โครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19

    วันที่ 22 มกราคม 2555 ผมได้รับเชิญไปบรรยายให้กับนักศึกษาโครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19 "หัวข้อการจัดการทรัพยากรมนุษย์" ณ สถาบันวิชาป้องกันประเทศ

[ณัฏฐกิตติ์ อินต๊ะจักร์]

กรณีศึกษาที่ ๑. อุปสรรคที่ทำให้ไม่สำเร็จ

- ความไม่เข้าใจในบทบาทเเละหน้าที่การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะส่วนการบริหารงานของ Non HR ที่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับคนงานอย่างใกล้ชิด ซึ่งจะส่งผลให้เกิดอคติต่อบทบาทที่ต้องรับผิดชอบตามเเบบการบริหารงานสมัยใหม่ที่มองบุคคลเป็นทรัพยากรที่มีค่าขององค์กร

- ในการกำหนดกลยุทธเพื่อใช้ในการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ไม่ได้เกิดจากความร่วมมือระหว่าง CEO, HR และ Non HR ส่งผลให้ทิศทางการบริหารงานทรัพยากรบุคคลไม่ได้เป็นไปในทิศทางเดียวกันจนเป็นเหตุให้ไม่สามารถบรรลุเป้าวัตถุประสงค์ขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ

กรณีศึกษาที่ ๒ องค์กรผิดเพราะอะไร

การสร้างโอกาสเเห่งการเรียนรู้เเละการเเลกเปลี่ยนประสบการณ์ระหว่างพนักงาน กับ ผู้บริหารอย่างสม่ำเสมอ ถือเป็นวัฒนธรรมเเห่งการเรียนรู้ที่ดีสำหรับองค์กร ผู้บริหารมีโอกาสที่จะชี้เเนะให้พนักงานได้ปฏิบัติงานให้เป็นไปตามนโยบายของบริษัทฯ กำหนดไว้ได้อย่างถูกต้อง เเต่บริษัทฯ อาจเสียผลประโยชน์ทางธุรกิจโดยสูญเปล่า เนื่องจากเป็นการให้สิทธิ์ในการเรียนรู้เเก่พนักงานเกินความจำเป็น เช่น การมอบหนังสือ การมอบหลักสูตรอบรมที่ไม่จำเป็นต่อการทำงาน จะเป็นการลงทุนที่ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กรเเละพนักงาน นอกจากนี้การขาดกระบวนการประเมินความสามารถหรือการติดตามผลหลังจากการเรียนอย่างมีประสิทธิภาพ อาจทำให้ผลจากการลงทุนไม่ได้ก่อให้เกิดการพัฒนาองค์กรให้มีความยั่งยืนและเป็นไปตามทิศทางที่องค์กรต้องการ

[พิชญ์สินี เฮงพระพรหม 5415353721 (สปท.19)]

กรณีศึกษาที่ ๑. อุปสรรคที่ทำให้ไม่สำเร็จ

- การสื่อสารนโยบายภายในองค์กร เป็นบทบาทหน้าที่ของทั้ง CEO, HR และ Non- HR โดยเฉพาะ Non- HR เป็นฝ่ายที่สำคัญให้การสื่อสารนโยบายต่างๆให้กับพนักงานระดับปฏิบัติการให้เข้าใจถึงนโยบายต่างๆ ขององค์กร เพื่อสร้างความเข้าใจในทิศทางเดียวกัน ไม่เช่นนั้นเเล้วอาจเกิดภาวะการเมืองภายในองค์กรได้

กรณีศึกษาที่ ๒ องค์กรผิดเพราะอะไร

- การสร้างการเรียนรู้ให้พนังงานขององค์การ SCG เป็นการปลูกฝังวัฒนธรรมที่ดีขององค์กรนี้ เเต่การเรียนรู้ที่ดีควรจะมีการนำไปปฏิบัติในการทำงานจริงเเละต้องสามารถวัดเป็นผลลัพธ์ให้ออกมา หากเรียนรู้อย่างเดียวโดยไม่มีการได้ปฏิบัติจริงก็จะเป็นการลงทุนในทรัพยากรบุคคลที่สูญเปล่าได้

[วรวลัญช์ สิทธิยานนท์กร (5415353771)]

กรณีศึกษาที่ 1. ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย?

จากการได้ดูวีดีโอของ IRPC มองว่าการบริหารงานในองค์กรจะมีประสิทธิภาพได้ถ้า CEO, HR and Non-HR เข้าใจในบทบาทและหน้าที่ของแต่ละฝ่าย ให้ความร่วมมือ ประสานงาน มีการสื่อสาร พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน แต่ปัจจุบันทำไม่สำเร็จในเมืองไทยเนื่องจากองค์กรในไทยให้ความสำคัญกับเรื่องนี้น้อย แต่ละฝ่ายไม่ว่าจะเป็น CEO. HR และ Non-HR กลับมุ่งแต่จะทำหน้าที่ของตนเองเป็นหลัก มองว่าเป็นหน้าที่ใครหน้าที่มัน ไม่ได้มองถึงภาพรวมที่จะนำพาองค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกัน

กรณีศึกษาที่ 2. SCG ผิดอะไร?

จากการได้ดูวีดีโอของ SCG มองว่าองค์กรนี้มีนโยบายการสร้างทุนมนุษย์ที่ดี เปิดโอกาสการสร้างวัฒนธรรมเเห่งการเรียนรู้รวมไปถึงการเเลกเปลี่ยนประสบการณ์ต่างๆให้แก่พนักงานมากมาย ซึ่งถือเป็นการลงทุน Asset อย่างหนึ่งขององค์กร เเต่การลงทุนควรจะต้องพิจารณาด้วยว่าสามารถนำมา maximize ให้เกิดมูลค่าเพิ่มไม่ว่าจะเป็นการสร้าง value added, value creation และ value diversity ให้กับพนักงาน คุ้มค่าเหมาะสมกับที่องค์กรได้ลงทุนไปหรือไม่ดังประโยคที่ว่า “Cultivation is necessary but harvesting is more important”

[มโน แก้วรัตน์ 5415353755 สปท.19]

1. Case IRPC

ทำไมจึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย

วิเคราะห์แนวทางการบริหารงาน HR ของ IRPC ที่เป็นจุดเด่นและถอดแบบมาจากการบริหาร HR ตามทฤษฎีของต่างประเทศนั้น แนวทางดังกล่าวเช่น การมองทรัพยากรณ์บุคคลเป็นสินทรัพย์มิใช่ค่าใช้จ่าย ผู้จัดการทุกฝ่ายต้องทำหน้าที่เป็น HR ด้วย โดยมีฝ่าย HR เป็นผู้ทำงานประสานและถ่ายทอดข้อมูลให้ รวมไปถึงระดับบริหารในตำแหน่ง CEO ของบริษัท ต้องเป็นบุคคลที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มองให้เงินมีบทบาทน้อยกว่าคน ให้อำนาจการปฎิบัติงานกับฝ่ายปฏิบัติงาน ไม่ลงไปแทรกแซงหรือล้วงลูกในการดำเนินงานมากไปนัก แนวทางเหล่านี้ จากประสบการณ์การทำงาน ทั้งบริษัทไทย-ญี่ปุ่น ไทย-จีน และ ไทย-อเมริกัน ซึ่งส่วนใหญ่ ดำเนินการบริหารงานส่วนภูมิภาคโดยคนไทย และฝ่าย ปฎิบัติงานโดยคนไทย ด้วยวัฒนธรรม แบบไทยๆ ภาพที่ออกมาจะตรงกันข้ามกับสิ่งที่กล่าวมาโดยสิ้นเชิง อาจเป็นไปได้ว่า หลักการทั้งหลายเหล่านี้ขัดกับวัฒนธรรมการบริหารงานแบบคนไทย หรือคนไทยเชื้อสายจีน หรือคนไทยที่นำรูปแบบการบริหารกิจการมาจากคนจีน ที่ไม่ค่อยกระจายอำนาจการบริหารอย่างแท้จริง ยังมองว่าทรัพยากรบุคคลเป็นค่าใช้จ่าย ไม่คุ้มค่ากับการพัฒนา จึงไม่ค่อยให้ความสำคัญกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล และไม่ปฏิบัติตามทฤษฎีของท่านอาจารย์ ศ.ดร. จีระ ตามแนวความคิด ที่ว่า 1.Cultivation 2.Harvesting โดยละทิ้งตั้งแต่ลำดับแรกคือ Cultivation หรือขั้นตอนแห่งการเพาะธุ์ปลูก.

2. Case SCG

SCG ผิดพลาดเพราะอะไร

SCG ขึ้นชื่อทางด้านการบริหารงานทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะการ ให้ความรู้ การพัฒนาคนให้มีศักยภาพมากขึ้น โดยปลูกฝังสังคมแห่งการเรียนรู้ และสร้างให้พนักงานเกิดความรักองค์กร แต่สิ่งที่ดูแล้วเหมือนยังขาดหายไปจากวีดีทัศน์ที่ท่าน อาจารย์ได้เปิดให้รับชม น่าจะเป็นในส่วนของ การเก็บเกี่ยว (Harvesting) ที่เป็นขั้นตอนต่อมาในการรีดศักยภาพบุคลากรออกมาเพื่อการพัฒนาขององค์กร ดังคำคมที่ว่า หว่านพืช ย่อมหวังผล.

[นายนันทพงศ์ พรหมายน]

1.case IRPC

ทำไมจึงไม่สำเร็จในประเทศไทย

ผู้บริหารในสายงานหลักขององค์กร คือกลุ่มคนที่มีความสำคัญมากกว่าคนในสายงานสนับสนุน คนในองค์กรให้ความสำคัญกับคนกลุ่มนี้ หรือผู้บริหารในสายงานหลักต้องรับผิดชอบงานซึ่งเป็นหัวใจขององค์กนมากเกินไป จึงทำให้ผู้บริหารในสายงานหลักมุ่งเน้นแต่งานหลักของตนเองไม่ค่อยให้ความสนใจเรื่ิองการบริหารคน ผลที่เกิดขึ้นก็คือ ผู้บริหารสายหลักไม่อยากรู้ เวลามีการฝึกอบรม Hr for non-hr ผู้บริหารสายหลักไม่อยากเรียน หรือเรียนไปอบรมไปก็ไม่มีการเปลี่ยนแปลง

2.สิ่งที่ SCG ไม่ได้ทำ

ทฤษฎีการเรียนรู้เพื่อสร้างสรรค์ปัญญา สิ่งสำคัญคือให้คนได้คิด แล้วลงมือทำ แต่สิ่งที่สำคัญที่ SCG ไม่ได้พูดถึงคือ การทบทวนเพื่อต่อยอดองค์คความรู้ไปเรื่อยๆ เพราะทุกครั้งที่แต่ละคนทำอะไรแล้วต้องทำให้คนนั้นหันมามองสะท้อนตนเองหรือตกผลึกความคิดให้ได้

[นางสาวเกสริน ยศวังใจ 5415353585]

กรณีที่ 1

อย่างอื่นต้องยอมรับว่า IRPC มีแนวความคิดในเรื่องทุนมนุษย์ เป็นเรื่องที่ดี และ มีประโยชน์ สำหรับองค์กร

แต่ปัจจัยที่จะทำให้ IRPC ไม่ประสบความสำเร็จ

1. ต้องยอมรับก่อนว่า เป็นแนวความคิดใหม่ที่นำมาใช้ ในเมืองไทย และใหม่สำหรับองค์กร ไออาร์พีซี ซึ่งองค์กรเดิมพัฒนามาจากการบริหารงานจากธุรกิจครอบครัว และมีอายุกลางๆๆ สามสิบปีต้นๆๆ โดย ไออาร์พีซี ยังคงต้องหลงเหลือ วัฒนธรรม ค่านิยม ในองค์กร เดิมๆๆ แบบสายบังคับบัญชา แบบเดิม ของคนรุ่นเก่าๆ แม้กระทั่งการเมือง ในองค์กร ดังนั้นกาเปลี่ยนแปลงทันที คงทำได้ยาก ต้องเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป

2. ความไม่ชัดเจนของบทบาท ของ HR และ NON – HR ที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในนโยบายอาจจะทำให้เกิดการสื่อสาร อาจจะนำความขัดแย้งของนโยบายภายในองค์กร

กรณีที่ 2

แนวความคิดของ SCG ปลูกและเพาะแนวความคิด

เป็นเรื่องที่ดี และมีประโยชน์ สำหรับมนุษย์เงินเดือน เพราะ พนักงานได้มีโอกาสในการพัฒนาตนเอง นอกเหนือจากหน้าที่การทำงาน จากการเก็บเกี่ยวจากการเพาะปลูกความคิดจากพนักงาน อาจจะ ได้อย่างไม่เต็มที่เพราะ SCG เป็นองค์กรขนาดใหญ่ การทำให้ทุกคนในองค์กรเติบโตตามความต้องการคงเป็นไปได้ยาก และทำให้เกิดสมองไหลสู่องค์กรอื่นได้

สุดท้ายต้องขอบคุณท่านอาจารย์ ที่ได้สละเวลามาบรรยาย และปลูกแนวความคิดสำหรับพวกเราสปท อีกอย่าง ที่หนูได้รับจากกาฟังการบรรยายก็ คือ การสร้างแรงบรรดาลใจให้แก่ตัวเอง มีความสำคัญอย่างไร ในการพัฒนาตนเอง และ สิ่งที่ได้จากการเรียนMBA ในแต่ละวิชา ทางนิสิตอาจจะไม่ได้นำไปใช้จริงในชีวิตประจำวัน แต่ ที่สำคัญเราได้มองเห็น มุมมองความคิด แม้กระทั่ง ทริกเล็กๆน้อยๆ ในห้องเรียน ที่เราจะสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในชีวิตปัจจุบัน และ มากกว่านั้นคือการแลกเปลี่ยนความคิด ของเพื่อนๆ พี่ๆๆ ค่ะ

[นายบุษยภพ พวาภิรมย์ 5415353691 (สปท.19)]

1. CASE IRPC : ทำไมจึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย

เนื่องจากไม่มีการแบ่งบทบาทหน้าที่กันอย่างชัดเจนระหว่างงานของ HR กับ NON HR (LINE MANAGER) จึงทำให้ในบางครั้งหรือบางโอกาส HR แย่งบทบาทหน้าที่ ซึ่งที่จริงต้องเป็นหน้าที่ของ NON HR เช่นการให้บทลงโทษ หรือการให้ผลตอบแทน โดย HR คิดว่าตนเองรู้กฎระเบียบต่าง ๆ ดีกว่า NON HR

ที่ถูกต้องแล้ว HR นั้นควรส่งต่อข้อมูลเกี่ยวกับกฎระเบียบต่าง ๆ ให้กับ NON HR อย่างถูกต้องแม่นยำและให้มากที่สุด เพื่อให้ NON HR สามารถที่จะบริหารจัดการคนได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและเกิดประโยชน์แก่องค์กรมากทีุ่สุดเช่นกัน

2. CASE SCG : ผิดพลาดเพราะอะไร

การสนับสนุนให้พนักงานเกิดการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ SCG ทำได้เป็นอย่างดี แต่องค์กรจะสามารถทราบอย่างไรว่าสิ่งต่าง ๆ เหล่านั้นที่ให้พนักงานเรียนรู้ไป พนักงานมีความรู้และความเข้าใจอย่างถ่องแท้หรือไม่ และได้นำไปใช้ปฏิบัติในงานเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรหรือไม่

ดังนั้น จึงควรเน้นเรื่องการทดสอบความเข้าใจของพนักงาน และจำเป็นต้องวัดผลการปฏิบัติงานทั้งก่อนและหลังจากที่ได้ศึกษาเรียนรู้ไปแล้วด้วย

[นายเกริก สุวรรอาจ 5415353569 สปท 19]

1. IRPC แนวคิดด้านการบริหารบุคคลไม่สำเร็จเพราะอะไร

เนื่องจากผู้บริหารระดับสูง ทั้ง CEO,HR,NON-HR มีบทบาทในการบริหารงานที่ไม่ชัดเจน ไม่ได้รวมกันวางแผนในการวางกลยุทธ์ด้านบุคคลร่วมกัน แผนการบริหารบุคคล เลยไม่เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

2. SCG : ผิดพลาดอย่างไร

แนวทาง การมีลำดับการขั้นตอนการพัฒนาบุคคลของ SCG ค่อยข้างมีแบบแผนที่ชัดเจนและมีลำดับขั้นตอน ถือเป็นการลงทุนที่คุ้มค่า แต่สิ่งที่ SCG ลงทุนไปนั้น ไม่ได้มีการวิเคราะห์ ออกมาว่า มีอัตราประสบความสำเร็จ กี่เปอร์เซ็น หรือ เก็บเกี่ยวสิ่งที่ได้ลงทุน ได้ผลตอบแทนมาเป็นเท่าไร ดังนั้น การวางแผนพัฒนาบุคคลที่ดีนั้น จะต้อง มีแผนการวัดความสำเร็จ จากเงินที่ได้ลงทุนไปด้วย

และที่สำคัญ SCG น่าจะให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนอบรมด้วย ว่าแต่ละคนสนใจอบรมด้านใดเป็นพิเศษ จะทำให้พนักงาน มีความสนใจในการศึกษามากขึ้น

[อัญรัตน์ บูรณะรัช]

IRPC ทำไมการบริหาร HR ไม่สำเร็จในเมืองไทย?

Line Manager ไม่ได้สนใจการบริหารทุนมนุษย์เท่าที่องค์กรหรือ CEO คาดหวังหรือตามที่ควรจะเป็น เพราะต่างก็มุ่งเน้นแต่ผลสำเร็จในหน่วยงานของตนให้เป็นไปตามเป้าหมายหรือ KPI มากกว่าจะสนใจการบริหารคนเพราะยังมองว่า HR เป็นหน่วยงานหลักในการบริหารทรัพยากรมนุษย์

SCG องค์กรผิดเพราะอะไร?

การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ดี เพื่อให้พนักงานมีการตื่นตัวและต้องการเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา แต่การจัดให้มีการอบรมหรือการให้หนังสือที่เป็นประโยชน์ต่อพนักงานทุกคนอาจไม่เกิดประโยชน์ ควรจะคัดเลือกพนักงานที่เหมาะสมและพนักงานที่มีความสนใจอย่างแท้จริงในเรื่องนั้นๆ เพื่อให้การลงทุนมีคุณค่าสูงสุดไม่เสียประโยชน์กว่าที่ควรจะเป็น และจะได้สร้างพนักงานที่มีความรู้ ความสามารถจากภายในได้

[ภาคภูมิ จงโชติชัชวาลย์]

1. ปัจจัยที่จะทำให้ IRPC ไม่ประสบความสำเร็จ

-ความชัดเจนในการทำงานระหว่าง HR และ NON-HR

-NON-HR ไม่ให้ความสำคัญกับภาระที่เพิ่มขึ้นและไม่คุ้นเคย

-ต้องใช้เวลาในการส่งเสริมให้ความรู้กับ NON-HR รวมทั้งเวลาในการลองปฏิบัติเพื่อสร้างประสบการณ์

2. SCG : ผิดพลาดอย่างไร

-แผนการพัฒนาเหมือนหว่านให้ ไม่ได้เกิดจากการประเมินเพื่อจัดหาสิ่งที่เหมาะสมที่สุดกับบุคคล

[นางสาว พัชรี สำอางเนตร]

1. IRPC Case

การขาดการสื่อสารเรื่องบทบาทของบุคคล 3 กลุ่มภายในองค์กร คือ CEO, HR และ non-HR

CEO จะต้องสื่อให้พนักงานในองค์กรเห็นว่าองค์กรให้ความสำคัญกับทรัพยากรบุคคลมากกว่าการแสวงหากำไรจากธุรกิจ และปฏิบัติกับพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน

HR จะต้องนำนโยบายต่างๆ ที่สร้างขึ้นมาหรือกฏระเบียบต่างๆ ไปแจ้ง, ทำความเข้าใจ และขอความคิดเห็น กับ non-HR ซึ่งในที่นี้หมายถึง Line Manager เพื่อให้ non- HR เหล่านี้นำนโยบายไปปฏิบัติกับผู้ที่อยู่หน้างานได้อยางถูกต้้องและมีประสิทธิภาพ เช่น การให้คุณหรือการให้โทษ

non-HR (Line Manager) ไม่ได้ทำกิจกรรมของ HR เนื่องจาก non-HR จะเป็นผู้ที่รู้จักพนักงานของตนเองดีที่สุด ซึ่งควรจะเป็นผู้ที่ส่งข้อมูลต่างๆ มาให้ HR

2. SCG Case

SCG จะต้องกระตุ้นให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์เพื่อกระตุ้นให้พนักงานสามารถนำสิ่งต่างๆ ทีได้เรียนรู้มาไปปฎิบัติงานได้อย่างเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด และ SCG จะต้องตระหนักว่าความรู้ที่นำมาฝึกอบรมให้กับพนักงานจะต้องเป็นความรู้ที่ใหม่อยู่เสมอ

[น.ส.ศิริรัตน์ เลิศสิริสุข 5415353780 สปท.19]

กรณีศึกษาที่ 1: อุปสรรคที่ทำให้ไม่สำเร็จ คือ

                การที่ทุกฝ่ายไม่ทำงานประสานร่วมมือกันทำงาน ไม่ว่าจะเป็น CEO, HR หรือ Non HR โดยเฉพาะบทบาทของ Non HR ( Line Manager) เป็นบุคคลที่ทำหน้าที่ของ HR ได้ดีที่สุดเนื่องจากเป็นคนที่รู้รายละเอียดเกี่ยวกับพนักงานมากที่สุด เพราะต้องทำงานร่วมกันกับพนักงาน จึงจำเป็นต้องให้ความสำคัญมากที่สุด ดังนั้นหากขาดความร่วมมือกันระหว่างบุคคลทั้ง 3 ฝ่ายแล้วก็อาจจะทำให้การพัฒนาบุคคลากรขององค์กรไม่ประสบความสำเร็จ

 

กรณีศึกษาที่ 2 องค์กรผิดเพราะอะไร คือ

                การสร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ของ SCG นั้นถือเป็นสิ่งที่ดี เพราะเป็นการสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงาน รวมถึงเป็นการสร้างบรรยากาศที่ดีในสถานที่ทำงาน ทำให้พนักงานรู้สึกเหมือนกับว่าอยู่ในครอบครัวที่อบอุ่น มีความเป็นกันเอง ซึ่งบางครั้งการทำงานกับคนถือเป็นการลงทุนอย่างหนึ่งที่ต้องใช้งบประมาณในการบริหารจัดการอย่างมาก จึงจะได้มาซึ่งบุคคลากรที่มีฝีมือ สามารถพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้าได้ ถึงแม้ว่าในบางครั้งอาจจะเป็นการลงทุนที่ไม่จำเป็น แต่การเรียนรู้ที่จะสามารถพัฒนาคนให้มีศักยภาพนั้น องค์กรควรให้การสนับสนุนพนักงานด้วย  เพราะถ้าองค์กรไม่ได้ให้พนักงานเข้ามามีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นหรือเสนอแนะในสิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรแล้ว  องค์การแห่งการเรียนรู้นี้ก็ไม่อาจจะประสบผลสำเร็จได้ ดังนั้นจึงต้องมีการปรับปรุงพัฒนาองค์ความรู้นี้ หรือมีการประเมินผล เพื่อเป็นการวัดศักยภาพของพนักงาน เป็นต้น

[คมกฤษ กิตติสิริพันธุ์]

Homework HR in Practice / ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์ โครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19"หัวข้อการจัดการทรัพยากรมนุษย์" ณ สถาบันวิชาป้องกันประเทศ Jan. 22, 2012

นาย คมกฤษ กิตติสิริพันธุ์ รหัสนิสิต 5415353593

e-mail : [email protected]

Case 1 : IRPC “ CEO , smart HR and non HR.

การที่ไม่ประสบความสำเร็จในการนำ SMART HR มาใช้ในไทย เนื่องจากการสอดประสานกันระหว่าง CEO , smart HR and non HR เกิดการแย่งชิงบทบาทของแต่ละฝ่าย ไม่ทำหน้าที่ของตนให้เหมาะสม เช่น CEO ล้วงลูกมากเกินไป HR แสดงบทบาทนำมากเกินไป non HR ไม่ให้ความร่วมมือ เป็นต้น

Case 2 : SCG “ ผิดพลาดที่ไหน “

จากที่ชมเทปมา SCG มิได้กล่าวถึงบทบาทของ non HR เลย ทั้งหมดทุกอย่างตั้งแต่เริ่มรับสมัคร อบรม โปรแกรมอบรมทั้งหลาย ถูกกำหนดโดย CEO และ HR ทั้งสิ้น ในความเป็นจริงต้องดู feed back ของ non HR หรือ สิ่งที่พนักงานต้องการจริงด้วย อีกทั้งการกำหนด ว่าต้องอบรมที่ไหน ตามลำดับขั้น ทำให้ขาดความหลากหลายทางความคิดของทีมงานได้

[คมกฤษ กิตติสิริพันธุ์]

Resend

Homework HR in Practice / ศ.ดร. จีระ หงส์ลดารมภ์

โครงการบัณฑิตศึกษาสาขาบริหารธุรกิจ (สปท.) รุ่นที่ 19"หัวข้อการจัดการทรัพยากรมนุษย์" ณ สถาบันวิชาป้องกันประเทศ Jan. 22, 2012

Case 1 : IRPC “ CEO , smart HR and non HR.

การที่ไม่ประสบความสำเร็จในการนำ SMART HR มาใช้ในไทย เนื่องจากการสอดประสานกันระหว่าง CEO , smart HR and non HR เกิดการแย่งชิงบทบาทของแต่ละฝ่าย ไม่ทำหน้าที่ของตนให้เหมาะสม เช่น CEO ล้วงลูกมากเกินไป HR แสดงบทบาทนำมากเกินไป non HR ไม่ให้ความร่วมมือ เป็นต้น

Case 2 : SCG “ ผิดพลาดที่ไหน “

จากที่ชมเทปมา SCG มิได้กล่าวถึงบทบาทของ non HR เลย ทั้งหมดทุกอย่างตั้งแต่เริ่มรับสมัคร อบรม โปรแกรมอบรมทั้งหลาย ถูกกำหนดโดย CEO และ HR ทั้งสิ้น ในความเป็นจริงต้องดู feed back ของ non HR หรือ สิ่งที่พนักงานต้องการจริงด้วย อีกทั้งการกำหนด ว่าต้องอบรมที่ไหน ตามลำดับขั้น ทำให้ขาดความหลากหลายทางความคิดของทีมงานได้

[ดวงดาว ทวีศรีพายัพ (5415353631)]

1. กรณีศึกษาที่ 1 ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในประเทศไทย

ความไม่เป็นหนึ่งเดียวกันตั้งแต่แรก องค์กรไม่ได้ปลูกฝังพนักงานนับแต่แรกที่เข้าสู่บริษัทให้รู้จักคำว่าส่วนกลาง ส่วนรวม การทำงาน การร่วมมือประสานกันระหว่างแผนก ฝ่าย หรือ สายบังคับบัญชาบนลงล่าง พอเมื่อมีนโยบายให้ทุกคนปฏิบัติ ปัญหาจึงเกิดขึ้น ต่างคนต่างมองแค่บทบาทของตนเอง ดูแลเฉพาะส่วนที่ตนรับผิดชอบ ผลที่ออกมา คือ ความล้มเหลว

2. กรณีศึกษาที่ 2 องค์กรผิดเพราะอะไร

ทำหน้าที่เป็นผู้ให้เพียงอย่างเดียว นำเสนอแต่สิ่งที่เป็นบวก เพราะคิดว่าได้คัดสรรมาอย่างดีเพื่อพนักงานทุกคน แต่ลืมมองย้อนกลับว่า พนักงานเหล่าต้องการหรือตรงกับความต้องการหรือไม่ ฉะนั้น องค์กรควรทำแบบสำรวจพนักงานก่อน แล้วนำข้อมูลมาดำเนินการคิดโปรแกรม โดยเสนอแนะว่าควรให้พนักงานเหล่านั้นได้เข้ามาร่วมขั้นตอนการจัดทำโปรแกรมด้วย ก็จะเป็นการดี เพื่อให้ได้รับผลสำเร็จ

[นายสวัสดิ์ นิมมานวัฒนกุล]

อุปสรรคที่ทำให้ IRCP ไม่ประสบผลสำเร็จในการบริหาร

1. นโยบายการบริหารจัดการที่กำหนด ผู้บริหารระดับสูง ( CEO ) ด้านนโยบายและกลยุทธ์ไม่มีการอธิบาย ให้ทราบถึงวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ดังกล่าวอย่างชัดเจน ก่อนนำไปปฏิบัติตามสายการบังคับบัญชาระดับผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในสายงาน HR และ Non HR.

2. ผู้ปฏิบัติที่รับนโยบายดังกล่าวยังมีความเข้าใจไม่ลึกซึ้ง เกี่ยวกับนโยบายหรือแนวทางการจัดการของบริษัท เป็นแนวทางสมัยใหม่

ความไม่เข้าใจในบทบาทเเละหน้าที่การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ ของผู้บริหารระดับกลาง โดยเฉพาะงานด้าน HR.และงานด้าน Non HR.

3. การติดต่อสื่อสารภายในโดยเฉพาะระดับสายการบัญคับบัญชาที่อยุ่ในระนาบเดียวกัน

ข้อผิดพลาดจากกรณีศึกษาของ SCG.

1. ในการทำ workshop ที่ผู้เข้าร่วมได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแนวทางการปรับปรุง และข้อเสนอแนะแนวทางการดำเนินงาน ยังคงมีผู้บริหารที่มีส่วนได้เสีย และสามารถให้คุณให้โทษแก่พนักงานร่วมอยู่ในห้อง workshop ดังกล่าวด้วย อาจทำให้ได้ข้อมูลที่ชัดเจน หรือมีการเบี่ยงเบนที่แท้จริงจากความต้องการของผุ้เข้าร่วม

2. การทีบริษัทจัดหาหนังสือที่ทางบริษัทคิดว่าเป็นสิ่งที่ดีที่สุด มาแจกจ่ายให้แก่พนักงาน แต่บริษัทไม่ได้ทำการสอบถามถึงความต้องการของพนักงานว่ามีหนังสือเล่มใดที่พนักงานอยากได้ และเหตุผลใดที่บริษัทควรจัดหาหนังสือดังกล่าวมาแจกจ่าย แล้วบริษัทรวบรวมนำข้อเสนอของพนักงานมาพิจารณาจัดหาหนังสือดังกล่าวตามความเหมาะสมของเหตุผลนั้นๆ ซึ่งการปฏิบัติดังกล่าวน่าจะได้ประโยชน์แก่องค์กร และพนักงานมากกว่า

[ณิศรา ศุภนิธยารักษ์]

1. กรณีศึกษาที่ 1 ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในประเทศไทย

ทุกคนในองค์กรยังไม่เห็นความสำคัญของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างแท้จริง โดยผู้บริหารยังคงให้ความสำคัญที่ผลของงานตามภารกิจหลักขององค์กรมากกว่าการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน ขณะที่ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ก็ยังไม่เข้าใจถึงบทบาทหน้าที่ของตนเองในการพัฒนาบุคคลากรขององค์กรซึ่งมีมากกว่าการให้พนักงานเข้ารับการอบรมให้ครบชั่วโมงเท่านั้น รวมถึงตัวพนักงานเองที่ยังไม่เห็นประโยชน์ของการพัฒนาความรู้ความสามารถของตนเองเพื่อให้เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับองค์กรได้

2. กรณีศึกษาที่ 2 องค์กรผิดเพราะอะไร

SCG ให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้กับคนในองค์กรทั้งในด้านการศึกษาอบรม ตลอดจนการส่งเสริมให้พนักงานมี Quality of work life แต่สิ่งที่ยังไม่เห็นชัดเจนคือเรื่องการนำสิ่งที่ได้ไปปฏิบัติและการนำไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรม

[สมโชค ศรีละมุล 5415353801]

กรณีศึกษาที่ 1 ทำไมถึงไม่สำเร็จในเมืองไทย

ในองค์กรทุกคนปฏิบัติงานในหน้าที่หลักหรืองานหลักของตัวเอง การประเมินผลการปฏิบัติงานองค์กรก็จะประเมินผลหรือดูผลงานของแผนกตามกรอบและขอบเขตงานที่คน/แผนกนั้นๆรับผิดชอบ ดังนั้น Line Manager หรือ Non HR ไม่ได้ให้ความสำคัญหรือสนใจในงาน HRD & HRM โดยมองว่านั้นคือหน้าที่ของ HR Manager ที่ต้องรับผิดชอบ

กรณีศึกษาที่ 2 องค์กร(SCG) ผิดพลาดเพราะอะไร

องค์กรได้สรรหาคนเก่งที่มีคุณภาพมาทำงานในองค์กร และสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้และให้ทุกสิ่งทุกอย่าง ที่สามารถสร้างคนและพัฒนาคนให้เป็นคนที่มีศักยภาพและมีคุณภาพชีวิตที่ดี ด้วยที่องค์กรจัดตั้งมานานมีประสบการณ์ในการสร้างคนและพัฒนาคน มีหลักสูตรการพัฒนาคนที่องค์กรคิดว่าเป็นหลักสูตรที่ดีที่สุด ที่สามารถสร้างคนได้ ซึ่งองค์กรอาจจะให้มากเกินความจำเป็นหรือไม่ตอบสนองกับสิ่งที่พนักงานต้องการ อาจเกิดความสูญเปล่ากับการที่ได้ลงทุนไป

[ฉลองรัตน์ เชื้อศรี (5415353615)]

1. กรณีของ SCG การสร้างโอกาสแห่งการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ดีที่ และ SCG ทำได้อย่างดี แต่ถ้าจะให้ดีที่สุดองค์กรควรจะต้องทำให้พนักงานเหล่านั้นนำความรู้และความเข้าใจไปใช้ในการปฏิติงานได้อย่างเหมาะสมและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

2. กรณีของ IRCP อุปสรรคที่ทำให้ไม่ประสบผลสำเร็จ อาจเกิดการไม่ประสานงานหรือขาดความร่วมมือกันระหว่าง CEO, HR หรือ Non HR โดยเฉพาะบทบาทของ Non HR ซึ่งเป็นผู้ที่ทำหน้าที่ HR ดีที่สุด ดังนั้นถ้าขาดความร่วมมือระหว่างฝ่ายต่างๆ แล้วการพัฒนาบุคคลากรของ IRCP อาจจะไม่ประสบความสำเร็จ

[อิทธิพล ประสงค์มณีรัตน์ (5415153542)]

1. Case study1. IRPC.

ทำไมการประยุกต์ใช้ถึงไม่สำเร็จในประเทศไทย

คิดว่าน่าจะเกิดจากการสะสมวัฒนธรรมองค์กรในสังคมการทำงานอย่างยาวนาน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ ทำให้เกิดความยากในการทำความเข้าใจ ยอมรับและนำไปปฏิบัติ การทำงานแบบตาม function ยังคงอยู่ ดังนั้นความคิดว่างาน HR เป็นเรื่องของแผนก HR เท่านั้นจึงยากจะเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ Culture ของความเป็นคนไทยก็มีส่วน ที่จะ ทำให้ Non-HR หันมาทำงานHR เช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับใดก็ตาม

2. Case study 2 SCG

ผิดพลาดอย่างไร SCG

องค์กรที่ส่งเสริมการเรียนรู้แก่พนักงานในองค์กร โดยมุ่งเน้นให้เกิดการเรียนรู้ด้วยตนเองและ การฝึกอบรมม กิจกรรมที่บริษัทจัดหาให้ แน่นอนว่าสิ่งที่ดีคือการพัฒนาแต่ การแข่งขันอย่างสูงภานในองค์กรย่อมอาจเกิดขึ้นเช่นกัน การแข่งขันที่สูงเพื่อให้ได้ผลงานที่ดี โอกาสที่กว่า อาจสร้างสังคมแฝงที่มี่ความหลอกลวงเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว ทำให้คนในองค์กรเหมือนมีความสุขแต่ไม่มีความสุข ดังน้น องค์ต้องพยายามปรับให้เกิดความสมดุลย์ในเรื่องของ การเรียนรู้ การแข่งขันและความสุข

การฝีกอบรมและการกระตุ้นการเรียนรู้ นับเป็นสิ่งดีแต่ต้องระมัดระวังให้มีความพอเหมาะ อะไรที่มีมากเกินไป หรือ น้อยไป ย่อมอาจทำให้คนในองค์กรปรับตัวไม่ได้ และ เกิดความไม่พึงพอใจในการทำงานส่วนตัวขึ้นได้.

[ร.อ.หญิง กุลวรรณ อาจกล้า]

กรณีศึกษาที่ 1 

แต่ก่อนจะมองคนเป็นค่าใช้จ่ายเป็น fixed cost ค่าแรงงานทางตรง ปัจจุบันจะมองคนเป็นทรัพย์สิน

มีชีวิต โดยการเน้นให้มีวัฒนธรรมร่วมกัน ให้เขารู้สึกว่าเขาเป็นส่วนนึงขององค์กร เน้นการทำงานเป็นทีม ในตอนนี้ผู้บริหารต้องมีทักษะในเรื่องคนมากกว่าเดิม นโยบายต่างๆ ในด้าน HR เป็นจุดเริ่มต้นหลังจากนั้นนำนโยบายมาปฏิบัติไม่ว่าจะเป็นในเรื่องการรับคน การจ่ายค่าตอบแทน โดยการที่ Non HR เป็น owner แต่ในขณะที่ HR ต้องเป็นคน Support และ CEO ต้องมีวิสัยทัสน์เพื่อชี้นำองค์กรเพื่อไปสู่ความสำเร็จ ต้องมีความเป็นผู้นำ และก่อให้เกิดความเชื่อมั่นกับพนักงานในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรต้องสนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ นี่เป็นกระบวนการในการที่จะทำให้งาน HR นั้นประสบความสำเร็จแต่ที่ในเมืองไทยบางบริษัทไม่สามารถนำวิธีการนี้มาทำได้เนื่องจากองค์กรยังยึดติดกับวัฒนธรรมเก่าที่งาน HR ต้องเป็นของ HR เท่านั้น และการลงทุนในเรื่องคนหลายองค์กรไม่เห็นเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญเท่ากับเรื่องการตลาด การเงิน หรือแม้แต่เรื่องเทคโนโลยี หลายองค์กรจะมองความสำคัญของคนเป็นเรื่องสุดท้ายจึงทำให้กระบวนการคิดในเรื่องนี้ไม่สามารถทำได้สำเร็จในองค์กรของไทย

 

กรณีศึกษาที่ 2

          แนวคิดของปูนซีเมนต์ไทยคือ การนำความรู้จากรุ่นสู่รุ่นเพื่อเป็นการพัฒนาทั้งคนทั้งองค์กร โดยการจัดตั้ง SCG Academy Center เพื่อที่จะพัฒนาและต่อสู้กับคู่แข่งขัน โดยการพัฒนาจากในองค์กร มีหลักสูตรให้ฝึกอบรมตั้งแต่เริ่มต้นเข้างานก็มีการฝึกอบรมในขั้นต้น 1 สัปดาห์ โดยยึดว่าคนเป็นหัวใจสำคัญที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดได้ ถ้ารักษาคนดีๆ คนเก่ง คนที่รักองค์กรไว้ในองค์กรได้ก็จะทำให้องค์กรอยู่อย่างยั่งยืน โดยการสร้างวัฒนธรรมในองค์กร ในการเปิดใจรับฟัง สนับสนุนให้คิดนอกกรอบ ให้กล้าคิดกล้าแสดงออก กล้าเสียง ไม่ว่าได้ความรู้อะไรมาจะมีการ Show and Share กันตลอดเวลา สิ่งที่องค์กรนี้ทำเป็นการปลูกคน ทำบรรยากาศให้เกิดความรู้ สร้างวัฒนธรรมในองค์กรให้โอกาสกับพนักงานแสดงออกในเรื่องต่างๆ มีการจัดการอบรม หาความรู้มาให้พนักงานอย่างต่อเนื่อง สร้างให้เกิดการเรียนรู้ ให้เกิดความใฝ่รู้ตลอดชีวิต แต่ไม่ได้กล่าถึงการเก็บเกี่ยวว่าการที่เขาปลูกฝังความรู้ให้คนในองค์กรอย่างมากมายนั้นนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์อะไรได้บ้างเก็บเกี่ยวประโยชน์จากความรู้ที่ได้รับอย่างไรบ้างและส่งผลต่อองค์กรในการแข่งขันกับคู่แข่งขันได้อย่างไร และการปลูกคนที่ทำมานั้นทำให้องค์กรประสบความสำเร็จด้านคน และด้านธุรกิจอย่างไรก็ไม่มีการกล่าไว้ในแนวคิดนี้

[นางสาวกนกพร เทพวรรณ รหัส 5415353551 สปท.19]

1. case IRPC: ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย?

เนื่องจากระบบการบริหารงานบุคคลในประเทศไทย ยังขาดการแชร์ข้อมูลและองค์ความรู้ระหว่าง HR ไปยัง NON-HR หรือแม้กระทั่ง COE จึงทำให้ข้อมูลและองค์ความรู้ที่มีอยู่ไม่สามารถถูกนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้อย่างเต็มที่

2. case SCG: ผิดพลาดอย่างไร?

SCG มุ่งส่งเสริมและให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ รวมถึงสิ่งแวดล้อมและบรรยากาศที่ดีให้กับคนในองค์กร โดยยังขาดการประเมินว่าเมื่อเปรียบเทียบระหว่างผลที่คาดว่าจะได้รับกับสิ่งที่ดำเนินการไปจะคุ้มค่า และตอบสนองต่อความต้องการของพนักงานอย่างแท้จริง และสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานหรือไม่

[เมธาพร หิรัญญธนกิจ]

CEO-Smart HR-Non HR 3

         จากบทสัมภาษณ์ ของคุณไกรสิทธิ์ อนุกุลทัยวงศ์  ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท IRPC ทำให้ทราบแนวคิดที่ว่า การบริหารงานบุคคลในปัจจุบันให้ประสบความสำเร็จนั้น ต้องมีการทำงานประสานกันระหว่าง  CEO  Smart HR  และ  NON-HR( Line Manager ) แต่ในปัจจุบันนั้น   ฝ่าย HR ปิดกั้นข้อมูลข่าวสารไม่สื่อสาร แจ้งข้อมูลรายละเอียดต่างๆในการบริหารงานบุคคล ให้ NON-HR ทราบ และแย่งบทบาทหน้าที่บางอย่างจาก NON-HR เพราะคิดว่าตนเองมีความรู้มากกว่า

        จากกรณีปูนซิเมนต์ไทยนั้น การบริหารในส่วน การสร้างทุนมนุษย์นั้นมีการให้ความรู้กับพนักงานในด้านต่างๆมีโครงการในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานยอย่างชัดเจนและต่อเนื่อง สร้าง Quality of work life  การสะสมองค์ความรู้และถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่นได้ ฝึกให้พนักงานมีควารู้เกี่ยวกับนวัตกรรมใหม่ๆอยู่เสมอ แต่ไม่มีการบริหารคนเหล่านี้ ในการสร้างแรงบันดาลใจ  ให้มีความสุขในการทำงานแะลร้างมูลค่าเพิ่มจากสิ่งที่ได้เรียนรู้  รวมถึงการวัดผลจากงานที่ทำว่าสิ่งที่ทำนั้นสำเร็จหรือไม่

เมธาพร  หิรัญญธนกิจ   สปท .19

[นันทิญา ไชยวงศ์]

จากบทสัมภาษณ์ ของคุณไกรสิทธิ์ อนุกุลทัยวงศ์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท IRPC การบริหารงานบุคคลนั้นต้องมีการแบ่งงานกันทำระหว่าง Smart HR และ NON-HR( Line Manager ) เนื่องจาก Line Manager นั้นรู้เรื่องเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาดีที่สุดจึงเสมือนทำงาน HR อยู่ แต่อุปสรรคที่ทำให้การบริหารงานบุคคลยังไม่ประสบความสำเร็จนั้นเนื่องจาก ขาดการสื่อสารข้อมูลข่าวสารต่างๆจาก HR สู่ NON-HR และ อีกทั้ง HR คิดว่าตนเองมีความรู้มากกว่าสามารถทำงาน HR ได้ดีกว่าดังนั้น CEO ชึ่งเป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์และเป็นผู้นำต้องสื่อสารให้องค์กรทราบและประสานการทำงานระหว่าง CEO ,HR , NON-HR เพื่อความสำเร็จ กรณีปูนซิเมนต์ไทย พบว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลในเรื่อง การพัฒนาศักยภาพของตัวพนักงานการให้ความรู้ต่างๆที่จำเป็น การอำนวยความสะดวกต่างๆให้พนักงาน บริษัทให้ความสำคัญและปฏิบัติอย่างต่อเนื่องทำให้พนักงานมีความรู้และถ่ายทอดให้รุ่นต่อๆไป แต่ไม่ได้บริหารจัดการให้พนักงานแต่ละคนทำงานให้ประสบความสำเร็จ จากสิ่งที่ได้ศึกษาและเรียนรู้มา

นันทิญา ไชยวงศ์ สปท.19

[พ.ต.หญิง ธนาพร นนทสุตวงศ์]

1. IRPC. ทำไมถึงไม่สำเร็จในประเทศไทย

เกิดจากการวัฒนธรรมองค์กรที่ยากต่อการเปลี่ยนแปลง และยังไม่มีการยอมรับสิ่งใหม่ๆ เข้ามา คิดว่า HR เข้ามาก้าวก่ายงานในแผนก ซึ่งเป็นการยากที่ Non HR ทำความเข้าใจ ยอมรับและนำไปปฏิบัติ และส่วนมากยังคิดว่างานเกี่ยวกับ HR ต้องเป็นของ HR เท่านั้น ไม่ควรจะให้ Non HR เข้ามายุ่งเกี่ยวอีก เนื่องจากงานในหน้าที่ก็มากพออยู่แล้ว

2. SCG ทำอะไรผิด

การที่ส่งเสริมการใฝ่รู้ คิดนอกกรอบ กล้าคิด การแชร์ประสบการณ์ ความคิด เป็นสิ่งที่ดี แต่ก็เป็นจุดด้อยของผู้ที่ใฝ่รู้ กล้าคิด แต่ ไม่กล้าแสดงออก ทั้งๆที่เป็นผู้ที่มีความสามารถ ดังนั้นอาจเป็นทั้งข้อดีและข้อเสียในการเปิดโอกาสให้แชร์ประสบการณ์ของแต่ละคน

และยังอาจทำให้เกิดการไม่มีช่องว่างระหว่างเจ้านายกับลูกน้องขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมในองค์กรที่ลูกน้องต้องเคารพและอย่าล้ำเส้น จึงอาจเป็นจุดด้อยอีกอย่างที่ทำให้คนดี มีฝีมือ ไม่กล้าแสดงออก

[พรนัชชา พึ่งภิญ 5415353712 (สปท.19)]

1. IRPC. ทำไมถึงไม่สำเร็จในประเทศไทย

ด้วยวัฒนธรรมการทำงานของคนไทยมองว่าหน้าที่ความรับผิดชอบ การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นหน้าที่ความรับผิดชอบของแผนก HR จึงไม่ค่อยเห็นความสำคัญกับการบริหารทรัพยากรณ์มนุษย์อย่างจริงจัง และอาจมองว่าการที่ HR ให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมเป็นการผลักภาระหน้าที่รับผิดชอบ ดังนั้น HR จึงทำหน้าที่เพียงลำพังและเป็นเพียงแผนเชิงนโยบายเท่านั้น

2. SCG ทำอะไรผิด

มีการปลูกฝัง ให้ความรู้ การฝึกอบรม ซึ่งเป็นการลงทุนกับทรัพยากรมนุษย์ที่ SCG ให้ความสำคัญ แต่ยังไม่เน้น ด้านการนำศักยภาพหรือผลผลิตที่ได้ลงทุนไปใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่

[สมศักดิ์ กลีบวารี]

Cast Study 1

ทำไมจึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย ?

เป็นกรณีศึกษาที่บรรดาเซียนๆหรือกูรูทั้งหลายมาตกม้าตายที่ดินแดนสุวรรณภูมิแห่งนี้มานักต่อนักแล้ว... แล้วเราบรรดาประชาชนตาดำๆที่นั่งทำปริญญาโทกันมากมาย จะได้ทะนุบำรุงชาติไทยให้อยู่ยังยืนยงทอระนงต่อไปได้ตราบนานเท่านาน ก็คงต้องย้อนกลับมาดูว่าบริบท (Contex) ทางสังคมในบ้านเรามีผลส่งเสริมหรือบั่นทอนเรื่องต่างๆอย่างไร ถ้าดูจากประวัติศาสตร์ชนชาติไทยมีการเคลื่อนย้ายถิ่นฐานจากประเทศจีนตอนใต้ถอยล่นมาจนถึงดินแดนสุวรรณภูมิในปัจจุบัน เป็นระยะเวลาหลายร้อยปี และผ่านการพัฒนาเปลี่ยนแปลงผสมผสานทางวัฒนธรรมมาอย่างยาวนานและต่อเนื่อง ด้วยคำที่ว่า “ตามสบายคือไทยแท้” แต่ลึกๆอาจจะมาจากรากเหง้าเหล่านี้ที่ส่งผลจากรุ่นสู่รุ่นมาจนถึงปัจจุบัน ซึ่งเราได้รับอิทธิพลจากอดีตและโลกโลกาภิวัฒน์ในปัจจุบัน มาพบกันอันเป็นเหตุที่ทำให้สิ่งต่างที่บ่มเพาะมาจากอดีตกระทบกับโลกในปัจจุบัน จึงเกิดภาวะการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงและรวดเร็ว

ดังนั้นจากกรณีศึกษาที่พวกเราได้พิจารณากันก็จะพบว่า กระบวนการพัฒนาเพื่อตอบโจทย์ข้อข้างต้นนี้ต้องเริ่มจากอะไรบ้าง

สิ่งที่ส่งผลกระทบต่อความล้มเหลวก็คือ วิธีคิด ที่ต้องเริ่มจากการปลูกฝัง วิธีเรียนรู้ที่จะคิด หรือ ทัศนคติ (Attitude) ความเชื่อ รวมถึงจริยธรรมและคุณธรรม เพราะหากคิดหรือเชื่อว่า”ไม่มีความเป็นไปได้” ในวันนี้ หรือไม่คิดจะเปลี่ยนแปลง วันพรุ่งนี้ก็จะไม่มีการกระทำ (Action) ใดๆเกิดขึ้นอย่างแน่นอน ดังนั้นความเชื่อต่างๆเหล่านี้ก็คงต้องมาจากการ ตั้งเป้าหมายหรือความต้องการ จากนั้นก็เริ่มหาความรู้ ประสบการณ์ ลงมือทำ และที่สำคัญคือ Born To Be แต่ถึงอย่างไรก็มีสุภาษิตจีนที่ว่า “ฟ้าลิขิต หรือ จะสู้มานะตน” ถึงแม้ไม่เกิดมาเพื่อเป็น แต่ก็สามารถเอาดีได้ด้วยการพัฒนา แต่ต้องใช้เวลาและต้นทุนที่มากพอจึงจะประสบความสำเร็จดังเป้าหมาย แต่การลงทุนและการพัฒนาก็ต้องมีความเหมาะสมและตรงกับกลุ่มเป้าหมายในแต่ละระดับ อย่างมีคุณธรรมและจริยธรรม ซึ่งในปัจจุบันขาดแคลนสิ่งเหล่านี้ และดั่งที่พระพุทธเจ้าได้ตรัสสั่งสอนเราชาวพุทธ เปรียบว่ามนุษย์เรามีบัวทั้งสี่เหล่าที่มีความแตกต่างกัน โดยการปฏิบัติหรือพัฒนาบัวแต่ละเหล่า ก็คือบทพิสูจน์อันท้าทายดังที่ท่านอาจารย์ จีระ หงส์ลดารมภ์ ได้กรุณาเป็นวิทยากรให้แก่พวกเราชาวนิสิต คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ เพื่อชี้แนวทางการปรับปรุงพัฒนาคนเพื่อความสำเร็จขององค์รวม จากแนวทางที่สำคัญ ด้านทุนมนุษย์ ที่เริ่มจากที่ว่า “คน” เป็นสินทรัพย์ ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย ซึ่งก็จะทำให้วิธีการการปฏิบัติต่อคน เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง และ ”คน” ที่จะประสบความสำเร็จหรือสร้างมูลค่าเพิ่มหรือทำกำไรให้แก่ธุรกิจได้ ก็ด้วย “คน” เหล่านั้นต้องเป็นสินทรัพย์ที่หมุนเวียน มิใช่สินทรัพย์ถาวรที่ไม่มีการเคลื่อนไหวใดๆ เปรียบเสมือนการเคลื่อนหรือพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุดด้วยทฤษฎีทุนมนุษย์ 8K’s และ 5K’s รวมถึงกฎแห่งการสร้างความสุข รวมทั้งการค้นหาจุดแข็งของตนเอง เพื่อพัฒนาและใช้ประโยชน์สูงสุดเพื่อปูทางไปสู่ความสำเร็จ ซึ่งถือได้ว่าเป็นการปูทางสู่ทุนทางปัญญาทุนหนึ่งในการศึกษาหาความรู้ไปสู่การพัฒนาปฏิบัติได้ต่อไป เพื่อสร้างทุนมนุษย์ และเพื่อให้คำทีว่า “ทำไมจึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย” ของเราหมดไปหรือเหลือน้อยที่สุด.

Case Study 2

กรณีตัวอย่าง ผิดพลาดอย่างไร

องค์กรที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาร่วมร้อยปี ย่อมที่จะมีประสบการณ์และองค์ความรู้ที่สั่งสมมามากมาย ซึ่งการจำแนกแยกแยะนำประสบการณ์และองค์ความรู้ที่ดีและเหมาะสม มาใช้กับสถนการณ์ปัจจุบันที่มีความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี วัฒนธรรม ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะกระทบต่อ วัฒนธรรมองค์การที่เป็นอยู่ในปัจจุบันขององค์กรตัวอย่าง ว่าจะยังคงดำเนินธุรกิจให้สำเร็จต่อไปได้ยืนยาวอีกนานเท่าไร อีกทั้งผลกระทบที่รุนแรงจากสภาวะธรรมชาติ ซึ่งถือได้ว่าเป็นความเสี่ยงเป็นอย่างมากที่จะมากระทบต่อองค์กร

ดังนั้น อาจจะเป็นกับดักหรือหลุมพรางต่อความสำเร็จในอนาคตได้ หากการยึดถือแนวปฏิบัติหรือบูรนาการจากอดีตสู่ปัจจุบัน ไม่สามารถตอบโจทย์ในอนาคตได้.

[ร.อ.หญิงสุดารัตน์ ชาติวิริยะสกุล]

1.สาเหตุที่ทำให้เมืองไทยไม่ประสบความสำเร็จ มีอุปสรรค์คือ ?

สาเหตุมาจากวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมาอย่างยาวนาน จึงทำให้ไม่สามารถให้การยอมรับได้หากเกิดการเปลี่ยนแปลงและผู้บริหารระดับสูงยึดในความคิดเดิมๆ ไม่ยอมรับความคิดใหม่ นอกจากนี้นโยบายการบริหารจัดการขององค์กรอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการอธิบายให้เกิดความเข้าใจในวัตถุประสงค์และนโยบายต่างๆที่เกิดขึ้นในงาน HR

2. องค์กร ( SCG ) ผิดพลาดเพราะอะไร ?

SCG เป็นองค์กรที่พัฒนาและส่งเสริมคนโดยดึงความสามารถ ดึงศักยภาพของคนให้ปรากฏขึ้นมา ตลอดจนดูแลคุณภาพชีวิตของพนักงานด้วยความทุ่มเท แต่กรณีนี้อาจเกิดช่องว่างเกิดขึ้นคือ การให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์สามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรได้อย่างแท้จริงหรือไม่และหากพนักงานไม่ตอบสนองกับสิ่งที่องค์กรได้หยิบยื่นให้ ก็อาจจะเกิดความช่องว่าง(สูญเปล่า) ในสิ่งที่องค์กรได้ทุ่มเทลงไป

[ปองจิต เอี่ยมน้อย]

1. IRPC ทำไม่สำเร็จ อุปสรรค คืออะไร

การบริหารทุนมนุษย์ให้ประสพผลสำเร็จของ IRPC นั้น ดำเนินการโดยการทำงานร่วมกันของ CEO + HR+Non HR ให้เป็นส่วนหนึ่งกับองค์กร ผู้บังคับบัญชาทุกหน่วยต้องทำหน้าที่เป็น HR ด้วยอุปสรรคของ IRPC จากที่ได้รับฟังนั้น HR ควรทำหน้าที่เป็นผู้แนะแนวเป็นที่ปรึกษาขององค์กร เช่น ส่งมอบข้อมูลให้ กับ Non HR และควรดูควบคุมอยู่ห่างๆ ไม่ควรก้าวล่วงเข้าไปในส่วนของ Non HR เพราะจะทำให้เกิดความสับสนขัดแย้ง แย่งบทบาทของกัน ซึ่งมีบางสิ่งที่ไม่จำเป็นต้องทำร่วมกัน

2. SCG ผิดอะไรบ้าง

SCG เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ เน้นการสร้างคนให้เกิดความเชื่อมั่น แต่ยังขาดการเก็บเกี่ยวผลสำเร็จในการปลูกสร้าง เช่น การใช้เครื่องมือในการวัดผลสำเร็จของการพัฒนาบุคลากร ว่าประสพผลสำเร็จหรือไม่อย่างไร มีสิ่งไหนที่ควรปรับปรุง และควรส่งเสริม เพราะจากที่ได้ฟังบรรยาย SCG มุ่งเน้นการพัฒนาคนและการเรียนรู้แต่เพียงอย่างเดียว

[นุจริญ บวดขุนทด]

1.IRPC ไม่ประสบความสำเร็จเพราะ

ตอบ

- การสื่อสารให้เกิดความเข้าใจเรื่องการบริหารงานบุคคลระหว่าง CEO, HR, NoN HR

- ความร่วมมือในการบริหารงานบุคคลระหว่าง CEO, HR, NoN HR

2.SCG ผิดอะไร

-จากการที่ SCG มุ่งเน้นการเรียนรู้ของพนักงาน จัดฝึกอบรมพนักงานในทุกระดับ บ้างครั้งอาจไม่ได้ผลตอบรับที่คุ้มกับการลงทุน

-การที่มุ่งเน้นให้พนักงานได้รับการฝึกอบรม แต่ไม่ได้มีการปลูกฝังให้พนักงานรู้จักเก็บเกี่ยวความรู้ด้วยตัวเอง อาจทำให้พนักงานขาดการเป็นคนใฝ่รู้

[ปิยพล ควรสุทธิ์]

IRPC ไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะเรื่องการเมืองภายในบริษัท คนไม่มองไปในทางเดียวกัน หลายๆบริษัทในไทยเป็นอย่างนี้ การจะทำอะไรให้สำเร็จเก่งงานอย่างเดียวไม่ได้ ต้องเก่งคนด้วย และที่สำคัญ CEO ต้องเอาจริง ต้องเห็นความสำคัญ

SCG ผิดเพราะอะไร ผิดตั้งแต่เริ่ม ต้องมองใหม่ ปลูกคนต้องทำตั้งแต่เด็ก ตั้งทำเหมือนสโมสรฟุตบอล ทำเหมือน Academy เริ่มจากเด็กมัธยมได้ยิ่งดี เราหาคนเก่งได้ง่ายกว่าคนดี  เช่นกัน การสร้างคนเก่งไม่ยากเท่าสร้างคนดี ถ้าเราได้ทั้งคนเก่งและดี องค์กรจะเติบโตอย่างยั่งยืน 

[อรทัย เฟื้อแก้ว]

Case IRPC : การไม่ประสานกัน / ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกันของ CEO, HR, Non HR ทำให้ประสบความสำเร็จได้ยากในประเทศไทย อีกทั้งคนไทยส่วนใหญ่ไม่ได้รับการปลูกฝังในเรื่องของการกล้าแสดงออก การมีส่วนร่วม มีการเปิดโอกาสให้พนักงานจริง แต่หากพนักงานไม่กล้า ก็ยากที่จะทำให้รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นส่วนสำคัญขององค์กร

Case SCG : มีการส่งเสริม สนับสนุน การสร้างคุณภาพชีวิตและงาน สิ่งที่ SCG ได้กลับมาเพื่อองค์กรจริงๆ คืออะไร?? สิ่งที่มอบให้กับพนักงานก็ถือเป็นทุนส่วนหนึ่ง SCG ไม่ใช่องค์กรเพื่อการกุศล และในขณะเดียวกัน สิ่งที่พนักงานได้รับเป็นสิ่งที่พนักงานปรารถนา - เป็นคำตอบของการเป็นมนุษย์เงินเดือน หรือไม่??

[พ.ต.หญิงธนาพรรณ ปานศักดิ์]

1.กรณีศึกษาที่ 1 ทำไมถึงไม่สำเร็จในเมืองไทย

ขาดการสื่อสารและการประสานงานกัน รวมถึงการไม่เข้าใจบทบาทของตนเองในเรื่องการบริหารงานบุคคลระหว่าง CEO,HR และNON-HR

2.กรณีศึกษาที่ 2 องค์กร(SCG) ผิดพลาดเพราะอะไร

การมุ่งเน้นและการเปิดโอกาสให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างพนักงานทุกระดับ เป็นสิ่งที่ดีที่องค์กรควรทำและสนับสนุน ทั้งนี้องค์กรต้องมีแนวทางในการพัฒนาในเรื่องความรู้อย่างเป็นระบบ รวมถึงต้องมีการประเมินหรือการติดตามผลในการนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อความมั่นคงขององค์กรที่ยั่งยืนต่อไป

[ร.องหญิงเกตุนภา ลี้วิบูลย์ศิลป์]

1. Case IRPC : อุปสรรคที่ทำไม่สำเร็จในเมืองไทย

การบริหารงานในเมืองไทย ยังขาดการประสานงาน เพื่อร่วมกันทำงานระหว่าง CEO HR และ None HR และวัฒนธรรมองค์กรปัจจุบันไม่พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ซึ่ง ทั้ง CEO HR และ None HR ต้องเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงร่วมกัน เช่น การวางกลยุทธ์ ทุกคนในองค์กรต้องมีส่วนร่วม

2. SCG ผิดอะไร

SCG มีนโยบายและโครงการต่างๆดีมาก เน้นสร้างคนให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล แต่ยังขาดการเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ที่จะได้รับ เพราะการที่ SCG ทุ่มงบต่างในการฝึก อบรม แต่ถ้าขาดการประเมินว่าผลที่เกิดขึ้นนั้นมีเพียงพอหรือไม่ ก็อาจเป็นการลงทุนที่ไม่คุ้ม และที่สำคัญ SCG ไม่เน้นการทำงานที่มีความสุข ทำให้คนงานรู้สึกผูกผันกับองค์กรเหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน

[สายันต์ ภิรมบูรณ์ (5415353844)]

1. Case study1. IRPC.

ทำไมการประยุกต์ใช้ถึงไม่สำเร็จในประเทศไทย

คิดว่าน่าจะเกิดจากวัฒนธรรมองค์กรในสังคมการทำงานยังไม่ยอมรับการเปลี่ยนแปลง ทำให้ยากในการทำความเข้าใจที่จะยอมรับในงานด้าน HR คิดว่างานด้าน HR เป็นเรื่องของแผนก HR อย่างเดียวเท่านั้นจึงยากจะเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นจะต้องทำให้ Non-HR มีส่วนร่วมกับงานด้าน HR ด้วยเพื่อจะเข้าใจในงานด้าน HR และยอมรับกับการทำงานของแผนก HR

2. Case study 2 SCG

ผิดพลาดอย่างไร SCG

SCG ให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ให้กับคนในองค์กรทั้งในด้านการศึกษาอบรม แต่สิ่งที่ยังไม่เห็นชัดเจนคือเรื่องการนำสิ่งที่ได้ไปปฏิบัติและการนำไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรม

[ทรรศิน อินทานนท์]

1.กรณีศึกษาที่ 1 IRPC ไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจาก IRPC ยังขาดสิ่งที่สำคัญที่สุดและเป็นที่สำคัญมากในการบริหารงานให้สำเร็จคือ 1.1 การสื่อสารกันภายในองค์กรต้องมีการสั่งงานแบบบนล่งล่างและล่างขึ้นบนอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง เพราะจะทำให้คนในองค์กรมีความรู้ความเข้าใจที่ตรงกัน 1.2 การประสานงานในการทำงานร่วมกันภายในองค์กรไม่ใช่แค่ต่างคนต่างทำแค่หน้าที่ของตนเองเท่านั้น 1.3 ขาดความชัดเจนในบทบาทของหน้าที่ตนเองในเรื่องการบริหารงานบุคคลระหว่าง CEO,HR และNON-HR 2.กรณีศึกษาที่ 2 (SCG) ผิดพลาดเพราะอะไร การที่บริษัทให้ความสำคัญในมุ่งเน้นและการเปิดโอกาสมีการแลกเปลี่ยนความรู้ความคิดเห็นและข้อเสนอแนะระหว่างพนักงานในทุกระดับเป็นสิ่งที่ดีที่ในทุกองค์กรควรทำและสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง แต่องค์กรที่ทำในลักษณะเช่นนี้ควรมีการจัดการให้มีแนวทางในการพัฒนาในเรื่องความรู้อย่างเป็นระบบ เช่นมีหน่วยงานในองค์กรที่มาจัดการบทบาทและความสำคัญนี้โดยเฉพาะและต้องมีการ รวบรวมข้อมูลต่างๆจากที่ได้รับมานำมา ประเมินผลหรือการติดตามผลในระนะสั้นและระยะยาว เพื่อให้บุคคลในองค์กรได้พัฒนาความสามารถด้วยตนเอง

[จีรนันท์ สรรพสูป]

Case IRPC :

ทำไมการประยุกต์ใช้ถึงไม่สำเร็จในประเทศไทย

การไม่ประสานกัน / ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกันของ CEO, HR, Non HR ทำให้ประสบความสำเร็จได้ยากในประเทศไทย อีกทั้งคนไทยส่วนใหญ่ไม่ได้รับการปลูกฝังในเรื่องของการกล้าแสดงออก การมีส่วนร่วม มีการเปิดโอกาสให้พนักงานจริง แต่หากพนักงานไม่กล้า ก็ยากที่จะทำให้รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งหรือเป็นส่วนสำคัญขององค์กร

Case SCG :

ผิดพลาดอย่างไร SCG

ในสิ่งที่ทาง SCG ได้มีการทำ ส่่งเสริมสนับสนุน และสร้างคุณภาพชีวิตให้กับพนักงานเป็นเรื่องที่ดีถือเป็นทุนส่วนหนึ่ง แต่เป็นเรื่องการของปลูกเพียงอย่างเดียว ยังขาดการเก็บเกี่ยวเนื่องจาก SCG ไม่ใช่องค์กรเพื่อการกุศล และในขณะเดียวกัน สิ่งที่พนักงานได้รับเป็นสิ่งที่พนักงานปรารถนา หรือไม่ไม่รู้

[กุลธิดา ไชยจำเริญ]

1. case IRPC: ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย?

ระบบการบริหารงานบุคคลของไทยในปัจจุบัน ยังบกพร่องในเรื่องการแลกเปลี่ยนข้อมูลและการสื่อสารข้อมูลภายในองค์กรและความชัดเจนในการทำงานต่างๆ โดยเฉพาะแผนกHR ไปยัง แผนกNON-HR จนไปถึงผู้บริหารระดับสูง และอีกด้านในบางครั้งพนักงานในส่วนของ NON-HR คิดว่ามีความรู้ความเข้าใจมากกว่าแผนกHRด้วยซ้ำ จึงทำให้ข้อมูลที่สำคัญต่างๆในองค์กรไม่สามารถถูกนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์และพัฒนาทักษะได้อย่างเต็มที่ จึงส่งผลให้เกิดปัญหาความไม่เข้าใจกันในระบบงานขึ้นอย่างต่อเนื่องโดยปัญหาเหล่านี้เองจะส่งผลในระยะยาวทำให้ระบบความคิดในเรื่องนี้ไม่สามารถทำได้สำเร็จในองค์กรของไทยหรือถ้าทำได้ก็เป็นเรื่องที่ยาก

2. case SCG: ผิดพลาดอย่างไร?

ถึงแม้ว่า จะSCG มุ่งเน้นและส่งเสริมให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้กับพนักงานในทุกๆด้านของการทำงานโดย รวมถึงโครงการต่างๆในการพัฒนาศักยภาพของพนักงานชัดเจนและบรรยากาศที่ดีให้กับคนในองค์กร แต่ SCG ไม่ได้ customization ในด้านpotentialของแต่ละบุคคล ว่ามีskill ตรงกับโครงการหรือไม่และยังขาดการติดตามและประเมินผลระหว่างผลที่คาดว่าจะได้รับกับสิ่งที่ดำเนินการไปตอบสนองต่อความต้องการของพนักงานอย่างแท้จริง และสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานหรือไม่ อย่างไรและถ้าหากพนักงานไม่ตอบสนองกับสิ่งต่างๆที่องค์กรได้ปลูกฝังจากโครงการต่างๆได้จะทำให้ไม่เกิดประโยชน์ใดๆเลยจากโครงการที่จัดทำขึ้น

[น.ส.รัตติกรณ์ วิเชษฐกุล]

1.

[รัตติกรณ์. วิเชษฐกุล]

1. อุปสรรคที่ทำให้ IRPC ไม่ประสบความสำเร็จในประเทศไทย

เนื่องจากวัฒนะธรรมและค่านิยมของคนไทยที่ทำงานตามตำแหน่งและหน้าที่ของตนเป็นสำคัญเพราะฉะนัั้นในงานบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงไม่ประสบความสำเร็จเพราะมองว่าเป็นหน้าที่ของHRโดยตรงเท่านั้น

2. SCG ผิดพลาดเพราะอะไร

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ SCG เป็นการจัดการที่ดีในขั้นการสร้างทรัพยากรมนุษย์ แต่ยังไม่มีการจัดการนำทรัพยากรมนุษย์ที่สร้างขึ้นไปใช้ประโยชน์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กรเท่าที่ควร

[ทนงศักดิ์ สีมา สปท.19]

Case 1 : IRPC :

การเปลี่ยนแปลงกระบวนการคิด ที่จะเปลี่ยนมุมมองเรื่องของทรัพยากรคน เป็นทุนมนุษย์ ต้องเป็นแบบค่อยเป็น ค่อยไป สร้างนโนบายองค์กร และ การปฏิบัติงานจริง (implement) ต้องมีการสื่อสารกันระดับผู้บริหารระดับสูง จนถึง พนักงานระดับปฏิบัติการ (Top/Down) และในขณะเดียวกัน ก็ต้องรับฟังความคิดเห็น ของพนักงานด้วย (Bottom up) การประสานความร่วมมืออาจจะเจอปัญหาอุปสรรคเรื่องการเมืองในองค์กร พวกใคร พวกมัน หรือ การไม่กล้าแสดงออกของพนักงาน การกลัวการเปลี่ยนแปลง การสื่อสารกลยุทธ์ , core value , การประสานกัน / ไม่เป็นไปในทิศทางเดียวกันระหว่าง CEO, HR, Non HR

แนวทางในการดำเนินการ

- ต้องมีการ investment เรื่องการสร้างคน

- CEO ต้องไม่ล้วงลูก ไม่สร้าง bias

-ต้องมี passion เรื่องการสร้างคน พอๆ กับ เรื่องเทคโนโลยี หรือเรื่องการตลาด

- HR ต้องไม่อยู่เฉย ให้ความสำคัญในการวางแผนและ ดำเนินงาน โครงสร้างเงินเดือน , career path development ต้องเข้าไปหา Stakeholder มีความเห็นอย่างไร ไม่ใช่สนใจแค่ stockholder อย่างเดียว

- Non HR ไม่ได้ทำงานด้าน HR ตรง แต่ต้องติดต่อประสานงานกับคนในสายงานทุกวัน เป็นแหล่งข้อมูลสำคัญที่จะส่งกลับไปให้ HR และต้องไม่ bias.

Case 2 : SCG

องค์กรที่ส่งเสริมการเรียนรู้แก่พนักงานในองค์กร โดยมุ่งเน้นให้เกิดการเรียนรู้ พัฒนาตนเอง และ การช่วยฝึกอบรมเป็นเรื่องที่ดี และเป็นการเพิ่มมูลค่าของทุนมนุษย์ แต่สิ่งที่สำคัญ ต้องพยายามปรับให้เกิด ความสมดุลย์ในเรื่องของ การเรียนรู้ การแข่งขันและความสุข (Quality working life)

นอกจากเรื่องการปลูก ต้องมีทั้งปลูกความรู้ ปลูกความรัก และต้องกำหนดเป้าหมาย ความคาดหวังที่บริษัทมีต่อพนักงานด้วย ว่าพนักงานต้องทำให้ได้เป้าหมาย เรื่องไหนบ้าง พนักงานต้องเป็นคนเก่ง และคนดีของเพื่อนพนักงาน และบริษัทด้วย เพื่อสร้างสมดุลย์การปลูกและการเก็บเกี่ยว

[ศิโรรัตน์ อดุลศิริ สปท.19]

1. Case IRPC: ทำไมถึงทำไม่สำเร็จในเมืองไทย?

- การสื่อสารนโยบายองค์การไม่มีประสิทธิภาพ ระหว่าง CEO , HR , NON-HR รวมถึงการไม่เข้าใจบทบาทของตนเองในเรื่องการบริหารงานบุคคล HR กับ Non HR

2. Case SCG: ผิดพลาดอย่างไร?

การมุ่งเน้นและการเปิดโอกาสให้มีการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างพนักงานทุกระดับ รวมถึงสิ่งแวดล้อมและบรรยากาศที่ดีให้กับคนในองค์กร เป็นสิ่งที่ดีที่องค์กรควรทำและสนับสนุน ทั้งนี้ต้องมีการประเมินหรือการติดตามผลในการนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อความมั่นคงขององค์กร

[พันธุ์ปิติ คันธา สปท 19]

Case IRPC :

ความไม่ชัดเจนของบทบาท ของ CEO , HR และ NON – HR ที่จะเข้ามามีส่วนร่วมในนโยบายอาจจะทำให้เกิดการสื่อสาร อาจจะนำความขัดแย้งของนโยบายภายในองค์กร

Case SCG :

SCG ให้ความสำคัญการส่งเสริม สนับสนุน การสร้างคุณภาพชีวิตและงาน คนในองค์กรทั้งในด้านการศึกษาอบรม แต่สิ่งที่ยังไม่เห็นชัดเจนคือเรื่องการนำสิ่งที่ได้ไปปฏิบัติและการนำไปเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร

[นาวาอากาศตรีวิทยา ดำรงเกียรติชัย]

1.สาเหตุที่ทำให้เมืองไทยไม่ประสบความสำเร็จ มีอุปสรรค์คือ ? สาเหตุมาจากวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมาอย่างยาวนาน จึงทำให้ไม่สามารถให้การยอมรับได้หากเกิดการเปลี่ยนแปลงและผู้บริหารระดับสูงยึดในความคิดเดิมๆ ไม่ยอมรับความคิดใหม่ นอกจากนี้นโยบายการบริหารจัดการขององค์กรอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการอธิบายให้เกิดความเข้าใจในวัตถุประสงค์และนโยบายต่างๆที่เกิดขึ้นในงาน HR 2. องค์กร ( SCG ) ผิดพลาดเพราะอะไร ? SCG เป็นองค์กรที่พัฒนาและส่งเสริมคนโดยดึงความสามารถ ดึงศักยภาพของคนให้ปรากฏขึ้นมา ตลอดจนดูแลคุณภาพชีวิตของพนักงานด้วยความทุ่มเท แต่กรณีนี้อาจเกิดช่องว่างเกิดขึ้นคือ การให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์สามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรได้อย่างแท้จริงหรือไม่และหากพนักงานไม่ตอบสนองกับสิ่งที่องค์กรได้หยิบยื่นให้ ก็อาจจะเกิดความช่องว่าง(สูญเปล่า) ในสิ่งที่องค์กรได้ทุ่มเทลงไป

[นาวาอากาศตรีวิทยา ดำรงเกียรติชัย]

1.สาเหตุที่ทำให้เมืองไทยไม่ประสบความสำเร็จ มีอุปสรรค์คือ ? สาเหตุมาจากวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมาอย่างยาวนาน จึงทำให้ไม่สามารถให้การยอมรับได้หากเกิดการเปลี่ยนแปลงและผู้บริหารระดับสูงยึดในความคิดเดิมๆ ไม่ยอมรับความคิดใหม่ นอกจากนี้นโยบายการบริหารจัดการขององค์กรอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง โดยไม่มีการอธิบายให้เกิดความเข้าใจในวัตถุประสงค์และนโยบายต่างๆที่เกิดขึ้นในงาน HR 

2. องค์กร ( SCG ) ผิดพลาดเพราะอะไร ? SCG เป็นองค์กรที่พัฒนาและส่งเสริมคนโดยดึงความสามารถ ดึงศักยภาพของคนให้ปรากฏขึ้นมา ตลอดจนดูแลคุณภาพชีวิตของพนักงานด้วยความทุ่มเท แต่กรณีนี้อาจเกิดช่องว่างเกิดขึ้นคือ การให้ความสำคัญกับทรัพยากรมนุษย์สามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กรได้อย่างแท้จริงหรือไม่และหากพนักงานไม่ตอบสนองกับสิ่งที่องค์กรได้หยิบยื่นให้ ก็อาจจะเกิดความช่องว่าง(สูญเปล่า) ในสิ่งที่องค์กรได้ทุ่มเทลงไป

[โสรส คล่องเชิงสาน]

ตอบโจทย์ อาจารย์ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ข้อ 1 ทำในเมืองไทยยังไม่สำเร็จ ด้วยเหตุผล ดังนี้

1.1 CEO / MD เน้นเรื่อง Performance ของ Bottom line องค์กร เป็นหลัก และมองข้ามประเด็นเรื่องนี้ไป

ส่วนมากยังปล่อยให้ HR ทำหน้าที่นี้แต่เพียงลำพัง

1.2 ผู้บังคับบัญชา หรือ Non HR มองว่าไม่ใช่หน้าที่

1.3 องค์กรที่ให้ความสำคัญเรื่องนี้ แต่ก็ยังไม่สามารถ Integrate ได้อย่างกลมกลืน

1.4 เน้น centralize มาก ขาดการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กร

ข้อ 2 ผิดตรงไหน

2.1 องค์กรเน้นการปลูก ยังไม่เห็นภาพการเก็บเกี่ยว

2.2 Tools เป็นลักษณะการป้อนให้ มิใช่เกิดจาก long life learning

[เกรียงชัย ลาภศิริวัฒน์]

นายเกรียงชัย ลาภศิริวัฒน์ 5415353577 สปท 19

ตอบโจทย์ อาจารย์ ศ.ดร.จีระ หงส์ลดารมภ์

ข้อ 1 ทำในเมืองไทยยังไม่สำเร็จ ด้วยเหตุผล ดังนี้

องค์กรส่วนใหญ่ผู้บริหารเน้นแต่การบริหารงานตัวเอง และเป็นลักษณะบริหารคนให้ทำหน้าที่ตัวเองโดยมุ่งหวังในเรื่อง Maximize Profit เป็นหลัก เป็นการเก็บเกี่ยวจากบุคลากรให้ได้ประสิทธิภาพเพื่อผลกำไร โดยใช้มูลค่าเงิน และรางวัลเป็นตัวแลกเปลี่ยน มิได้ลงมาร่วมมือกันในลักษณะเกื้อกูลซึ่งกันและกัน ผู้บริหาร และทีมงานใน lines ยังห่างไกลกันมาก

ข้อ 2 ผิดตรงไหน

องค์กรเน้นการปลูก และการให้ความรู้ เครื่องมือ อย่างมาก แตภาพของการเก็บเกี่ยว จากบุคลากรเหล่านี้จะทันต่อการเก็บเกี่ยวมาทำหน้าที่เพื่อองค์กรได้ครบตามที่ปลูกไว้หรือไม่