case III Job Design, Employee Participation, and narative work arragements :Solution

Alcorn ควรทำอย่างไรให้พนักงานมีความสุขและไม่เบื่อหน่ายกับงาน

1. 1.      การแก้ไขปัญหา (Solution)

1.1.   การสร้างคุณค่าในงานที่ทำ สร้างแรงจูงใจในงาน และการบริหารงานแบบมีส่วนร่วม  :  ให้ Alcorn เริ่มต้นการแก้ไขปัญหาโดยเริ่มต้นจาก  1) การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน โดยการใช้ทฤษฎีและการศึกษาเรื่องแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคคลีแลนด์ (McClelland’s Need Achievement Theory) ผลการศึกษาพบว่าพนักงานไม่ต้องการแรงจูงใจอื่นใดอีกเพราะเขามีของเขาอยู่แล้ว แต่สิ่งที่ต้องการให้องค์การจัดกระทำ คือ สภาพการทำงานที่เหมาะสมที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ ซึ่งจากการศึกษาของแมคคลีแลนด์และคนอื่นๆ ได้ข้อค้นพบที่น่าสนใจในเรื่องความต้องการของพนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง  2)  การสร้างคุณค่าในงานที่ทำ และการสร้างแรงจูงใจในงาน  เป็นการสร้างความตื่นเต้นในการทำงาน ทำให้พนักงานของ Alcorn ทั้งหมด ลดความเบื่อหน่ายลงจนกลายเป็นมีความสุขในการทำงาน และจูงใจให้พนักงานของ Alcorn นั้นยินดี และยอมที่จะผลิต “เป็ดประหลาด” ให้กับ Alcorn อย่างเต็มที่โดยใช้ทฤษฏี Job Characteristics Theory หรือ ทฤษฎีคุณลักษณะงานโดยอาศัยแนวความคิดจากกลุ่มทฤษฎีความคาดหวังของ Richard Hackman and Greg Oldham ซึ่งเป็นแนวความคิดในการเพิ่มผลผลิตด้วยการหาเทคนิควิธีการกระตุ้นให้ผู้ปฎิบัติงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ของงาน โดยเน้นในเรื่องของลักษณะงานที่ปฏิบัติ (Job Characteristics)  3) มีการวางแผนและกำหนดวิธีการแลกเปลี่ยนงานอย่างเป็นระบบโดยอาศัยทฤษฏีการบริหารของอองริ ฟาโยล (Henri Fayol. อ้างถึงใน สมคิด บางโม. 2544 : ก 33-34) เป็นบุคคลแรกที่วิเคราะห์ถึงองค์ประกอบมูลฐานของการบริหารว่ามี 5 ประการได้แก่ การวางแผน (Planning) การกำหนดจุดมุ่งหมายและการปฏิบัติไว้ล่วงหน้า  การจัดหน่วยงาน (Organizing) การจัดหน่วยงาน การจัดคนและแบ่งงานกันทำ  การบังคับบัญชา (Commanding) การตัดสินใจ การสั่งการ การอำนวยความสะดวก  การประสานงาน (Co-Ordination) การจัดให้ฝ่ายต่างๆ ทำงานไม่ซ้ำซ้อน และการควบคุม (Controlling) การควบคุมให้ทำงานตามแผนที่วางไว้  ซึ่งทั้ง 2 วิธีนี้จะสามารถแก้ไขปัญหาที่ Alcorn เจอได้ทั้งหมด

1.2.   การสร้างแรงจูงใจในการทำงาน :วิธีนี้เป็นการเริ่มต้นแก้ไขจากตัวพนักงานทั้งหมดของ Alcorn โดยอาศัยทฤษฎีสองปัจจัย (Two Factors Theory) ของ Herzberg   กล่าวว่า “มูลเหตุในการสร้างแรงจูงใจในการทำงาน 2 ลักษณะ โดยเชื่อว่าพนักงานมีความต้องการอยู่ 2 ประการที่เป็นอิสระต่อกันและมีผลกระทบต่อพฤติกรรมที่แตกต่างกันโดยความไม่พอใจจะเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมของงานในขณะที่ความพอใจจะเกิดขึ้นจากลักษณะของงาน” ซึ่งทฤษฏีสองปัจจัยประกอบด้วย 1) ปัจจัยสุขอนามัย (Hygiene Factors): ปัจจัยที่สนับสนุนโดยให้มีแรงจูงใจในการทำงานมีอยู่ตลอดเวลา ถ้าไม่มีหรือมีในลักษณะที่ไม่สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานจะนำไปสู่ความไม่ชอบงาน แต่ข้อควรคำนึงคือ พนักงานบางกลุ่มของ Alcorn ไม่ได้มีความยินดียินร้ายกับเงินรายได้ที่เพิ่มขึ้นแต่อย่างใด 2) ปัจจัยจูงใจ (Motivator factor): ปัจจัยที่ทำให้พนักงานเกิดความพึงพอใจในการทำงาน เกิดความชอบงานและรักงาน เป็นแหล่งที่มาของการทำให้เกิดความพอใจในการทำงาน ซึ่งวิธีการแก้ไขข้อที่ 2 นี้หลังจากที่สร้างความพึงพอใจในงานให้พนักงานทั้งหมดของ Alcorn รู้สึกดีและอยากมี่ส่วนร่วมแล้ว Alcorn ค่อยเริ่มต้นในการสร้างคุณค่าในการทำงานในขั้นตอนต่อไป

1.3.   สร้างการทำงานเป็นทีม : วิธีการแก้ไขปัญหาในกรณีอาศัยทฤษฏีของ เอ. เฟรเวอร์ และ เอส. เนวิลเล (A. Frawer and S. Neville อ้างถึงใน วิเชียร วิทยอุดม, 2550 : 164) ได้นิยามความหมายของทีมว่า “ทีม (Team) หมายถึง กลุ่มของบุคคลที่ทำงานด้วยกัน เพื่อการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน”กล่าวคือ ทีมงานจะมีลักษณะเหมือนกับการแข่งขันวิ่งผลัด 4 × 100 เมตร ทีมที่จะประสบผลสำเร็จได้จะต้องเป็นทีมที่สมาชิกแต่ละคนมีความแข็งแกร่งที่สุด และจะต้องสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ

1. 1.      การเลือกแนวทางการแก้ไขพร้อมแนวคิดและทฤษฏีที่เรียนมา

การเพิ่มคุณค่าในงานที่ทำ และสร้างแรงจูงใจในงาน

จากในเคส เราจะเห็นได้ว่า เงินไม่ใช่สิ่งสำคัญที่จะสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานได้ (อ้างอิงจากประโยคที่ว่า “Some wouldn’t sell their ducks but crafted them to practice their skills and brought them home to display on their mantels. และประโยค “...but no one seemed to care about the precise amount of income.”) ในทางตรงข้าม Alcorn ต้องสร้างแรงจูงใจในการทำงานก่อนและค่อยตามด้วย การเพิ่มคุณค่าในงานที่ทำ (Job Enrichment ) ต่างหากที่เป็นแรงจูงใจที่สำคัญในการทำงานของพวกเขา

ในตอนต้นของเคส เราจะเห็นได้ว่าพนักงานรู้สึกเบื่อหน่ายและไม่มีความภูมิใจในงานของตัวเอง เพราะงานที่พวกเขาทำไม่ได้มีความหมายมากนักและพวกเขาก็ไม่มีโอกาสได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์ในผลงานที่ทำเลย

ดังนั้น Alcorn ควรเริ่มต้นด้วยการสร้างแรงจูงใจ ให้เหล่าพนักงานทั้ง Standard Decoy นั้นเกิดความต้องการในการทำงาน โดยอาศัยทฤษฎีและการศึกษาเรื่องแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์ของแมคคลีแลนด์ (McClelland’s Need Achievement Theory) ซึ่งเน้นอธิบายการจูงใจของบุคคลที่กระทำการเพื่อให้ได้มาซึ่งความต้องการความสำเร็จ มิได้หวังรางวัลตอบแทนจากการกระทำของเขา (ดังเห็นได้จากประโยคที่ว่า ...but no one seemed to care about the precise amount of income.)  ซึ่งความต้องการความสำเร็จนี้ ในแง่ของการทำงานหมายถึงความต้องการทำงานที่ดี ทำงานนั้นให้ดีที่สุด และทำได้สำเร็จเมื่อทำได้สำเร็จแล้วจะเป็นแรงกระตุ้นให้ทำงานอื่นให้สำเร็จต่อไป ซึ่งจากที่กล่าวนี้จะเห็นได้ว่าพนักงานในองค์การนั้น ถ้ามีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงไม่ว่าจะเป็นพนักงานระดับใด มักจะก้าวหน้าได้รวดเร็ว ในที่นี้จะกล่าวถึงทฤษฎีจากการศึกษาค้นคว้าของแมคคลีแลนด์ ซึ่งเป็นที่ยอมรับและกล่าวถึงกันโดยทั่วไป แต่สิ่งที่ Alcoron ต้องรองทบทวนและพิจารณาคือ การ Standard Decoy นั้นจัดการคือสภาพการทำงานที่เหมาะสมที่เอื้อให้เขาทำงานได้สำเร็จ ซึ่งจากการศึกษาของแมคคลีแลนด์และคนอื่นๆ ได้ข้อค้นพบที่น่าสนใจในเรื่องความต้องการของพนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง คือ พนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูงมักต้องการทำงานที่มีลักษณะ 3 ประการด้วยกัน ดังนี้คือ

1)      ประการที่ 1 Alcorn ต้องคอยศึกษาและสังเกตก่อนว่าพนักงานของ Standard Decoy นั้นต้องการที่เปิดโอกาสให้เขารับผิดชอบเป็นส่วนเฉพาะของเขา เขามีอิสระที่จะตัดสินใจ และแก้ปัญหาได้ด้วยตัวเขาเองหรือเปล่า ซึ่งจากผลการทดสอบของ Alcorn พบว่าพนักงานของเขาเป็นเช่นนั้นจริงๆ โดยดูได้จากประโยคที่ว่า “Others collaborated and produced one or two a day. Some wouldn’t sell their ducks but crafted them to practice their skills and brought them home to display on their mantels”  ซึ่งการสร้างแรงจูงใจในขั้นตอนนี้ Alcorn ต้องให้พนักงานของเขานั้นได้สร้างทักษะของขึ้นเองตามวิธีการของเขา แล้วนำทักษะในการผลิตของเขาที่มานั้นรวบรวมเป็นเอกสารคู่มือสำหรับการผลิต แต่ที่สำคัญ Alcorn ต้องให้พนักงานของเขาทุกคนช่วยกันวิจารณ์ และยอมรับในขั้นตอนการผลิตที่พวกเขาคิดค้นขึ้นเอง โดยต้องอยู่บนมาตรฐานที่ลูกค้านั้นยอมรับ Alcorn ทำหน้าที่ในการชี้แนะแนวทางเท่านั้น

2)      ประการที่ 2 Alcorn ต้องคอยศึกษาดูว่า งานแต่ละประเภทนั้นมีความยากง่ายต่อพนักงานเหล่านั้นหรือไม่ ซึ่งบางครั้งความยากง่ายของงานอาจมี แต่พนักงานเหล่านั้นไม่กล้าที่จะแจ้งให้ Standard Decoy ทราบ ดังนั้นพนักงานของ Alcorn ต้องการงานที่มีระดับยากง่ายพอดี ไม่ง่ายเกินไป หรือยากเกินไปกว่าความสามารถของเขาเหล่านั้น  เขาเห็นว่า ถ้าง่ายเกินไปก็ประสบความสำเร็จระดับต่ำ ถ้ายากเกินไปก็อาจทำไม่สำเร็จ ซึ่งตรงกับการทดสอบของ Alcorn ที่ลองให้พนักงานของเขานั้นผลิตเจ้า “เป็ดประหลาด” ซึ่งไม่ง่ายเกินไปและไม่ยากจนเกินความสามารถของพวกเขา ซึ่งดูได้จากประโยคที่ว่า “Some employees worked on one for a week; others collaborated and produced on or two a day”  โดยกลุ่มที่ใช้เวลาการผลิตนาน 1 สัปดาห์ Alcorn อาจต้องทำการช่วยเขาหาวิธีการทำงานที่ดี ด้วยการให้อีกกลุ่มที่ใช้เวลาไม่นานนั้นทำหน้าที่ในการถ่ายทอดวิธีการ การสอนงานแบบเพื่อนร่วมงานสอนงานกันเองจะทำให้พวกเขานั้นไม่รู้สึกว่าพวกเขานั้นไม่มีความสามารถ

3)      ประการที่ 3 พนักงานต้องการงานที่มีความแน่นอนและต่อเนื่องของการได้รับทราบผลงานและความก้าวหน้าของเขา คือ ต้องการให้มีการสนับสนุนงานนั้นๆ ให้ดำเนินไปได้ตลอดต้องการการยอมรับในระดับที่พอดีในภาพรวมของผลงาน และโดยต่อเนื่องสม่ำเสมอเพื่อให้เขาได้มีโอกาสแสดงผลงานได้เรื่อยๆ เพื่อให้เห็นความก้าวหน้าและพิสูจน์ตนเอง ซึ่งข้อนี้ Alcorn สามารถเอาผลตอบรับที่ได้รับจากการทำ “Odd Letters” นั้นให้พนักงานอ่านหรือรับทราบทุกๆ เช้าก่อนเริ่มงานด้วยการที่เรียกว่า “Morning Talk” โดยคำชมก็ให้พวกเราได้รับทราบเพื่อสร้างความภูมิใจ แต่สำหรับคำตำหนิ Alcorn ต้องดึงพวกเขามามีส่วนร่วมในการพิจารณาและกำหนดแนวทางแก้ไข ถือว่าเป็นการสร้างการทำงานแบบทีมงาน การที่ Alcorn ดึงพวกเขาเหล่านั้นมามีส่วนร่วมจะสร้างให้เขาเกิดความรู้สึกว่าเขามีความก้าวหน้า Alcorn ให้ความสำคัญต่อพวกเขา Alcorn ยอมรับฟังความคิดเห็นของพวกเขาเป็นอย่างดี อันจะส่งผลให้งานที่พวกเขาทำนั้นออกมาดีและมีความตั้งใจในการทำงานอย่างมีความสุข

ดังนั้น จะเห็นได้ว่าการจัดสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมกับการทำงานของพนักงานใน Standard Decoy เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญต่อการทำงานของพนักงานช่วยให้ได้ผลงานที่มีประสิทธภาพเพิ่มขึ้น สำหรับพนักงานที่มีแรงจูงใจใฝ่สัมฤทธิ์สูง เงินเดือนหรือค่าตอบแทน หรือรางวัลเป็นสิ่งของอาจไม่สามารถดึงดูดใจเขาได้พอ สิ่งที่เขาต้องการคือลักษณะของงานที่เปิดโอกาสให้เขาได้รับความสำเร็จนั่นเอง ข้อนี้ถือว่าสำคัญที่สุดที่ Alcorn ต้องคำนึงถึงอยู่ตลอดเวลา

 

จากนั้นการที่ Alcorn สร้างโครงการ “Odd Ducks” หรือ โครงการ “เป็ดประหลาด” ถือเป็นการสร้างแรงบันดาลใจและเป็นการเพิ่มคุณค่าให้งานที่บริษัท Standard Decoy ในหลายๆด้านด้วยกัน  เพราะไม่เพียงโครงการ Odd Ducks นี้จะทำให้พนักงานทุกคนได้มีโอกาสแสดงไอเดียและความคิดสร้างสรรค์ลงในงานที่พวกเขาทำเท่านั้น แต่โครงการนี้ยังให้อิสระกับพวกเขาในการสร้างและผลิตผลงานในแบบของตัวเอง สิ่งเหล่านี้ทำให้พวกพนักงานรู้สึกภาคภูมิใจและประสบความสำเร็จในการผลิต Odd Ducks แต่ละตัวออกมา ซึ่งความสำเร็จของโครงการ Odd Ducks นี้สามารถอธิบายได้ด้วย Job Characteristics Theory หรือ ทฤษฎีคุณลักษณะงาน โดยอาศัยแนวความคิดจากกลุ่มทฤษฎีความคาดหวังของ Richard Hackman and Greg Oldham ซึ่งเป็นแนวความคิดในการเพิ่มผลผลิตด้วยการหาเทคนิควิธีการกระตุ้นให้ผู้ปฎิบัติงานบรรลุผลตามวัตถุประสงค์ของงาน โดยเน้นในเรื่องของลักษณะงานที่ปฏิบัติ (Job Characteristics) โดยมีขั้นตอนต่างๆ ดังนี้

1)      Skill  Variety คือ ความชำนาญในหลายๆทาง โดยที่ Alcorn ต้องสร้างความหลากหลายให้มากขึ้นในงาน  เพื่อให้พนักงานทั้งหมดของ Standard Decoy เกิดการฝึกฝนและนำความสามารถที่มีอยู่มาใช้ในการปฏิบัติงาน  เพิ่มทักษะและช่วยให้งานมีความท้าทาย  ลดความเบื่อหน่ายในงานได้ โดยการให้พนักงานแต่ละฝ่ายนั้นทำหน้าที่เป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ความสามารถในงานของตนให้แก่เพื่อนๆ ใน Standard Decoy การถ่ายทอดความรู้นั้นใช้วิธีการถ่ายทอด ณ สถานที่จริง ลงมือปฏิบัติจริง หรือที่เราเรียกว่า On the Job Training นอกจากนี้ Alcorn ต้องหาหลักสูตรการสร้างความชำนาญด้านอื่นๆ ที่สนับสนุนการทำงานในปัจจุบันให้แก่พนักงานของ Standard Decoy ด้วย เช่น การฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการ (Workshop) เพื่อให้เกิดการทำงานเป็นทีม การฝึกอบรมการเป็นวิทยากร (Train the Traininer) เพื่อเสริมสร้างทักษะการเป็นผู้ถ่ายทอดความรู้ เป็นต้น

จากกรณีศึกษาพบว่า พนักงานสามารถใช้ความสามารถในหลายๆด้านในการทำงานหลายๆแบบ ในการทำ Odd Ducks แทนที่จะให้ทำงานส่วนเล็กๆเพียงงานเดียว (อ้างอิงจากประโยค “Price had finished the whittling and was getting one of the fine-tuners to help him paint the duck in a way that made it look even odder.” และประโยค “... they were allowed to use company tools and materials any time they wanted to work on their own projects. หรือจากประโยค “… others collaborated and produced one or two a day.” เป็นต้น) นี่เป็นสิ่งที่ช่วยให้พนักงานไม่รู้สึกเบื่อจากการทำงานที่ซ้ำๆซากๆ

 

2)      Task Identity คือ เอกลักษณ์ของงาน โดยให้พนักงานปฏิบัติงานตั้งแต่ต้นจนจบ  ช่วยให้สามารถสังเกตและประเมินผลงานออกมาได้ทันที โดยให้พนักงานที่ปฏิบัติหน้าที่นั้นๆ เขียนออกมาเป็น Job Description : JD หรือที่เรียกว่า ใบพรรณนางาน โดยการสร้างเอกลักษณ์ของงานนี้ Alcorn จะได้ประโยชน์ 2 อย่างคือ 1)  ทำให้พนักงานเกิดความภาคภูมิใจในผลงานที่เสร็จสมบูรณ์ และพนักงานได้มีส่วนร่วมในการเขียนขั้นตอนการทำงานที่ใช้ใน Standard Decoy  2) Alcorn สามารถใช้ JD นี้เป็นเอกสารให้พนักงานทุกคนใช้ถือปฏิบัติและทำงาน ในอนาคตหาก Alcorn ต้องการ Rotate งานกันทำจะได้ไม่ประสบปัญหาเช่นที่ผ่านมา จากกรณีศึกษา เราจะเห็นได้ว่า โครงการ Odd Ducks เปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์ของตัวเองในการทำเป็ดทั้งตัว และผลงานที่ออกมาก็เป็นสิ่งที่จับต้องได้และพวกเขาก็สามารถภาคภูมิใจในผลงานของตัวเอง จากประโยคที่ว่า “They were allowed to use company tools and materials any time they wanted to work on their own projects.”

 

3)      Task Significance คือ ความสำคัญของงาน โดยกระตุ้นให้พนักงานเห็นว่างานมีความสำคัญ มีคุณค่า ซึ่งตัวงานจะทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้น ช่วยให้พนักงานเห็นความสำคัญของตนเอง การสร้างความสำคัญของงานนั้นอาจทำได้โดยการให้อำนาจพนักงานที่รับผิดชอบในแต่ละหน้าทีสิทธิ์ที่จะตรวจสอบ ตัดสินใจ ว่างานของตนเองนั้นได้มาตรฐานและประสิทธิภาพเพียงพอที่จะส่งต่อให้กับส่วนงานอื่นๆ หรือไม่ และอีกประการคือ Alcorn ต้องชี้ให้เห็นว่าการที่ “เป็ดประหลาด” ขายได้นั้นไม่ใช่พนักงานเท่านั้นที่ได้รับรายได้ แต่หมายถึงทุกคนสามารถทำให้ Standard Decoy อยู่ได้เช่นกัน เช่นนี้จะทำให้ทุกคนเห็นถึงความสำคัญงานที่ตนเองทำและรับผิดชอบทันที จากกรณีศึกษา  เราจะเห็นได้ว่า Odd Ducks หรือเป็ดประหลาดที่ทำออกมานั้น ล้วนสามารถขายได้ เนื่องจากมีลูกค้าและมีตลาดที่ต้องการเป็ดประหลาดไปสะสม และพนักงานก็ยังได้ส่วนแบ่ง 50% หรือครึ่งหนึ่งของราคาขายของเป็ดประหลาดที่ตัวเองทำขึ้นด้วย

 

4)      Autonomy คือ ความเป็นอิสระในงาน โดย Alcorn ต้องให้อิสระในการทำงาน และ Alcorn ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงหรือผู้ใช้คำแนะนำเวลาที่ลูกน้องเหล่านั้นปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเอง ให้พนักงานสามารถเลือกและตัดสินใจวิธีการปฏิบัติงานได้  จากกรณีศึกษา เราจะเห็นได้ว่าพนักงานทุกคนมีอิสระในการทำเป็ดประหลาดของตัวเอง โดยไม่มีการจำกัดรูปแบบ จำนวน และเวลาในการทำ และพนักงานยังมีสิทธิ์ที่จะตัดสินใจขายหรือไม่ขายเป็ดประหลาดที่ตัวเองทำขึ้นอีกด้วย (อ้างอิงจากประโยค “... they were allowed to use company tools and materials any time they wanted to work on their own projects. There were no quotas or expectations for the Odd Ducks. Some employees worked on one for weeks; others collaborated and produced one or two a day. Some wouldn’t sell their ducks but crafted them to practice their skills and brought them home to display on their mantels. Those who would sell them kept half the selling price.”)

 

5)      Feedback คือ ข้อมูลผลการปฏิบัติงาน โดย Alcorn ต้องให้พนักงานทุกคนใน Standard Decoy สามารถรับรู้และเข้าใจผลการปฏิบัติงานของตนโดยตรงว่ามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากน้อยเพียงใด เมื่อได้รับข้อมูลผลการปฏิบัติงานแล้ว ผลการประเมินจะช่วยกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน โดยเสียงตอบรับนั้น Alcorn สรุปได้จาก “Odd Letters” และนำมาปิดประกาศที่บอร์ดในแต่ละส่วนงาน หรือใช้วิธีการพูดทุกเช้าก่อนเข้าทำงาน หรือที่เรียกว่า “Morning Talk”

จากกรณีศึกษา เราจะเห็นว่าโครงการ Odd Ducks ได้รับเสียงตอบรับ (feedback) ที่ดี ทั้งจากผู้บริหาร (Alcorn), จากลูกค้า และจากพนักงานเอง (อ้างอิงจากย่อหน้าสุดท้ายทั้งย่อหน้า “The response to the Odd Duck program was so great …”) 

จากทฤษฎี Job Characteristics ทั้ง 5 ประการนี้  นำไปสู่สถานะทางจิตวิทยาทั้ง 3 ได้แก่ 1) Experienced Meaningfulness of Work หรือ คุณค่าของงานที่ทำ  2) Experienced Responsibility for Outcomes of Work หรือ ความรับผิดชอบในผลของงาน 3) Knowledge of the Actual Results of Work Activities หรือความรู้และความเข้าใจในผลลัพท์ที่แท้จริงของกิจกรรมการดำเนินงาน ซึ่งจากทฤษฎีที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ แสดงให้เห็นชัดเจนว่าโครงการ Odd Ducks นั้น สามารถนำมาใช้แก้ไขปัญหาเรื่องความเบื่อหน่ายของพนักงานได้ เพราะทำให้เกิดแรงจูงใจที่สูงขึ้น, คุณภาพ/ประสิทธิภาพในการทำงานดีขึ้น, พนักงานมีความพึงพอใจต่องานมากขึ้น และอาจจะทำให้การลางานและการลาออกของพนักงานลดลงได้อีกด้วย

 

วางแผนและกำหนดวิธีการแลกเปลี่ยนงานอย่างเป็นระบบ

การวางแผนในการปรับเปลี่ยนงานตามความต้องการที่ต้องการสร้างประสิทธิผลในการผลิตของ Alcorn นั้น จำเป็นต้องมีการวางแผนอย่างเป็นระบบ โดยการวางแผนอย่างเป็นระบบนั้นมีองค์ประกอบของการบริหารงานโดยอาศัยทฤษฏีของ อองริ ฟาโยล (Henri Fayol) เป็นทั้งวิศวกรและนักวิชาการชาวฝรั่งเศส โดยฟาโยลได้สรุปเป็นทฤษฎีว่า “หากวันหนึ่งคุณต้องอยู่ในสภาวะที่ต้องใช้คนจำนวนมากๆในการทำงานแล้วละก็ หัวใจของการบริหารจัดการเพื่อให้งานสำเร็จตามเป้าหมายนั้น มีองค์ประกอบด้วยกัน 5 ปัจจัย ฟาโยลมีชื่อเสียงมาดังมากเพราะทฤษฎีของเขา ซึ่งมักถูกเรียกว่า POCCC ซึ่งมีดังนี้

1)      การวางแผน (Planning) หมายถึง การคาดการณ์ หรือจินตนาการวิสัยทัศน์ที่ Alcorn วาดภาพไว้ล่วงหน้าแล้วว่า งานที่ Alcorn ต้องการเปลี่ยนแปลงนั้นเมื่อเสร็จออกมาแล้ว หน้าตามันน่าจะเป็นอย่างไร? ที่สำคัญคือ Alcorn ต้องเลือกใช้กลยุทธ์สำหรับการแลกเปลี่ยนงานอย่างเหมาะสมด้วยเช่นกัน เช่นค่อยๆ แลกเปลี่ยนทีละกลุ่มเล็กๆ หรือที่เรียกว่า Pararell Run คือการเปลี่ยนแปลงแบบคู่ขนานกันไปกับวิธีการเดิม

2)      Organizing  หลังจากรู้แล้วว่าจะทำงานให้มีหน้าตาออกมาอย่างไร? ขั้นต่อมา Alcorn ต้องจัดโครงสร้างของ Standard Decoy ใหม่(Organizing) ที่จะต้องเข้ามารับผิดชอบในการทำงานเหล่านั้นให้สำเร็จลุล่วง การออกแบบโครงสร้างหน่วยงานจะออกแบบจากหน่วยงานที่ใหญ่ที่สุด เช่น ฝ่ายผลิต แล้วค่อยๆซอยงานให้เล็กลง เช่นในฝ่ายผลิตควรจะต้องมีงาน อาทิ แผนกเตรียมวัตถุดิบ แผนกควบคุมเครื่องจักร แผนกซ่อมบำรุง แผนกคลังสินค้า ฯลฯ และก็เล็กซอยลงไปอีก เช่นในแผนกเตรียมวัตถุดิบควรจะต้องมี หมวดควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ หมวดควบคุมปริมาณวัตถุดิบ หมวดติดตามประสานงานวัตถุดิบ ฯลฯ โดยในขั้นตอนนี้ Alcorn ต้องเตรียมจัดทำ Job Description เพื่อใช้เป็นตัวกำหนดทิศทางในการทำงานของแต่ละหน้าที่งาน Procedure Manual ในการทำงานแต่ละขั้นตอนเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการทำงานเมื่อมีการแลกเปลี่ยนงานกันทำ สิ่งสำคัญที่สุดในขั้นตอนนี้ Alcorn ต้องให้พนักงานของเขามีส่วนร่วม คิดค้น ในการจัดทำทั้ง Job Description และ Procedure Manual

3)      Command เมื่อมีงาน ก็ต้องมีคน ดังนั้น Alcorn จึงต้องค่อยๆ คิดและทำความเข้าใจถึงศักยภาพของพนักงานใน Standard Decoy ก่อนว่ามีขีดความรู้ ความสามารถและสามารถพัฒนาเพิ่มเติมไปในทิศทางใดได้บ้าง จากนั้นค่อยจัดวางคนตามความเหมาะสม ทั้งด้านความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ ความถนัด ฯลฯ ให้เต็มอัตรากับงานที่ Alcorn จัดแบ่งไว้ โดยคนที่รับผิดชอบหน่วยงานที่ใหญ่กว่า ก็จะต้องสามารถสั่งการคนที่รับผิดชอบหน่วยงานเล็กกว่า การวางคนให้สามารถสั่งการกันได้นี้ เรานิยมเรียกว่า สายการบังคับบัญชา(Command) เพื่อให้คนที่เราจัดวางกำลังเหล่านี้ ทำงานที่ได้รับมอบหมาย ให้สำเร็จลุล่วง บรรลุตามแผน แต่ทั้งนี้ต้องคำนึงถึงความรู้สึกกับการสั่งการด้วยว่าวัฒนธรรมเดิมใน Standard Decoy นั้นยอมรับรูปแบบการสั่งการได้มากน้อยแค่ไหน หากไม่เคยมีวัฒนธรรมการสั่งการแบบสายการบังคับบัญชา อาจต้องค่อยๆ เริ่มต้นจากการแทรกซึมสายการบังคับบัญชาให้พนักงานใน Standard Decoy นั้นยอมรับแบบไม่รู้สึกว่ามีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการสั่งการ

4)      Coordinate เมื่อวางแผน แบ่งงานและวางกำลังคนแล้วก็ต้องมีการประสานงาน(Coordinate) เพราะขืนต่างคนต่างทำ เหมือนงานสภาพเหตุการณ์ที่ Alcorn ประสบเจอในการแลกเปลี่ยนงานโดยการขาดวางแผนอย่างเป็นระบบทำให้อีกฝ่ายหนึ่งไม่ให้ความร่วมมือ เมื่อมีการแลกเปลี่ยนงานกันทำ ดังนั้นฟาโยล จึงกล่าวว่า เป็นเพราะมีแต่การวางแผน แบ่งงาน วางคน แต่ไม่มีการประสานงานที่ดี ผู้มีหน้าที่รับผิดชอบในหน่วยงานที่ใหญ่กว่า จะต้องคอยช่วยเหลือเกื้อกูลเพื่อให้หน่วยงานย่อยๆของตน มีการประสานงานที่ดี เพราะหากหน่วยงานย่อยที่ตนรับผิดชอบดูแลไม่มีการประสานงานที่ดีแล้ว อองริ ฟาโยลบอกว่าไม่ต้องไปด่าใคร ตัวเองนั่นแหละไร้ฝีมือ การคัดเลือกคนกลางที่ทำหน้าที่ประสานงาน Alcorn ต้องคัดเลือกจากบุคคลที่พนักงานของ Alcorn นั้นเชื่อฟังหรือเลือกจากคนที่เมื่อพูดแล้วสามารถโน้มน้าวพนักงานคนอื่นๆ ได้

5)      Control ปัจจัยสำคัญอีกอย่างหนึ่งในการทำงานให้สำเร็จ ก็คือจะต้องมีการควบคุม(Control)ให้หน่วยงาน กำลังคน การประสาน สามารถดำเนินให้แล้วเสร็จตามแผนที่วางไว้ ในเวลาและค่าใช้จ่ายที่กำหนด เพราะหากปราศจากการควบคุม บ่อยครั้งที่เราเห็นว่างานไม่เดิน หรืออาจเดินไม่เสร็จตามแผน ผู้นำที่ได้แต่สั่งๆๆโดยไม่เคยลงมาควบคุมหรือกระทั่งจะมากำกับดูแลเลย ปัจจุบันนี้หาไม่ค่อยจะเจอแล้วครับเพราะส่วนใหญ่ไม่ถูกไล่ออกก็เจ๊งไปหมดแล้ว สำหรับส่วนนี้ Alcorn ควรให้ทุกคนควบคุมงานในหน้าที่ของตนเอง และมีพนักงานอีกหนึ่งคนในแต่ละส่วนงานที่เพื่อนๆ ยอมรับควบคุมประสิทธิภาพของงานอีกครั้งหนึ่ง