ่นั้น การอู้งานของสมาชิกบางคนจะไม่ค่อยถูกสังเกตเท่าไหร่

เมื่อให้ความสำคัญกับผลงานของทีมที่ออกมา คนแต่ละคนจะเชื่อมโยงไม่ค่อยได้ระหว่างสิ่งที่ตนเองลงแรงไป (เวลา,ความพยายาม,ความสามารถ) กับ รางวัลที่ตนเองได้รับ

คนจะรู้สึกว่าขาดแรงกระตุ้นในการทำงานหนัก

Locke และคณะ (2001) ระบุว่า มี 3 สิ่งที่ทำให้คนขาดแรงกระตุ้นในการทำงาน ซึ่งนำไปสู่การอู้งาน ได้แก่

การกินแรง (Free riding) ในบางสถานการณ์ การอู้งานจะมาจากการที่อยากได้ผลประโยชน์จากความพยายามของคนอื่น เมื่อไม่มีการระบุว่าสิ่งที่สมาชิกแต่ละคนได้ลงแรงไปคืออะไรบ้าง อีกทั้งรางวัลที่ได้มาก็ share เท่ากันหมด สิ่งนี้ทำให้ทีมลดความพยายามลง แต่ก็ยังพอใจกับรางวัลที่ share อยู่ ดังนั้นการอู้งานอาจจะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกในทีมเชื่อว่าสิ่งทีลงแรงไปนั้นไม่ได้ถูก present ออกมาเป็นคนๆไป

ผลของการถูกหลอกใช้ (The “sucker” effect) คนที่ทำงานหนักกว่าคนอื่น (คนถูกหลอกใช้) จะลดความพยายามที่จะคาดหวังต่อคนอื่น Mulvey และ Klein (1998) พบผลของการถูกหลอกใช้ในการทำงานทางวิชาการ เช่น การทำรายงาน ในนิสิตนักศึกษา

การรู้สึกไม่สำคัญ (Felt dispensability) สมาชิกในทีมจะรู้สึกว่าตนเองไม่สำคัญเมื่อเชื่อว่าตนได้พยายามมากเกินความจำเป็น เพราะ ตนได้ไปลงแรงกับงานของคนอื่นด้วย

Locke และคณะ พบว่าการอู้งานทั้ง 3 ลักษณะข้างต้น มีลักษณะร่วมกันได้แก่ 1. คนตระหนักถึงสิ่งที่ตนเองลงแรงไป 2.คนคาดหวังว่าน่าจะมีอะไรตอบแทนมาบ้างหลังจากที่ตนได้พยายามไป 3.การทำงานเป็นทีมสามารถทำให้การเชื่อมโยงลดลงระหว่าง ความพยายามของคนแต่ละคน, สิ่งที่ลงแรงไปเพื่อให้ทีมสำเร็จ และผลงานของแต่ละคน

ถึงแม้ว่ากระบวนการทำงานจะสำคัญต่อความสำเร็จเพียงใด แต่การใส่ใจต่อคนแต่ละคน ในเรื่องของ reward ก็มีความสำคัญด้วย

นอกเหนือจากประเด็นการอู้งานแล้ว ยังมีประเด็น การประเมินเพื่อนร่วมงาน (Peer appraisal) ซึ่งการประเมินเพื่อนร่วมงานมีอิทธิพลต่อทั้งคนและทีมด้วย Druskat และ Wolff (1999) พบว่าการพัฒนาการประเมินเพื่อนร่วมงานนี้ดีต่อการทำงานเป็นทีม ในเรื่องของการสื่อสารกันในทีมและความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม

____________________________________!
รายการอ้างอิง

Alan, M. S., & Gary, J. (2005). Group and Teamwork. Organizational Behavior:

understanding and manage life at work (pp.205-237). Pearson Prentice Hall.

Muchinsky, P. M. (2006). Teams and Teamwork. Psychology Applied to Work. (pp.284-

311). Thomson Wadsworth.

[ป้านพ]

สวัสดีค่ะ คุณเว็บมาสเตอร์ คะ

ป้านพขออนุญาต นำภาพในลิงค์นี้ไปเผยแพร่ ที่  http://www.budpage.com/forum/view.php?id=592  นี่นี่ด้วยนะคะ

ขอบคุณค่ะ