483. KPI ไม่ใช่ปร๊ะเจ้า..โย่ว!!!
คำถามที่เราชาว OD หรือจะชาวอะไรก็ตามมักเจอ จากการทำงานอยู่ในโลกอันแสนโกลาหลด้วยวิธีคิด..ที่มาใหม่อยู่เรื่อยๆ..ที่ฮิตมากๆ..ในช่วงสิบปีที่ผ่านมาคือ..มันจะวัดยังไง..เสนอโครงการไป.
"เอ้อ..มันไม่เป็นรูปธรรม มันวัดไม่ได้.."
"จะวัดยังไง"
...
ดูเหมือนเราไม่สนใจอะไรกันแล้ว..นอกจากคำถามที่ตั้งต่อกันว่า..มันวัดยังไง...
ดูเหมือนเราจะมีศาสนาใหม่ครับ..ผมเจอนักศึกษาป.เอก ป.โท ลูกค้า ที่ตั้งหน้าตั้งตา..จะพยายาม "วัด" ให้ได้.. ตรูไม่สนหล่ะ ความรู้ วิทยาการใหม่ๆ..ถ้าวัดไม่ได้..วัดยาก ตรูไม่เอา..เอาที่วัดได้ไว้ก่อน..ที่สุดก็ได้แต่งานหลอนๆ..หาความใหม่ไม่ได้...
ไปสอบวิทยานิพนธ์ครับ นับสิบปี..คุยแต่เรื่องการวัด..ครับ..มันจะเพิ่มยอดขายอย่างไร..ลดต้นทุนได้้ไหม..ทำ AI น่ะ..ครับ..ขนาดพยายามค้นคว้า จนพุงปลิ้น..เอาคำตอบมา..เอามาทดลองใช้..จนวัดได้..ก็ยังมีอีกครับ..แล้วมันวัดยังไง..พี่ๆ..ก็วัดให้ดูแล้วไง...ก็วัดยังไง..เสียงอาจารย์ ลูกค้าพูดประโยคเดียวกันครับ..
...
"วัดยังไง" กลายเป็นความเชื่อ ฝังหัวครับ..พูดออกมาอัตโนมัติเลยครับ..ผมเลยรู้สุกมันกลายเป็นศาสนาครับ..คความเชื่อคือ ทุกสิ่งต้องวัดได้..วัดไม่ได้ ไม้่ได้..อ้อ พระเจ้า..ศาสนานี้..ไม่รู็อยู่ไหนครับ วิธีปฏิบัติให้เข้าถึงความจริงในศาสนานี้คือ..ตั้งคำถามว่า.."มันวัดได้ไง"..เท่านี้พอ..โดยไม่จำเป็นต้องหาคำตอบครับ..
...
เท่าที่ผมรู้..ศาสนานี้เบ่งบานมาจากลัทธิ KPI ครับ..
จริงอยากบอก อยากตะโกนให้โลกรู้ครับ..ว่า KPI นี่ตั้งแต่อยู่ MBA มาสิบปี. ท่องยุทธภพ ด้านพัฒนาองค์กร มานานหลายปี..ที่ผมอยากบอกคือ...ผมหาคนที่ตั้งคำถามนี้เป็นได้ทุกองค์กร ครับ..แต่หาคนตอบว่ามันทำยังไง..วัดยังไง ออกแบบ KPI อย่างไร ไหนดูตัวอย่างที่คิดว่าเจ๋งสิ..โอว..ผมยังหาคนตอบคำถามนี้ไม่ได้ครับ..
...
ผมขอตอบเองเลยครับ..เท่าที่ผมรู้..KPI เวลาจะออกแบบต้องแยกเป็นสองส่วนครับ..คือ
Outcome KPI คือผมที่คาดว่าจะเกิด...กับ Performance Driver หรือการสร้างเหตุดีๆ...ครับ..
ประมาณว่า ถ้าคุุณต้องการให้เกิด "ผลดีๆ (Outcome KPI)" คุณต้อง สร้าง "เหตุดีๆ (Performance Driver)"
..
ที่เราเห็นคนเป็นบ้า หมดไฟ..ทำงานจนบริษัทหมดตูด (ยังไม่หมด..ก็อีกไม่นานครับ)เพราะหลายๆ บริษัทหลง "ยึด" เฉพาะการตั้ง Outcome KPI ครับ..เช่น..
กำหนดยอดขายโตปีละ 300% แต่ไม่สนใจพัฒนาสร้างเหตุ (Performance Driver) ...ดีๆครับ..
...
เหตุดีๆ ที่ว่าคืออะไรครับ..คือพัฒนาคนให้มีทักษะ (Human Capital) ก็ต้องสรรหาวิธีการทำงานร่วมกัน (Social Capital) หรือพัฒนานโยบายดีๆ (Structural Capital)...ครับ
เช่นเวลาเสนอโครงการการฝึกอบรม Dialogue นี่ยากครับ..จะถูกมองว่า "มัน Abstract ไป.. มันวัดไม่ได้"..
...
OK ครับ ลองดูกรณีศึกษาต่อไปนี้ครับ..
..
ผมมีโอกาสร่วมวง OD Consultants ครับ...ที่นั่นเราเชิญวิทยากรจากมหิดลมาสอ Dialogue ให้กับผู้บริหารระดับสูงครับ..สอนวันเดียว แล้วเราให้เขาไปขยายผลกับคนอีกสามคน..เป็นเวลาสี่เดือน..(สอนอย่างอื่นด้วยครับ)
มีกลุ่มหนึ่งเอา Dialogue ไปใช้กับลูกค้าที่ทะเลาะกันมานาน..ชนิดว่าเป็นศัตรูครับ...
...
เดือนแรกที่กลับไปคุยกัน..
"อาจารย์ครับ พวกเราหัดห้อยแขวน ไม่ตัดสิน...เราฟังเขาพูด ฟังแบบไม่เคยฟังมาก่อน..ปรากฏว่าเจอเหตุการณ์นี้ครับ..แต่ก่อน เราเถียงเขา. เพราะเราคิดว่าเราไม่ผิด...เขาว่าเราหนึ่งอย่าง พอเราเถียง..ปัญหานั้นบานปลาย งอกเป็นสิบอย่าง..พอฟังดีๆ..ปรากฏว่า..เราจับจุดได้..ปัญหาสิบอย่างที่เขาว่า..จริงๆ แล้วก็ปัญหาเดียวครับ.."
..
เป็นไงครับ..การทำ Dialogue ทำให้คนกลุ่มนี้ ลดการเสียเวลา ที่ไม่ได้มาจากปัญหาเทคนิกโดยตรงครับ..แต่มาจากอาการไม่ฟังกัน จริงไมหครับ..ลดได้เยอะไหม ลดมหาศาล..
...
ยังไม่พอครับ.."พวกเราจับจุดได้ว่า..ที่เขาเกลียดเรา หาเรื่องเรา..เพราะตอนประชุมระดับรองประธาน (VP) ปรากฏว่าเขารู้ปัญหา ที่เกิดขึ้นในแผนกเขาช้ากว่า VP คนอื่น..หน้าแตกประจำ..ไม่แปลกที่เขาจะมาลงกับเรา"..(ทั้งหมดทำด้าน IT)
ที่สุด เราเลยจัดให้ผู้ใหญ่คุยกัน นำมาสู่การลดขั้นตอนการรายงาน... ตอนนี้..พอเกิดปัญหากับระบบ พวกเราโทรไปหา VP ท่านนี้ครับ..ตีสอง แกก็รีบมารับ แล้วจัดการประสานงานให้..เช้าวันรุ่งขึ้น..แกสบายใจเลย..เพราะรู้ปัญหาก่อนผู้บริหารท่านอื่น" " ตอนนี้เราเป็น Partner (พาร์ตเนอร์) กันไปแล้วครับ..
จะเห็นว่าพอเราสอนคนให้ใช้ Dialogue เป็น...เขาเกิดทักษะ เกิดความเข้าใจดีๆกับตนเอง รู้ว่าการฟัง การคุยแบบสุนทรียสนทนานั้นดีๆ (เกิด Human Capital) พอเอาไปใช้งานจริง..ทำให้เข้าใจลูกค้า ทำให้ทำงานร่วมกันได้สบายใจมากขึ้น (เกิด Social Capital) แล้วนำมาสู่การออกแบบนโยบาย ขั้นตอนการทำงานที่สร้างสรรค์ (Structural Capital) ใหม่...
อ้อ ถ้าคุณจะถามว่าวัดไง..ต้องถามว่า..เห็นไหม เกิดเรื่องดีๆ อะไรขึ้น..ผมสรุปได้อย่างนี้ครับ..
1. ลดเวลาการทำงานจุกจิก ที่ได้มาจากอการ "พาล" ของลูกค้า..
2. คุณรักษาคนเก่งไว้ได้..ผู้เชี่ยวชาญบางคน ถนัดเรื่องเทคโนโลยีครับ..แต่เรื่องคนบางทีไม่สันทัด..หลายครั้ง..อาจไม่อยากทำงานกับคุณต่อไป เพราะเซ็งเป็ดลูกค้า
3. ได้ระบบการทำงานที่สร้างสรรค์ครับ..อาจกลายเป็นทำให้คุณมีอะไรดีกว่าคู่แข่งไปเลย
4. คุณได้ลูกค้าเพิ่มแน่..เพราะคนที่จะมีอิทธิพล จะซื้อบริการคุณต่อหรือไม่..ก็คือ..ลูกค้านั่นเอง..ครับ....
5. ที่แถมนะครับ..บางคนเอา Dilogue ไปใช้กับที่บ้านได้ของแถมมาครับ..คือ..เข้าใจลูก เข้าใจครอบครับมากขึ้น..มีสุขภาพจิตดีๆ..กลับมาเล่าให้เราฟังอย่างตื่นเต้นครับ..
...พูดง่ายๆ ถ้าคุณทำ Dialgoue "เป็น" นะครับ..เมื่อสร้างเหตุให้คนทำ Dialogue เป็น มันจะเป็นเหตุดีๆ...ส่งเสริมให้เกิดเรื่องนี้ครับ..คือลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย ได้นโยบายดีๆ..ได้ความสัมพันธ์ดีๆ..
...
นัก "วัด" ก็จะถามอีกครับว่าวัดยังไง..กลับไปดูครับ..ยอดขายเพิ่มขึ้นไหม..ระยะเวลาทำงานลดไหม..เสียงบ่นลูกค้าลดไหม..ถ้าไม่ลด..ก็ทำ Dialogue ให้มากขึ้น..หรือเสริมตัวอื่นไป ครับ..
ส่วนใครทำ Appreciative Inquiry ที่เห็นชัดๆ คือได้ตัว Performance Driver ค่อนข้าง "คม" ครับ..อาจเป็นขั้นตอนการทำงานใหม่ๆ..ยอดขายที่โตขึ้น..
KM ทำไปเถอะครับ..ทำเป็นก็ยกระดับความรู้คนได้เร็วมากๆ...
เรื่อง Appreciative Inquiry และ KM จะเอามาใช้เป็น Performance Driver ได้อย่างไร ผมจะเขียนให้ฟังในตอนต่อไปครับ..
ครับ..KPI ผมตอบเท่าที่ผมรู้ครับ.. เพราะไม่เคยเห็นใครรู้ "จริง" มีแต่ถามเก่ง แต่ให้คำตอบ ให้ตัวอย่างไม่ได้ ..ดูมันกลายเป็นมนตรา ศาสนาหนึ่ง..ช่วยกันหาคำตอบสักที..ครับ..ผมพบว่ามันไม่ลึกลับหรอกครับ..มันก็ความรู้หนึ่งเท่านั้น..
...
ผมจะเขียนยกตัวอย่างมาอีกเรื่อยๆครับ
สรุปแล้ว KPI เป็นแค่ศาสตร์หนึ่งครับ..ตอนหลังเราใช้ Appreciative Inquiry ศาสตร์แห่งการตั้งคำถามเชิงบวกออกแบบ KPI ครับ..กลายเป็นแนวคิด Appreciative KPI Design® จะเขียนเล่าแนวคิดนี้ให้ฟังเรื่อยๆ ครับ..
KPI จึงไม่ใช่ปรีะเจ้า จริงไหม โย่ว!!!
ความเห็น (1)
- คนเราต้องการ ความง่าย ใช้เวลาน้อย ทำให้พยายามให้วัดได้
กำหนดแบบวัดได้ และเข้มงวดกับ KPI กำหนดโควต้าเกรดประเมินขึ้นเงินเดือน เขียน JD ของฝ่าย/แผนก/คน กำหนดขอบเขตชัดเจน
- ตอนทำก็ทำไม่ได้ ทำออกมานำเสนอก็ตอบ คำถาม/ข้อโต้แย้ง ผู้ที่ต้องรับผลกระทบไม่ได้ ใช้แล้วสร้างปัญหาสารพัด
- ผมเป็น Production Manager รับผลจากความคิดเหล่านี้ที่ HR Manager ทำ พอย้ายมาเป็น HR Manager แทนคนเก่า เปลี่ยนใหม่ ให้มีเหตุผล มีสีเทา แทนขาวกับดำ เรื่อง KPI ญี่ปุ่นไม่รับ เขาดูประโยชน์ส่วนรวมเป็นหลัก JD ไม่ให้ทำเด็ดขาด งานมัน Dynamic จะแบ่งเป็น Static เสียหายหมด
- ดูฟุตบอลสมัยนี้สิ วิ่งกันพล่านทั้งสนาม KPI แต่ละคนชัดเจน วัดได้ไหม ตำแหน่งหน้าที่ชัดเจนไหม
การแบ่งน่าจะเป็นเรื่องของศัตรู ไม่ใช่มิตรนะ ถ้ามาทำในองค์กรเดียวกัน ประสิทธิผลจะเป็นอย่างไร