โครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19
วันที่ 22 มกราคม 2555 ผมได้รับเชิญไปบรรยายให้กับนักศึกษาโครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19 "หัวข้อการจัดการทรัพยากรมนุษย์" ณ สถาบันวิชาป้องกันประเทศ
โครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19
ความเห็น
บทความในวันเดียวกัน
นาย อภิภู คหินทพงศ์ · 22 ม.ค. 2555
Garfield · 22 ม.ค. 2555
Garfield · 22 ม.ค. 2555
วาทิน ศานติ์ สันติ · 22 ม.ค. 2555
Garfield · 22 ม.ค. 2555
ปัณณ์ปาลี ศิริธุวานนท์ · 22 ม.ค. 2555
กรณีศึกษาที่ ๑. อุปสรรคที่ทำให้ไม่สำเร็จ
- ความไม่เข้าใจในบทบาทเเละหน้าที่การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะส่วนการบริหารงานของ Non HR ที่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับคนงานอย่างใกล้ชิด ซึ่งจะส่งผลให้เกิดอคติต่อบทบาทที่ต้องรับผิดชอบตามเเบบการบริหารงานสมัยใหม่ที่มองบุคคลเป็นทรัพยากรที่มีค่าขององค์กร
- ในการกำหนดกลยุทธเพื่อใช้ในการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้เกิดจากความร่วมมือระหว่าง CEO, HR และ Non HR ส่งผลให้ทิศทางการบริหารงานทรัพยากรบุคคลไม่ได้เป็นไปในทิศทางเดียวกันจนเป็นเหตุให้ไม่สามารถบรรลุเป้าวัตถุประสงค์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กรณีศึกษาที่ ๒ องค์กรผิดเพราะอะไร
การสร้างโอกาสเเห่งการเรียนรู้เเละการเเลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างพนักงาน กับ ผู้บริหารอย่างสม่ำเสมอ ถือเป็นวัฒนธรรมเเห่งการเรียนรู้ที่ดีสำหรับองค์กร ผู้บริหารมีโอกาสที่จะชี้เเนะให้พนักงานได้ปฏิบัติงานให้เป็นไปตามนโยบายของบริษัทฯ กำหนดไว้ได้อย่างถูกต้อง เเต่บริษัทฯ อาจเสียผลประโยชน์ทางธุรกิจโดยสูญเปล่า เนื่องจากเป็นการให้สิทธิ์ในการเรียนรู้เเก่พนักงานเกินความจำเป็น เช่น การมอบหนังสือ การมอบหลักสูตรอบรมที่ไม่จำเป็นต่อการทำงาน จะเป็นการลงทุนที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรเเละพนักงาน นอกจากนี้การขาดกระบวนการประเมินความสามารถหรือการติดตามผลหลังจากการเรียนอย่างมีประสิทธิภาพ อาจทำให้ผลจากการลงทุนไม่ได้ก่อให้เกิดการพัฒนาองค์กรให้มีความยั่งยืนและเป็นไปตามทิศทางที่องค์กรต้องการ
กรณีศึกษาที่ ๑. อุปสรรคที่ทำให้ไม่สำเร็จ
- การสื่อสารนโยบายภายในองค์กร เป็นบทบาทหน้าที่ของทั้ง CEO, HR และ Non- HR โดยเฉพาะ Non- HR เป็นฝ่ายที่สำคัญให้การสื่อสารนโยบายต่างๆให้กับพนักงานระดับปฏิบัติการให้เข้าใจถึงนโยบายต่างๆ ขององค์กร เพื่อสร้างความเข้าใจในทิศทางเดียวกัน ไม่เช่นนั้นเเล้วอาจเกิดภาวะการเมืองภายในองค์กรได้
กรณีศึกษาที่ ๒ องค์กรผิดเพราะอะไร
- การสร้างการเรียนรู้ให้พนังงานขององค์การ SCG เป็นการปลูกฝังวัฒนธรรมที่ดีขององค์กรนี้ เเต่การเรียนรู้ที่ดีควรจะมีการนำไปปฏิบัติในการทำงานจริงเเละต้องสามารถวัดเป็นผลลัพธ์ให้ออกมา หากเรียนรู้อย่างเดียวโดยไม่มีการได้ปฏิบัติจริงก็จะเป็นการลงทุนในทรัพยากรบุคคลที่สูญเปล่าได้
กรณีศึกษาที่ 1. ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย?
จากการได้ดูวีดีโอของ IRPC มองว่าการบริหารงานในองค์กรจะมีประสิทธิภาพได้ถ้า CEO, HR and Non-HR เข้าใจในบทบาทและหน้าที่ของแต่ละฝ่าย ให้ความร่วมมือ ประสานงาน มีการสื่อสาร พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน แต่ปัจจุบันทำไม่สำเร็จในเมืองไทยเนื่องจากองค์กรในไทยให้ความสำคัญกับเรื่องนี้น้อย แต่ละฝ่ายไม่ว่าจะเป็น CEO. HR และ Non-HR กลับมุ่งแต่จะทำหน้าที่ของตนเองเป็นหลัก มองว่าเป็นหน้าที่ใครหน้าที่มัน ไม่ได้มองถึงภาพรวมที่จะนำพาองค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกัน
กรณีศึกษาที่ 2. SCG ผิดอะไร?
จากการได้ดูวีดีโอของ SCG มองว่าองค์กรนี้มีนโยบายการสร้างทุนมนุษย์ที่ดี เปิดโอกาสการสร้างวัฒนธรรมเเห่งการเรียนรู้รวมไปถึงการเเลกเปลี่ยนประสบการณ์ต่างๆให้แก่พนักงานมากมาย ซึ่งถือเป็นการลงทุน Asset อย่างหนึ่งขององค์กร เเต่การลงทุนควรจะต้องพิจารณาด้วยว่าสามารถนำมา maximize ให้เกิดมูลค่าเพิ่มไม่ว่าจะเป็นการสร้าง value added, value creation และ value diversity ให้กับพนักงาน คุ้มค่าเหมาะสมกับที่องค์กรได้ลงทุนไปหรือไม่ดังประโยคที่ว่า “Cultivation is necessary but harvesting is more important”
1. Case IRPC
ทำไมจึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย
วิเคราะห์แนวทางการบริหารงาน HR ของ IRPC ที่เป็นจุดเด่นและถอดแบบมาจากการบริหาร HR ตามทฤษฎีของต่างประเทศนั้น แนวทางดังกล่าวเช่น การมองทรัพยากรณ์บุคคลเป็นสินทรัพย์มิใช่ค่าใช้จ่าย ผู้จัดการทุกฝ่ายต้องทำหน้าที่เป็น HR ด้วย โดยมีฝ่าย HR เป็นผู้ทำงานประสานและถ่ายทอดข้อมูลให้ รวมไปถึงระดับบริหารในตำแหน่ง CEO ของบริษัท ต้องเป็นบุคคลที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มองให้เงินมีบทบาทน้อยกว่าคน ให้อำนาจการปฎิบัติงานกับฝ่ายปฏิบัติงาน ไม่ลงไปแทรกแซงหรือล้วงลูกในการดำเนินงานมากไปนัก แนวทางเหล่านี้ จากประสบการณ์การทำงาน ทั้งบริษัทไทย-ญี่ปุ่น ไทย-จีน และ ไทย-อเมริกัน ซึ่งส่วนใหญ่ ดำเนินการบริหารงานส่วนภูมิภาคโดยคนไทย และฝ่าย ปฎิบัติงานโดยคนไทย ด้วยวัฒนธรรม แบบไทยๆ ภาพที่ออกมาจะตรงกันข้ามกับสิ่งที่กล่าวมาโดยสิ้นเชิง อาจเป็นไปได้ว่า หลักการทั้งหลายเหล่านี้ขัดกับวัฒนธรรมการบริหารงานแบบคนไทย หรือคนไทยเชื้อสายจีน หรือคนไทยที่นำรูปแบบการบริหารกิจการมาจากคนจีน ที่ไม่ค่อยกระจายอำนาจการบริหารอย่างแท้จริง ยังมองว่าทรัพยากรบุคคลเป็นค่าใช้จ่าย ไม่คุ้มค่ากับการพัฒนา จึงไม่ค่อยให้ความสำคัญกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล และไม่ปฏิบัติตามทฤษฎีของท่านอาจารย์ ศ.ดร. จีระ ตามแนวความคิด ที่ว่า 1.Cultivation 2.Harvesting โดยละทิ้งตั้งแต่ลำดับแรกคือ Cultivation หรือขั้นตอนแห่งการเพาะธุ์ปลูก.
2. Case SCG
SCG ผิดพลาดเพราะอะไร
SCG ขึ้นชื่อทางด้านการบริหารงานทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะการ ให้ความรู้ การพัฒนาคนให้มีศักยภาพมากขึ้น โดยปลูกฝังสังคมแห่งการเรียนรู้ และสร้างให้พนักงานเกิดความรักองค์กร แต่สิ่งที่ดูแล้วเหมือนยังขาดหายไปจากวีดีทัศน์ที่ท่าน อาจารย์ได้เปิดให้รับชม น่าจะเป็นในส่วนของ การเก็บเกี่ยว (Harvesting) ที่เป็นขั้นตอนต่อมาในการรีดศักยภาพบุคลากรออกมาเพื่อการพัฒนาขององค์กร ดังคำคมที่ว่า หว่านพืช ย่อมหวังผล.
1.case IRPC
ทำไมจึงไม่สำเร็จในประเทศไทย
ผู้บริหารในสายงานหลักขององค์กร คือกลุ่มคนที่มีความสำคัญมากกว่าคนในสายงานสนับสนุน คนในองค์กรให้ความสำคัญกับคนกลุ่มนี้ หรือผู้บริหารในสายงานหลักต้องรับผิดชอบงานซึ่งเป็นหัวใจขององค์กนมากเกินไป จึงทำให้ผู้บริหารในสายงานหลักมุ่งเน้นแต่งานหลักของตนเองไม่ค่อยให้ความสนใจเรื่ิองการบริหารคน ผลที่เกิดขึ้นก็คือ ผู้บริหารสายหลักไม่อยากรู้ เวลามีการฝึกอบรม Hr for non-hr ผู้บริหารสายหลักไม่อยากเรียน หรือเรียนไปอบรมไปก็ไม่มีการเปลี่ยนแปลง
2.สิ่งที่ SCG ไม่ได้ทำ
ทฤษฎีการเรียนรู้เพื่อสร้างสรรค์ปัญญา สิ่งสำคัญคือให้คนได้คิด แล้วลงมือทำ แต่สิ่งที่สำคัญที่ SCG ไม่ได้พูดถึงคือ การทบทวนเพื่อต่อยอดองค์คความรู้ไปเรื่อยๆ เพราะทุกครั้งที่แต่ละคนทำอะไรแล้วต้องทำให้คนนั้นหันมามองสะท้อนตนเองหรือตกผลึกความคิดให้ได้
กรณีที่ 1
อย่างอื่นต้องยอมรับว่า IRPC มีแนวความคิดในเรื่องทุนมนุษย์ เป็นเรื่องที่ดี และ มีประโยชน์ สำหรับองค์กร
แต่ปัจจัยที่จะทำให้ IRPC ไม่ประสบความสำเร็จ
1. ต้องยอมรับก่อนว่า เป็นแนวความคิดใหม่ที่นำมาใช้ ในเมืองไทย และใหม่สำหรับองค์กร ไออาร์พีซี ซึ่งองค์กรเดิมพัฒนามาจากการบริหารงานจากธุรกิจครอบครัว และมีอายุกลางๆๆ สามสิบปีต้นๆๆ โดย ไออาร์พีซี ยังคงต้องหลงเหลือ วัฒนธรรม ค่านิยม ในองค์กร เดิมๆๆ แบบสายบังคับบัญชา แบบเดิม ของคนรุ่นเก่าๆ แม้กระทั่งการเมือง ในองค์กร ดังนั้นกาเปลี่ยนแปลงทันที คงทำได้ยาก ต้องเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป
2. ความไม่ชัดเจนของบทบาท ของ HR และ NON – HR ที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในนโยบายอาจจะทำให้เกิดการสื่อสาร อาจจะนำความขัดแย้งของนโยบายภายในองค์กร
กรณีที่ 2
แนวความคิดของ SCG ปลูกและเพาะแนวความคิด
เป็นเรื่องที่ดี และมีประโยชน์ สำหรับมนุษย์เงินเดือน เพราะ พนักงานได้มีโอกาสในการพัฒนาตนเอง นอกเหนือจากหน้าที่การทำงาน จากการเก็บเกี่ยวจากการเพาะปลูกความคิดจากพนักงาน อาจจะ ได้อย่างไม่เต็มที่เพราะ SCG เป็นองค์กรขนาดใหญ่ การทำให้ทุกคนในองค์กรเติบโตตามความต้องการคงเป็นไปได้ยาก และทำให้เกิดสมองไหลสู่องค์กรอื่นได้
สุดท้ายต้องขอบคุณท่านอาจารย์ ที่ได้สละเวลามาบรรยาย และปลูกแนวความคิดสำหรับพวกเราสปท อีกอย่าง ที่หนูได้รับจากกาฟังการบรรยายก็ คือ การสร้างแรงบรรดาลใจให้แก่ตัวเอง มีความสำคัญอย่างไร ในการพัฒนาตนเอง และ สิ่งที่ได้จากการเรียนMBA ในแต่ละวิชา ทางนิสิตอาจจะไม่ได้นำไปใช้จริงในชีวิตประจำวัน แต่ ที่สำคัญเราได้มองเห็น มุมมองความคิด แม้กระทั่ง ทริกเล็กๆน้อยๆ ในห้องเรียน ที่เราจะสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในชีวิตปัจจุบัน และ มากกว่านั้นคือการแลกเปลี่ยนความคิด ของเพื่อนๆ พี่ๆๆ ค่ะ
1. CASE IRPC : ทำไมจึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย
เนื่องจากไม่มีการแบ่งบทบาทหน้าที่กันอย่างชัดเจนระหว่างงานของ HR กับ NON HR (LINE MANAGER) จึงทำให้ในบางครั้งหรือบางโอกาส HR แย่งบทบาทหน้าที่ ซึ่งที่จริงต้องเป็นหน้าที่ของ NON HR เช่นการให้บทลงโทษ หรือการให้ผลตอบแทน โดย HR คิดว่าตนเองรู้กฎระเบียบต่าง ๆ ดีกว่า NON HR
ที่ถูกต้องแล้ว HR นั้นควรส่งต่อข้อมูลเกี่ยวกับกฎระเบียบต่าง ๆ ให้กับ NON HR อย่างถูกต้องแม่นยำและให้มากที่สุด เพื่อให้ NON HR สามารถที่จะบริหารจัดการคนได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและเกิดประโยชน์แก่องค์กรมากทีุ่สุดเช่นกัน
2. CASE SCG : ผิดพลาดเพราะอะไร
การสนับสนุนให้พนักงานเกิดการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ SCG ทำได้เป็นอย่างดี แต่องค์กรจะสามารถทราบอย่างไรว่าสิ่งต่าง ๆ เหล่านั้นที่ให้พนักงานเรียนรู้ไป พนักงานมีความรู้และความเข้าใจอย่างถ่องแท้หรือไม่ และได้นำไปใช้ปฏิบัติในงานเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรหรือไม่
ดังนั้น จึงควรเน้นเรื่องการทดสอบความเข้าใจของพนักงาน และจำเป็นต้องวัดผลการปฏิบัติงานทั้งก่อนและหลังจากที่ได้ศึกษาเรียนรู้ไปแล้วด้วย
1. IRPC แนวคิดด้านการบริหารบุคคลไม่สำเร็จเพราะอะไร
เนื่องจากผู้บริหารระดับสูง ทั้ง CEO,HR,NON-HR มีบทบาทในการบริหารงานที่ไม่ชัดเจน ไม่ได้รวมกันวางแผนในการวางกลยุทธ์ด้านบุคคลร่วมกัน แผนการบริหารบุคคล เลยไม่เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
2. SCG : ผิดพลาดอย่างไร
แนวทาง การมีลำดับการขั้นตอนการพัฒนาบุคคลของ SCG ค่อยข้างมีแบบแผนที่ชัดเจนและมีลำดับขั้นตอน ถือเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า แต่สิ่งที่ SCG ลงทุนไปนั้น ไม่ได้มีการวิเคราะห์ ออกมาว่า มีอัตราประสบความสำเร็จ กี่เปอร์เซ็น หรือ เก็บเกี่ยวสิ่งที่ได้ลงทุน ได้ผลตอบแทนมาเป็นเท่าไร ดังนั้น การวางแผนพัฒนาบุคคลที่ดีนั้น จะต้อง มีแผนการวัดความสำเร็จ จากเงินที่ได้ลงทุนไปด้วย
และที่สำคัญ SCG น่าจะให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนอบรมด้วย ว่าแต่ละคนสนใจอบรมด้านใดเป็นพิเศษ จะทำให้พนักงาน มีความสนใจในการศึกษามากขึ้น
IRPC ทำไมการบริหาร HR ไม่สำเร็จในเมืองไทย?
Line Manager ไม่ได้สนใจการบริหารทุนมนุษย์เท่าที่องค์กรหรือ CEO คาดหวังหรือตามที่ควรจะเป็น เพราะต่างก็มุ่งเน้นแต่ผลสำเร็จในหน่วยงานของตนให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือ KPI มากกว่าจะสนใจการบริหารคนเพราะยังมองว่า HR เป็นหน่วยงานหลักในการบริหารทรัพยากรมนุษย์
SCG องค์กรผิดเพราะอะไร?
การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ดี เพื่อให้พนักงานมีการตื่นตัวและต้องการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา แต่การจัดให้มีการอบรมหรือการให้หนังสือที่เป็นประโยชน์ต่อพนักงานทุกคนอาจไม่เกิดประโยชน์ ควรจะคัดเลือกพนักงานที่เหมาะสมและพนักงานที่มีความสนใจอย่างแท้จริงในเรื่องนั้นๆ เพื่อให้การลงทุนมีคุณค่าสูงสุดไม่เสียประโยชน์กว่าที่ควรจะเป็น และจะได้สร้างพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถจากภายในได้
1. ปัจจัยที่จะทำให้ IRPC ไม่ประสบความสำเร็จ
-ความชัดเจนในการทำงานระหว่าง HR และ NON-HR
-NON-HR ไม่ให้ความสำคัญกับภาระที่เพิ่มขึ้นและไม่คุ้นเคย
-ต้องใช้เวลาในการส่งเสริมให้ความรู้กับ NON-HR รวมทั้งเวลาในการลองปฏิบัติเพื่อสร้างประสบการณ์
2. SCG : ผิดพลาดอย่างไร
-แผนการพัฒนาเหมือนหว่านให้ ไม่ได้เกิดจากการประเมินเพื่อจัดหาสิ่งที่เหมาะสมที่สุดกับบุคคล
1. IRPC Case
การขาดการสื่อสารเรื่องบทบาทของบุคคล 3 กลุ่มภายในองค์กร คือ CEO, HR และ non-HR
CEO จะต้องสื่อให้พนักงานในองค์กรเห็นว่าองค์กรให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลมากกว่าการแสวงหากำไรจากธุรกิจ และปฏิบัติกับพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน
HR จะต้องนำนโยบายต่างๆ ที่สร้างขึ้นมาหรือกฏระเบียบต่างๆ ไปแจ้ง, ทำความเข้าใจ และขอความคิดเห็น กับ non-HR ซึ่งในที่นี้หมายถึง Line Manager เพื่อให้ non- HR เหล่านี้นำนโยบายไปปฏิบัติกับผู้ที่อยู่หน้างานได้อยางถูกต้้องและมีประสิทธิภาพ เช่น การให้คุณหรือการให้โทษ
non-HR (Line Manager) ไม่ได้ทำกิจกรรมของ HR เนื่องจาก non-HR จะเป็นผู้ที่รู้จักพนักงานของตนเองดีที่สุด ซึ่งควรจะเป็นผู้ที่ส่งข้อมูลต่างๆ มาให้ HR
2. SCG Case
SCG จะต้องกระตุ้นให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์เพื่อกระตุ้นให้พนักงานสามารถนำสิ่งต่างๆ ทีได้เรียนรู้มาไปปฎิบัติงานได้อย่างเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด และ SCG จะต้องตระหนักว่าความรู้ที่นำมาฝึกอบรมให้กับพนักงานจะต้องเป็นความรู้ที่ใหม่อยู่เสมอ
กรณีศึกษาที่ 1: อุปสรรคที่ทำให้ไม่สำเร็จ คือ
การที่ทุกฝ่ายไม่ทำงานประสานร่วมมือกันทำงาน ไม่ว่าจะเป็น CEO, HR หรือ Non HR โดยเฉพาะบทบาทของ Non HR ( Line Manager) เป็นบุคคลที่ทำหน้าที่ของ HR ได้ดีที่สุดเนื่องจากเป็นคนที่รู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงานมากที่สุด เพราะต้องทำงานร่วมกันกับพนักงาน จึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญมากที่สุด ดังนั้นหากขาดความร่วมมือกันระหว่างบุคคลทั้ง 3 ฝ่ายแล้วก็อาจจะทำให้การพัฒนาบุคคลากรขององค์กรไม่ประสบความสำเร็จ
กรณีศึกษาที่ 2 องค์กรผิดเพราะอะไร คือ
การสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ของ SCG นั้นถือเป็นสิ่งที่ดี เพราะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงาน รวมถึงเป็นการสร้างบรรยากาศที่ดีในสถานที่ทำงาน ทำให้พนักงานรู้สึกเหมือนกับว่าอยู่ในครอบครัวที่อบอุ่น มีความเป็นกันเอง ซึ่งบางครั้งการทำงานกับคนถือเป็นการลงทุนอย่างหนึ่งที่ต้องใช้งบประมาณในการบริหารจัดการอย่างมาก จึงจะได้มาซึ่งบุคคลากรที่มีฝีมือ สามารถพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้าได้ ถึงแม้ว่าในบางครั้งอาจจะเป็นการลงทุนที่ไม่จำเป็น แต่การเรียนรู้ที่จะสามารถพัฒนาคนให้มีศักยภาพนั้น องค์กรควรให้การสนับสนุนพนักงานด้วย เพราะถ้าองค์กรไม่ได้ให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นหรือเสนอแนะในสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรแล้ว องค์การแห่งการเรียนรู้นี้ก็ไม่อาจจะประสบผลสำเร็จได้ ดังนั้นจึงต้องมีการปรับปรุงพัฒนาองค์ความรู้นี้ หรือมีการประเมินผล เพื่อเป็นการวัดศักยภาพของพนักงาน เป็นต้น
Homework HR in Practice / ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ โครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19"หัวข้อการจัดการทรัพยากรมนุษย์" ณ สถาบันวิชาป้องกันประเทศ Jan. 22, 2012
นาย คมกฤษ กิตติสิริพันธุ์ รหัสนิสิต 5415353593
e-mail : [email protected]
Case 1 : IRPC “ CEO , smart HR and non HR.
การที่ไม่ประสบความสำเร็จในการนำ SMART HR มาใช้ในไทย เนื่องจากการสอดประสานกันระหว่าง CEO , smart HR and non HR เกิดการแย่งชิงบทบาทของแต่ละฝ่าย ไม่ทำหน้าที่ของตนให้เหมาะสม เช่น CEO ล้วงลูกมากเกินไป HR แสดงบทบาทนำมากเกินไป non HR ไม่ให้ความร่วมมือ เป็นต้น
Case 2 : SCG “ ผิดพลาดที่ไหน “
จากที่ชมเทปมา SCG มิได้กล่าวถึงบทบาทของ non HR เลย ทั้งหมดทุกอย่างตั้งแต่เริ่มรับสมัคร อบรม โปรแกรมอบรมทั้งหลาย ถูกกำหนดโดย CEO และ HR ทั้งสิ้น ในความเป็นจริงต้องดู feed back ของ non HR หรือ สิ่งที่พนักงานต้องการจริงด้วย อีกทั้งการกำหนด ว่าต้องอบรมที่ไหน ตามลำดับขั้น ทำให้ขาดความหลากหลายทางความคิดของทีมงานได้
Resend
Homework HR in Practice / ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์
โครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19"หัวข้อการจัดการทรัพยากรมนุษย์" ณ สถาบันวิชาป้องกันประเทศ Jan. 22, 2012
Case 1 : IRPC “ CEO , smart HR and non HR.
การที่ไม่ประสบความสำเร็จในการนำ SMART HR มาใช้ในไทย เนื่องจากการสอดประสานกันระหว่าง CEO , smart HR and non HR เกิดการแย่งชิงบทบาทของแต่ละฝ่าย ไม่ทำหน้าที่ของตนให้เหมาะสม เช่น CEO ล้วงลูกมากเกินไป HR แสดงบทบาทนำมากเกินไป non HR ไม่ให้ความร่วมมือ เป็นต้น
Case 2 : SCG “ ผิดพลาดที่ไหน “
จากที่ชมเทปมา SCG มิได้กล่าวถึงบทบาทของ non HR เลย ทั้งหมดทุกอย่างตั้งแต่เริ่มรับสมัคร อบรม โปรแกรมอบรมทั้งหลาย ถูกกำหนดโดย CEO และ HR ทั้งสิ้น ในความเป็นจริงต้องดู feed back ของ non HR หรือ สิ่งที่พนักงานต้องการจริงด้วย อีกทั้งการกำหนด ว่าต้องอบรมที่ไหน ตามลำดับขั้น ทำให้ขาดความหลากหลายทางความคิดของทีมงานได้
1. กรณีศึกษาที่ 1 ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในประเทศไทย
ความไม่เป็นหนึ่งเดียวกันตั้งแต่แรก องค์กรไม่ได้ปลูกฝังพนักงานนับแต่แรกที่เข้าสู่บริษัทให้รู้จักคำว่าส่วนกลาง ส่วนรวม การทำงาน การร่วมมือประสานกันระหว่างแผนก ฝ่าย หรือ สายบังคับบัญชาบนลงล่าง พอเมื่อมีนโยบายให้ทุกคนปฏิบัติ ปัญหาจึงเกิดขึ้น ต่างคนต่างมองแค่บทบาทของตนเอง ดูแลเฉพาะส่วนที่ตนรับผิดชอบ ผลที่ออกมา คือ ความล้มเหลว
2. กรณีศึกษาที่ 2 องค์กรผิดเพราะอะไร
ทำหน้าที่เป็นผู้ให้เพียงอย่างเดียว นำเสนอแต่สิ่งที่เป็นบวก เพราะคิดว่าได้คัดสรรมาอย่างดีเพื่อพนักงานทุกคน แต่ลืมมองย้อนกลับว่า พนักงานเหล่าต้องการหรือตรงกับความต้องการหรือไม่ ฉะนั้น องค์กรควรทำแบบสำรวจพนักงานก่อน แล้วนำข้อมูลมาดำเนินการคิดโปรแกรม โดยเสนอแนะว่าควรให้พนักงานเหล่านั้นได้เข้ามาร่วมขั้นตอนการจัดทำโปรแกรมด้วย ก็จะเป็นการดี เพื่อให้ได้รับผลสำเร็จ
อุปสรรคที่ทำให้ IRCP ไม่ประสบผลสำเร็จในการบริหาร
1. นโยบายการบริหารจัดการที่กำหนด ผู้บริหารระดับสูง ( CEO ) ด้านนโยบายและกลยุทธ์ไม่มีการอธิบาย ให้ทราบถึงวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ดังกล่าวอย่างชัดเจน ก่อนนำไปปฏิบัติตามสายการบังคับบัญชาระดับผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในสายงาน HR และ Non HR.
2. ผู้ปฏิบัติที่รับนโยบายดังกล่าวยังมีความเข้าใจไม่ลึกซึ้ง เกี่ยวกับนโยบายหรือแนวทางการจัดการของบริษัท เป็นแนวทางสมัยใหม่
ความไม่เข้าใจในบทบาทเเละหน้าที่การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ของผู้บริหารระดับกลาง โดยเฉพาะงานด้าน HR.และงานด้าน Non HR.
3. การติดต่อสื่อสารภายในโดยเฉพาะระดับสายการบัญคับบัญชาที่อยุ่ในระนาบเดียวกัน
ข้อผิดพลาดจากกรณีศึกษาของ SCG.
1. ในการทำ workshop ที่ผู้เข้าร่วมได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแนวทางการปรับปรุง และข้อเสนอแนะแนวทางการดำเนินงาน ยังคงมีผู้บริหารที่มีส่วนได้เสีย และสามารถให้คุณให้โทษแก่พนักงานร่วมอยู่ในห้อง workshop ดังกล่าวด้วย อาจทำให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจน หรือมีการเบี่ยงเบนที่แท้จริงจากความต้องการของผุ้เข้าร่วม
2. การทีบริษัทจัดหาหนังสือที่ทางบริษัทคิดว่าเป็นสิ่งที่ดีที่สุด มาแจกจ่ายให้แก่พนักงาน แต่บริษัทไม่ได้ทำการสอบถามถึงความต้องการของพนักงานว่ามีหนังสือเล่มใดที่พนักงานอยากได้ และเหตุผลใดที่บริษัทควรจัดหาหนังสือดังกล่าวมาแจกจ่าย แล้วบริษัทรวบรวมนำข้อเสนอของพนักงานมาพิจารณาจัดหาหนังสือดังกล่าวตามความเหมาะสมของเหตุผลนั้นๆ ซึ่งการปฏิบัติดังกล่าวน่าจะได้ประโยชน์แก่องค์กร และพนักงานมากกว่า
1. กรณีศึกษาที่ 1 ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในประเทศไทย
ทุกคนในองค์กรยังไม่เห็นความสำคัญของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างแท้จริง โดยผู้บริหารยังคงให้ความสำคัญที่ผลของงานตามภารกิจหลักขององค์กรมากกว่าการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน ขณะที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ก็ยังไม่เข้าใจถึงบทบาทหน้าที่ของตนเองในการพัฒนาบุคคลากรขององค์กรซึ่งมีมากกว่าการให้พนักงานเข้ารับการอบรมให้ครบชั่วโมงเท่านั้น รวมถึงตัวพนักงานเองที่ยังไม่เห็นประโยชน์ของการพัฒนาความรู้ความสามารถของตนเองเพื่อให้เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับองค์กรได้
2. กรณีศึกษาที่ 2 องค์กรผิดเพราะอะไร
SCG ให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้กับคนในองค์กรทั้งในด้านการศึกษาอบรม ตลอดจนการส่งเสริมให้พนักงานมี Quality of work life แต่สิ่งที่ยังไม่เห็นชัดเจนคือเรื่องการนำสิ่งที่ได้ไปปฏิบัติและการนำไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรม
กรณีศึกษาที่ 1 ทำไมถึงไม่สำเร็จในเมืองไทย
ในองค์กรทุกคนปฏิบัติงานในหน้าที่หลักหรืองานหลักของตัวเอง การประเมินผลการปฏิบัติงานองค์กรก็จะประเมินผลหรือดูผลงานของแผนกตามกรอบและขอบเขตงานที่คน/แผนกนั้นๆรับผิดชอบ ดังนั้น Line Manager หรือ Non HR ไม่ได้ให้ความสำคัญหรือสนใจในงาน HRD & HRM โดยมองว่านั้นคือหน้าที่ของ HR Manager ที่ต้องรับผิดชอบ
กรณีศึกษาที่ 2 องค์กร(SCG) ผิดพลาดเพราะอะไร
องค์กรได้สรรหาคนเก่งที่มีคุณภาพมาทำงานในองค์กร และสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และให้ทุกสิ่งทุกอย่าง ที่สามารถสร้างคนและพัฒนาคนให้เป็นคนที่มีศักยภาพและมีคุณภาพชีวิตที่ดี ด้วยที่องค์กรจัดตั้งมานานมีประสบการณ์ในการสร้างคนและพัฒนาคน มีหลักสูตรการพัฒนาคนที่องค์กรคิดว่าเป็นหลักสูตรที่ดีที่สุด ที่สามารถสร้างคนได้ ซึ่งองค์กรอาจจะให้มากเกินความจำเป็นหรือไม่ตอบสนองกับสิ่งที่พนักงานต้องการ อาจเกิดความสูญเปล่ากับการที่ได้ลงทุนไป
1. กรณีของ SCG การสร้างโอกาสแห่งการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ดีที่ และ SCG ทำได้อย่างดี แต่ถ้าจะให้ดีที่สุดองค์กรควรจะต้องทำให้พนักงานเหล่านั้นนำความรู้และความเข้าใจไปใช้ในการปฏิติงานได้อย่างเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด
2. กรณีของ IRCP อุปสรรคที่ทำให้ไม่ประสบผลสำเร็จ อาจเกิดการไม่ประสานงานหรือขาดความร่วมมือกันระหว่าง CEO, HR หรือ Non HR โดยเฉพาะบทบาทของ Non HR ซึ่งเป็นผู้ที่ทำหน้าที่ HR ดีที่สุด ดังนั้นถ้าขาดความร่วมมือระหว่างฝ่ายต่างๆ แล้วการพัฒนาบุคคลากรของ IRCP อาจจะไม่ประสบความสำเร็จ
1. Case study1. IRPC.
ทำไมการประยุกต์ใช้ถึงไม่สำเร็จในประเทศไทย
คิดว่าน่าจะเกิดจากการสะสมวัฒนธรรมองค์กรในสังคมการทำงานอย่างยาวนาน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ ทำให้เกิดความยากในการทำความเข้าใจ ยอมรับและนำไปปฏิบัติ การทำงานแบบตาม function ยังคงอยู่ ดังนั้นความคิดว่างาน HR เป็นเรื่องของแผนก HR เท่านั้นจึงยากจะเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ Culture ของความเป็นคนไทยก็มีส่วน ที่จะ ทำให้ Non-HR หันมาทำงานHR เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับใดก็ตาม
2. Case study 2 SCG
ผิดพลาดอย่างไร SCG
องค์กรที่ส่งเสริมการเรียนรู้แก่พนักงานในองค์กร โดยมุ่งเน้นให้เกิดการเรียนรู้ด้วยตนเองและ การฝึกอบรมม กิจกรรมที่บริษัทจัดหาให้ แน่นอนว่าสิ่งที่ดีคือการพัฒนาแต่ การแข่งขันอย่างสูงภานในองค์กรย่อมอาจเกิดขึ้นเช่นกัน การแข่งขันที่สูงเพื่อให้ได้ผลงานที่ดี โอกาสที่กว่า อาจสร้างสังคมแฝงที่มี่ความหลอกลวงเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว ทำให้คนในองค์กรเหมือนมีความสุขแต่ไม่มีความสุข ดังน้น องค์ต้องพยายามปรับให้เกิดความสมดุลย์ในเรื่องของ การเรียนรู้ การแข่งขันและความสุข
การฝีกอบรมและการกระตุ้นการเรียนรู้ นับเป็นสิ่งดีแต่ต้องระมัดระวังให้มีความพอเหมาะ อะไรที่มีมากเกินไป หรือ น้อยไป ย่อมอาจทำให้คนในองค์กรปรับตัวไม่ได้ และ เกิดความไม่พึงพอใจในการทำงานส่วนตัวขึ้นได้.