Strategic planning and balanced scorecard
Strategic planning and balanced scorecard
บรรยายโดย ผศ.ดร. นพ.ปัตพงษ์ เกษสมบูรณ์ ภาควิชาเวชศาสตร์ชุมชน คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น
สรุปบทเรียนโดย : นวลฉวี เพิ่มทองชูชัย นศ. ป.เอก หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิต
สาขาวิชาการพัฒนาสุขภาพชุมชน ภาควิชาเวชศาสตร์ชุมชน คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยขอนแก่น
การวางแผนยุทธศาสตร์ หรือการวางแผนกลยุทธ์(Strategic planning) เป็นกระบวนการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางในอนาคตขององค์กร โดยกำหนดสภาพการณ์ในอนาคตที่ต้องบรรลุและกำหนดแนวทางในการบรรลุสภาพการณ์ที่กำหนดบนพื้นฐานข้อมูลที่รอบด้านอย่างเป็นระบบ
การวางแผนยุทธศาสตร์ต้องตอบคำถามหลัก 3 ประการ คือ
- องค์กรกำลังจะก้าวไปทางไหน (Where are you going?)
- สภาพแวดล้อมเป็นอย่างไร (What is the environment?)
- องค์กรจะไปถึงจุดหมายได้อย่างไร (How do you get there?)
กระบวนการการวางแผนยุทธศาสตร์ (Strategic planning process) มีขั้นตอนดังนี้
- กำหนดวิสัยทัศน์ (vision)
- กำหนดภารกิจหรือพันธกิจ (mission)
- กำหนดเป้าประสงค์หรือจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนา (goal)
- กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์หรือยุทธศาสตร์ (strategy)
- กำหนดกลยุทธ์หรือแนวทางการพัฒนา
องค์ประกอบหลักในการวางแผนกลยุทธ์
- พันธกิจ (Mission) เป็นสิ่งที่สื่อถึงภารกิจหลักขององค์กร ซึ่งจะสะท้อนถึงปรัชญาที่จะกำหนดการดำรงอยู่ขององค์กร
- จุดมุ่งหมาย (Goal) คือผลลัพธ์ปลายทาง (out comes) ที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้นในอนาคต โดยไม่ต้องระบุช่วงเวลาที่แน่นอนลงไป
3. วัตถุประสงค์ (Objective) เป็นผลผลิต (out put) ที่ต้องการให้เกิดขึ้นเมื่อได้กระทำสิ่งต่างๆตามที่ได้กำหนดพันธกิจไว้ ดังนั้นวัตถุประสงค์จึงต้องกำหนดให้ชัดเจน วัดได้ และปฏิบัติได้
4. นโยบาย (Policy) คือข้อความหรือสิ่งที่องค์กรระบุไว้ว่าจะปฏิบัติหรือกระทำเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ และจุดมุ่งหมายที่กำหนดไว้
5. กลวิธี/มาตรการ (Strategy) แนวทางปฏิบัติย่อยที่องค์กรยึดเป็นกรอบสำหรับคัดเลือกแผนงาน/งาน/โครงการต่างๆที่จะดำเนินให้บรรลุวัตถุประสงค์
6. แผนงาน (Program) เป็นการจัดรวมกลุ่มของงาน หรือโครงการ หรืออาจกล่าวว่า แผนงานคือ งาน หรือโครงการย่อยๆ หลายโครงการ
กระบวนการวางแผนกลยุทธ์
- การวิเคราะห์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders Analysis)
- การวิเคราะห์สถานการณ์ภายในองค์กร โดยปกติจะใช้ “SWOT” ในการวิเคราะห์
- การประเมินสถานภาพของหน่วยงาน
- การจัดวางทิศทางของหน่วยงาน
- ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และผลผลิตของหน่วยงาน
สรุปบทเรียนและประสบการณ์การวางแผนยุทธศาสตร์ขององค์กรที่ผ่านมา
1. การจัดทำแผนยุทธศาสตร์ส่วนใหญ่เน้นไปที่โครงสร้างพื้นฐาน ผังเมือง ไม่มีโครงสร้างพัฒนาคนหรือสังคม
มีตัวอย่างที่ดีของเทศบาลขอนแก่น คือ มีโครงการเทศบาลเล็กในเทศบาลใหญ่ โดยเทศบาลจัดสรรเงินให้ชุมชน (เทศบาลเล็ก) ไปบริหารจักการกันเอง เช่นดูแลเรื่องความสะอาดถนน ท่อระบายน้ำ ระบบสาธารณูปโภคอื่นๆโดยมีการจัดจ้างคนในชุมชนเป็นผู้ดูแลในระยะเริ่มต้น จนในที่สุดสามารถสร้างการมีส่วนร่วมของประชาชนในชุมชนได้
2. การทำแผนต่างๆต้องมี Alignment โดยดูทิศทางตั้งแต่ระดับประเทศ กระทรวง กรม เขต จังหวัด อำเภอ ตำบล องค์กร และหน่วยงาน ต้องสอดคล้องกัน ถ้าทำนอกเหนือจากนี้ต้องจัดหางบประมาณเอง และมีระบบนิเทศติดตามการใช้งบประมาณที่เหมาะสม
ข้อดี คือ เนื่องจากเป็นนโยบายทั้งประเทศดังนั้นทุกระดับต้องดำเนินการ
จุดอ่อนที่พบ คือ ในระดับท้องถิ่นมีความแตกต่างกัน และมีความพร้อมที่แตกต่าง ซึ่งไม่สามารถดำเนินการได้ตามเป้าหมาย
ดังนั้นการวางแผนยุทธศาสตร์ต้องตอบสนองทั้งในระดับประเทศ และตอบสนองระดับท้องถิ่น
3. การจัดทำแผนยุทธศาสตร์จะเริ่มต้นจากการระดมสมองเพื่อสร้างการมีส่วนร่วม การแสดงให้เห็นทิศทางทั้งภาพเล็กและภาพใหญ่ การเสนอความต้องการเพื่อขอรับการสนับสนุน มีวิทยากรภายนอกเป็น Facilitator และใช้เครื่องมือในการจัดทำแผน คือ Logical frame work โดยมี out comeในระยะสั้น (1 ปี) ระยะกลาง (3 ปี) และระยะยาว (5 ปี)
4. การจัดทำแผนมีเข็มมุ่งตามนโยบายผู้บริหารระดับสูง โดยมีสิ่งกระตุ้นคือรางวัลและค่าตอบแทน พื้นที่มีอิสระในการคิดและทำน้อยเกินไป
ดังนั้นการสร้างความสมดุลของ Top down และ Bottom up นั้น ต้องเริ่มจากในกระบวนการวางแผน ทุกฝ่ายต้องเข้ามามีส่วนร่วมและตั้งเป้าหมายร่วมกัน โดยนำวิชาการ ที่มี Evidence และข้อมูลทางการวิจัย มาสนับสนุนว่าเรื่องที่ทำมีผลดีกับประชาชนจริง วิธีการนี้จะทำให้เกิดความสมดุลระหว่าง Top down สั่งให้ทำ กับสิ่งที่พื้นที่อยากจะทำหรือคิดว่าดี และมีความสมดุลระดับวิชาการร่วมด้วย ก็น่าจะทำให้การวางแผนตรงนี้สมดุลมากขึ้น
5. การวางแผนยุทธศาสตร์เริ่มต้นจาก
5.1 การชูธงยุทธศาสตร์ เช่น การลดความแออัด เป็นการสร้างวาทกรรม โดยจุดประสงค์หลักเพื่อพัฒนาระดับปฐมภูมิ
5.2 การประเมินสถานการณ์เพื่อวิเคราะห์ปัญหา และประเมินผลการดำเนินงานที่ผ่านมา
5.3 ใช้เทคนิค SWOT Analysis
5.4 ผู้นำสร้างวิสัยทัศน์ สร้างวาทกรรม
5.5 มีพลังผู้บริหารในการผลักดันนโยบาย และเป็นกำลังสำคัญในการวางแผนยุทธศาสตร์และการขับเคลื่อน
5.6 ผู้บริหารแสดงบทบาทผู้นำ (Leader)
5.7 มีระบบการกำกับติดตาม
6. ในสถาบันการศึกษาการจัดทำแผนยุทธศาสตร์บางคณะจะเน้นตามตัวชี้วัดของมหาวิทยาลัยโดยเน้นความเชื่อมโยงตั้งแต่มหาวิทยาลัย, คณะ, ภาควิชา, และรายบุคคล แต่การบริหารจัดการยุคใหม่ในปัจจุบันส่วนใหญ่จะเน้น KPI ส่วนบุคคล ซึ่งแต่ละคนต้องมีแผนส่วนตัว เช่นด้านวิชาการตีพิมพ์ผลงานกี่ฉบับ วิจัยเรื่องอะไร การให้บริการประชาชน บริการวิชาการ หรือการเรียนการสอน ซึ่งประเด็นนี้ถือว่าได้เพิ่ม Element ของ Accountability คือตรวจสอบได้ วัดได้ ประเมินได้ รับผิดชอบ ซึ่งแผนต่างๆจะลงถึงระดับบุคคล และเป็นหน้าที่ของผู้บริหารระดับต่างๆที่จะต้องดูแลตามลำดับ และผู้บริหารสูงสุดต้องรับผิดชอบทั้งองค์กร มีหน้าที่สร้างระบบให้หน่วยงานย่อย Accountable และแต่ละหน่วยงานย่อยก็ให้แต่ละบุคคล Accountable ซึ่งถ้าวางระบบเรื่อง Reward system ได้ดีตรงนี้ก็จะดี แต่ถ้า Reward system ไม่สอดคล้องก็จะเกิดความเครียดตามมา
สรุปบทเรียนแผนแม่บทชุมชนไม้เรียง ต. ไม้เรียง จ. นครศรีธรรมราช
- คนที่รู้สึกว่าเป็นปัญหามาพูดคุยปัญหากัน
- มีการวิเคราะห์ปัญหา
- มีการสำรวจบัญชีรายรับ – รายจ่าย
- สังเคราะห์ข้อมูล มาเป็นองค์ความรู้
- ร่วมคิด – ร่วมทำ
- เมื่อมีปัญหาวิกฤติ จะเกิดผู้นำขึ้น และคนในชุมชนสามารถปฏิบัติตาม
- ใช้วิกฤตเป็นโอกาส เช่นแปรจากวัชพืชมาเป็นสมุนไพรกลายเป็นผลิตภัณฑ์ของหมู่บ้าน
- เอาจุดเด่นของชุมชนมาเป็นตัวดำเนินงาน
- กระตุ้นให้เขารู้สึกมีคุณค่าของตัวเอง
- เรียนรู้สิ่งที่อยากรู้ (KM) โดยไปดูงานที่กุดชุม จ. ยโสธร
- มีความร่วมมือกันในการแก้ไขปัญหาและกระจายให้ทุกครอบครัวได้รับรู้และดำเนินการแก้ไข
- คนเป็นทรัพยากรหลักในการเปลี่ยนแปลง
- แบ่งงาน (Division) และใช้ศักยภาพแต่ละคนมาดำเนินงาน
- ไม่ได้เริ่มงานที่ตัวแผน แต่เรียนรู้จากปัญหาจริง
- พัฒนาเป็นเครือข่ายเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน
- ใช้ข้อมูลจริงมา support ในการแก้ปัญหา
- น่าจะเกิดความยั่งยืนเพราะเริ่มต้นจากชุมชนทำเอง
- ใช้หลักเศรษฐกิจพอเพียง
- ไม่ฝากชีวิตไว้อย่างเดียว
- เกาะกลุ่มอย่างยั่งยืน เกิดสภาผู้นำชุมชน แล้วเกิดการวางแผนอย่างเป็นทางการ
- การขยายต่อยอด (Evolution)
- มีคุณธรรมและจริยธรรม
โดยสรุปจากบทเรียนนี้มี 2 กระบวนการ คือ
- การคุยกันแบบไม่เป็นทางการ (Bolm’s dialoque) โดยมีแนวคิดคือการพูดคุยกันถ้ารู้หลักเกณฑ์ที่ดีจะทำให้เกิดพลังชุมชนขึ้นมาได้ ซึ่งมีหลักง่ายๆ 2 อย่างคือ 1)ให้แขวนคำพิพากษาการดูถูกดูแคลนเอาไว้ก่อน และ 2) ฟังอย่างลึกซึ้ง
- การใช้ข้อมูล
ดังนั้นหัวใจอยู่ที่การเรียนรู้ “ทุกคนต้องได้เรียนรู้ในทุกสิ่งที่อยากรู้ และเรียนให้รู้ในทุกสิ่งที่ต้องทำ”
หลักการที่สำคัญคือ “อย่าทำแผนให้ชุมชน เพราะการนำแผนไปสู่การปฏิบัติและให้เกิดผลได้มันต้องเกิดจากความร่วมมือ และความร่วมมือที่จะเกิดขึ้นมันต้องเข้าใจร่วมกัน และต้องรู้ตั้งแต่ตอนต้นจึงจะรู้เท่าเทียมกัน ถ้าเข้าใจร่วมกัน และเห็นอนาคตร่วมกัน แล้วไปร่วมมือกันทำ ประสิทธิภาพเกิดได้แน่นอน”
เครื่องมือในการทำแผน
Logical Framework หมายถึง การวางแผนโครงการที่ใช้หลักตรรกะ ซึ่งจะช่วยให้การวางแผนโครงการมีความชัดเจนและมีความเชื่อมโยงกันในเรื่องวัตถุประสงค์ระดับแผนงาน (Program goal) วัตถุประสงค์โครงการ (Project purpose) ผลผลิต (Output) กิจกรรม (Process Activity) รวมทั้งระบุตัวชี้วัด (Objectively Verifiable Indicators) มาตรการตรวจสอบความสำเร็จโครงการ (Mean of Verification) และสมมุติฐานสำคัญที่จะทำให้โครงการสำเร็จ (Important Assumption
SWOT Analysis
เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์สถานการณ์ในการกำหนดยุทธศาสตร์/กลยุทธ์
S : Strengths มีจุดแข็ง หรือจุดเด่นอะไรบ้างที่เสริมสร้างให้หน่วยงานเข้มแข็งขึ้น
W : Weakness จุดอ่อนของหน่วยงาน
O : Opportunities โอกาสที่หน่วยงานจะได้รับการพัฒนาไปอย่างต่อเนื่อง
T : Threat แรงกดดันหรืออันตรายที่บั่นทอนความเจริญก้าวหน้าของหน่วยงาน
การวิเคราะห์ SWOT จะมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก
สภาพแวดล้อมภายใน เช่น ทรัพยากร วัสดุอุปกรณ์ โครงสร้าง ระเบียบข้อกฎหมาย
สภาพแวดล้อมภายนอก เช่น ด้านสังคม การเมืองการปกครอง เศรษฐกิจ เทคโนโลยีสารสนเทศ
SO จะเอาจุดแข็งไปใช้ประโยชน์จากโอกาสได้อย่างไร
- โดยการสร้าง เปิด เพิ่ม รุก ขยาย
WO แก้ไขจุดอ่อนเพื่อช่วงชิงโอกาส หรือหาจุดแข็งจากภายนอกมาเสริม
- โดยการปรับปรุง พัฒนา แก้ไข ทบทวน
- ประสานความร่วมมือ ขอรับการสนับสนุน
ST ใช้จุดแข็งเพื่อลดความเสียหายที่เกิดจากภัยคุกคาม หรือทำจุดแข็งให้ดีขึ้น
- โดยการปรับปรุง พัฒนา ลดต้นทุน ลดระยะเวลา
WT เลิก ลดภารกิจบางด้านที่มีจุดอ่อนและภัยคุกคาม หรือคิดใหม่ ทำใหม่
- เลิก ลด ถ่ายโอน
- ปรับเปลี่ยน Re-engineering
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) คือระบบหรือกระบวนการในการบริหารงานชนิดหนึ่งที่อาศัยการกำหนดตัวชี้วัด (KPI) เป็นกลไกสำคัญ
Kaplan and Norton ให้นิยามไว้ว่า “เป็นเครื่องมือทางด้านการจัดการที่ช่วยในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ (Strategic implementation) โดยอาศัยการวัดหรือประเมิน (Measurement) ที่จะช่วยทำให้องค์กรเกิดความสอดคล้องเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน และมุ่งเน้นในสิ่งที่มีความสำคัญต่อความ สำเร็จขององค์กร (Alignment and focused”
Balanced Scorecard ประกอบด้วยมุมมอง (Perspectives) 4 ด้าน คือ มุมมองด้านการเงิน (Financial perspectives) มุมมองด้านลูกค้า (Customer perspectives) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (Internal process perspectives) และมุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (Learning and growth perspectives) และมุมมองทุกด้านจะมีวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรเป็นศูนย์กลาง ในแต่ละด้านประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ดังนี้
- วัตถุประสงค์ (Objective)
- ตัวชี้วัด (Measurement หรือ Key performance indication)
- เป้าหมาย (Target)
- แผนงาน โครงการ หรือกิจกรรม (Initiatives)
Balanced Scorecard จะช่วยให้มีการนำกลยุทธ์ขององค์กรไปสู่การปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม เนื่องจากการจัดทำ Balanced Scorecard ต้องเริ่มต้นด้วยกระบวนการด้านกลยุทธ์ก่อน
ประโยชน์ที่ได้จากการนำ Balanced Scorecard ไปใช้
- ช่วยให้ผลการดำเนินงานขององค์กรดีขึ้น
- ทำให้ทั้งองค์กรมุ่งเน้นและให้ความสำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร
- ช่วยในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและวัฒนธรรมขององค์กร
- ทำให้เกิดการรับรู้และเข้าใจว่าผลงานของตนเองจะส่งผลต่อผลการดำเนินงานของผู้อื่นและขององค์กร
- เป็นกรอบให้คนคิดแบบเชื่อมโยง
Six Hats Thinking
แนวคิด คือ สอนให้ไม่ยึดติดกับแนวคิดที่เร็วมากทันทีทันใด สอนให้ไตร่ตรองสิ่งที่คิดจะทำก่อนซึ่งหมายถึงคนคนหนึ่งโดยเฉพาะผู้นำ ควรมีความสามารถในการคิดได้ 6 แบบ โดยการสร้างสถานการณ์ บทบาทของหมวกแต่ละใบเป็นดังนี้
- สวมหมวกสีแดง เป็นการคิดโดยใช้อารมณ์ ความรู้สึก อาจจะมองโลกในแง่ร้าย
- สวมหมวกสีขาว เป็นการคิดโดยใช้ข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูลอย่างเป็นกลาง
- สวมหมวกสีเขียว เป็นความคิดใหม่ๆ ความคิดสร้างสรรค์
- สวมหมวกสีเหลือง การหาเหตุผลในทางบวก การมองในแง่ประโยชน์ที่จะได้รับ
- สวมหมวกสีดำ การหาเหตุผลในทางลบ ต้องเฝ้าระวัง
- สวมหมวกสีฟ้า วิธีคิดภาพกว้าง การระดมความคิด
เวลาทำแผนมักจะไม่จบเฉพาะที่หน่วยงานเรา แต่จะมีหน่วยงานอื่นที่เกี่ยวข้อง มีภาคประชาชนที่ขอดูขอตรวจสอบ ขอทักท้วง ขอประเมินก่อนว่าจะมีผลกระทบทางลบที่เสียหายกับเขาไหม นั่นคือ HIA ซึ่งมองผลกระทบทั้งทางบวกและทางลบให้รอบด้าน และดูว่าจะลดผลกระทบทางลบได้อย่างไร และจะเพิ่มพูนผลกระทบทางบวกอย่างไร
