บันทึก ๒๐ ตอนนี้ ได้จากการตีความหนังสือ The Heart of Higher Education : A Call to Renewalเขียนโดยผู้มีชื่อเสียง ๒ ท่านคือ Parker J. Palmer และ Arthur Zajonc ซึ่งเมื่อผมอ่านคร่าวๆ แล้ว ก็บอกตัวเองว่า นี่คือข้อเสนอสู่การเรียนรู้เพื่อเป็นคนเต็มคน ที่มี “พลังสาม” เข้มแข็ง คือ สมอง ใจ และวิญญาณ (head, heart, spirit) หรือพูดด้วยคำที่ฮิตในปัจจุบันคือ การเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงจากภายในตน (Transformative Learning)
แม้ว่าหนังสือเล่มนี้จะเน้นเสนอการเปลี่ยนแปลงในระดับอุดมศึกษา แต่ผมมีความเชื่อว่าต้องใช้กับการศึกษาทุกระดับ รวมทั้งการศึกษาตลอดชีวิต และตัวผมเองก็ต้องการนำมาใช้ฝึกปฏิบัติเองด้วย
ผมตั้งเป้าหมายในการอ่านและตีความหนังสือเล่มนี้ ออกบันทึกลง บล็อก ชุด เรียนรู้บูรณาการพลังสาม ว่า ต้องการเจาะหาแนวทางทำให้จิตตปัญญาศึกษา เข้าสู่การศึกษากระแสหลัก เพื่อให้คนไทยมีทักษะจิตตภาวนาบูรณาการอยู่ในทักษะแห่งศตวรรษที่ ๒๑ เป็นส่วนหนึ่งของทักษะชีวิต
การเรียนรู้บูรณาการ (สมอง ใจ และวิญญาณ) พัฒนา ๓ ด้านไปพร้อมๆ กัน และส่งเสริมเกื้อกูลซึ่งกันและกัน ในภาษาอังกฤษเรียกว่า Integrative Learning ในบางที่เรียกว่า Transformative Learning ซึ่งแปลเป็นไทยได้ ๒ แบบ ว่า (๑) การเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงระดับรากฐาน คือเปลี่ยนจากติดสัญชาตญาณสัตว์ เป็นมีจิตใจสูง ซึ่งมนุษย์ทุกคนบรรลุได้ บรรลุได้ในฐานะบุคคลทางโลก ไม่ต้องเข้าวัด หรือไม่ต้องบวช (๒) เป็นการเรียนรู้เพื่อการเปลี่ยนแปลง หรืองอกงาม ภายในตน ตรงกันข้ามกับการเรียนรู้แบบรับถ่ายทอดความรู้มาจากภายนอก
ผมได้ตีความเขียนบันทึกจากบทหลักในหนังสือจบแล้ว แต่ยังมีส่วนเพิ่มเติม เพื่อบอกวิธีปฏิบัติอีกหลายตอน ที่ผมคิดว่ามีประโยชน์ต่ออาจารย์ที่ต้องการจัดการเรียนรู้แบบ Integrative/Transformative Learning อย่างจริงจัง
บันทึกตอนที่ ๑๘ นี้ ตีความจากส่วนหนึ่งของ Appendix C : Adninistrative and Campuswide Initiatives เรื่อง Is This Just a Conversation Or Is Somthing Going to Happen? A Collegewide Experience of Integrated Learning. เขียนโดย Diana Chapman Walsh, President Emerita, Wellesley College, and Patricia M. Byrne, Administrative Dean, Harvard Divinity School เล่าเรื่องการใช้โอกาสที่อธิการบดีจะหมดวาระ ดำเนินการเขย่าสถาบันเพื่อดำเนินการไปสู่การเรียนรู้บูรณาการ ที่ “นักศึกษามาก่อน” อย่างแท้จริง
อธิการบดีดำรงตำแหน่งมากว่า ๑๐ ปี ยังเหลือเวลา ๓ ปี ก่อนจะออกจากตำแหน่ง ในช่วงเวลาที่ผ่านมา ได้ดำเนินการพัฒนาการเรียนรู้ของ นศ. แบบปรับปรุงทีละน้อย (incremental change) คราวนี้ต้องการวางรากฐานเพื่อการเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดด คือให้เกิดการเรียนรู้แบบบูรณาการทั่วทั้งสถาบัน และทำให้วิทยาลัยเป็น องค์กรเรียนรู้ (Learning Organization)
บทความนี้เล่าเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ในการทำงานของ Planning Commission ที่ทำหน้าที่จัดกระบวนการปรึกษาหารืออย่างกว้างขวางในองค์กร เพื่อหาประเด็นที่เป็นหัวใจในการพัฒนาสถาบันในระยะต่อไป โดยไม่มีเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารกำหนดไว้ล่วงหน้า ปล่อยให้กระบวนการพูดคุยปรึกษาหารือกัน ทำให้มัน “ผุดบังเกิด” (emerge) ขึ้นเอง
เป้าหมายคือ ใช้เวลา ๓ ปีก่อนเปลี่ยนอธิการบดี ทำกระบวนการเพื่อเตรียมชุมชนภายในวิทยาลัยสู่การเปลี่ยนแปลง ให้มีการรวบรวมข้อมูลจุดแข็งจุดอ่อนของวิทยาลัย เอามาเข้าสู่พื้นที่เรียนรู้ร่วมกัน และเป็นข้อมูลสำหรับผู้นำคนใหม่ ไม่ใช่ปล่อยให้มีการ “เขี่ยขยะไปซุกใต้พรม”
วิธีการทำงานของคณะ planning commission คือจัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้โดยไม่ด่วนสรุป ไม่รีบตอบคำถาม หวังว่าคำถามที่รวบรวมได้จะเป็นประโยชน์ต่อคณะกรรมการสรรหาอธิการบดี ต่อผู้เข้ารับการสรรหาเป็นอธิการบดี และต่อการทำงานของอธิการบดีใหม่ในปีแรกๆ โดยจัดกระบวนการให้ยืดหยุ่น เพื่อการรับข้อมูล จากมุมมองที่หลากหลาย
ที่สำคัญอย่างยิ่งคือ เขาออกแบบการทำงานให้เปิด และยืดหยุ่นในระดับ ยอมรับความไม่ชัดเจน ให้เกิดข้อค้นพบ และรับข้อขัดแย้งหรือความไม่พอใจ แต่ก็มีการทำงานอย่างมีแบบแผนพอที่จะดึงดูดความสามัคคี ทำงานขับเคลื่อนไปข้างหน้าร่วมกันได้ในสถานการณ์ที่ไม่ชัดเจน ไม่แน่นอน โดยแสวงหาความช่วยเหลือจากภายนอกสถาบันด้วย ในหลากหลายกลไก
เขียนมาถึงตรงนี้ ผมนึกถึงการทำงานในสภาพ chaordic หรือ CAS (Complex Adaptive Systems) โดยมีเป้าหมายหลักที่ทรงคุณค่า (Purpose) คือการพัฒนา Wellesley College เข้าสู่ยุคใหม่อย่างก้าวกระโดด โดยที่ต้องการช่วยกันแสวงหาภาพของยุคใหม่นั้น
วิธีการแบบนี้จะทำให้ข้อมูลที่ได้ขยายตัวกระจัดกระจายออกไปเรื่อยๆ เพื่อให้สามารถโฟกัสประเด็นได้ planning commission จึงตั้งคณะทำงานขึ้น ๒ ชุด คือคณะทำงานด้านการจัดการการเงิน (financial management) กับด้านกำกับดูแลอาจารย์ (faculty governance) เป้าหมายของการมีคณะทำงานก็เพื่อดึงเอา ๒ เรื่องนี้ออกไป ให้เหลือประเด็นที่เป็นเรื่องใหญ่สำหรับภารกิจหลักของสถาบันเท่านั้น ให้ planning commission ดำเนินการ
แล้วประเด็นที่เป็นหัวใจก็โผล่ขึ้นมาจากการทำกระบวนการ คือเรื่องคุณภาพของประสบการณ์การเรียนรู้ของนักศึกษา ซึ่งรวมถึงสภาพที่ นศ. มีส่วนร่วมในกระบวนการเรียนรู้ และความมีชีวิตชีวาของกระบวนการเรียนรู้ตามความรู้สึกของ นศ. ความเอาจริงเอาจัง เกิดการรู้จริง ลึก และเชื่อมโยงหรือบูรณาการครบด้าน ย้ำว่า ข้อค้นพบนี้เป็นของประชาคมทั้ง Wellesley College ไม่ใช่ของ planning commission
ในที่สุด ก็ได้ Shared Purpose สำหรับการพัฒนาสถาบันร่วมกันคือ “student learning is our top priority” วงเสวนาจึงหันไปตรวจสอบจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และความท้าทาย ในการบรรลุ Purpose นี้ นั่นคือ เมื่อค้นพบและเป็นเจ้าของ Shared Purpose ร่วมกันแล้ว ก็สามารถใช้ Shared Purpose นี้ในการกำหนดกฎเกณฑ์กติกา ทรัพยากร เกณฑ์วัดผลสำเร็จ ฯลฯ ได้
การตัดสินใจในนโยบายทุกเรื่อง รวมทั้งการกำกับดูแลการทำหน้าที่ของอาจารย์ ต้องคำนึงถึงการเรียนรู้ของ นศ. เป็นสำคัญ โดยเป็นการเรียนรู้ที่บูรณาการครบด้าน
วิจารณ์ พานิช
๑๑ ก.พ. ๕๖
