การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล : ก้าวย่างต่อไป

เมื่อมองถึงความสำเร็จของโรงพยาบาลที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 4 แห่งนั้น จะพบว่าจุดร่วมของโรงพยาบาลเหล่านี้ ให้ความสำคัญกับคุณค่าพื้นฐาน ที่ครบถ้วนสมบูรณ์ เพื่อให้ศักยภาพ คุณค่า อุดมคติ และศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ ถูกปลดปล่อยออกมาอย่างเต็มที่

การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล...ก้าวย่างต่อไป

 

กระบวนการถอดบทเรียนตามโครงการ SHA ใน 4 โรงพยาบาล ได้แก่ โรงพยาบาลสมเด็จ  พระยุพราชด่านซ้าย จ.เลย โรงพยาบาลอุบลรัตน์ จังหวัดขอนแก่น โรงพยาบาลรามัน จ.ยะลา และ โรงพยาบาลกะพ้อ จ.ปัตตานี ทำให้เห็นถึงความหลากหลายในการขับเคลื่อนการพัฒนาองค์กร เพื่อก้าวไปสู่องค์กรที่มีคุณภาพ และจุดร่วมบางประการของโรงพยาบาลทั้งหมดเป็นสิ่งที่ย้ำเตือนให้คนทำงานได้รู้ถึง ความสำเร็จที่ไม่ได้มาจากต้นแบบเดียวกัน แต่ความสำเร็จที่เกิดขึ้นมาจากความพยายามในการหาทางเลือกที่เหมาะสมกับองค์กร รวมไปถึงการวิเคราะห์องค์กรที่อยู่บนพื้นฐานของต้นทุนที่มีอยู่

 

          การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ที่เป็นมาตรฐานเดียวกัน แต่การก้าวไปของโรงพยาบาลเหล่านี้ กลับมีวิธีคิด มุมมองและวิถีการปฏิบัติที่แบบเฉพาะของตนเอง ซึ่งความเป็นอัตลักษณ์ของการพัฒนาดังกล่าว เป็นบทเรียนที่น่าสนในเป็นอย่างยิ่ง

          และปัจจัยที่เอื้อให้โรงพยาบาลได้พัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลจนผ่านการรับรอง ถือว่าเป็นความสำเร็จเบื้องต้นโดยประเมินผ่าน Key Informance Indicator ที่จำเป็น เป็นสิ่งสะท้อน (Reflect) ว่ากิจกรรมต่างๆในองค์กรได้เป็นไปตามแผนยุทธศาสตร์ที่วางไว้ และผ่านการรับรอง แต่ความสำเร็จในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล เมื่อแบ่งตามลักษณะการวัดประเมินแล้ว ไมได้มีเพียงการวัดเชิงปริมาณ (Quantitative) และเชิงคุณภาพ (Quality) แต่ยังมีการวัดเชิงความคืบหน้า (Milestone) และเชิงพฤติกรรม (Behavior)ด้วย

          เป็นเรื่องที่ท้าทายและยากมากประเด็นหนึ่งขององค์การที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบัน ที่ผ่านเครื่องมือการบริหารแบบใหม่ แบบที่เป็นระบบที่เป็นด้าน “กระด้าง” (Hard) ของการบริหารที่บางทีเราเรียกว่าเครื่องมือบริหารเหล่านี้ จะเป็นแบบ Industrial แล้วยังมีเครื่องมือแบบที่เป็นวัฒนธรรม (Culture) ที่มุ่งให้ความสำคัญต่อการสร้างวัฒนธรรมความเชื่อ พฤติกรรมร่วม ซึ่งเครื่องมือในกลุ่มนี้ ได้แก่การจัดการความรู้ การสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ วิธีคิดของเครื่องมือแบบที่สองจึงต้องอาศัยวิธีคิดที่เป็นองค์รวม เคารพในความแตกต่าง เข้าใจความซับซ้อน (Complexity) และระบบนิเวศน์ (Ecology)

          องค์กรทางด้านสุขภาพ จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับเครื่องมือบริหารทั้งสองแบบและการบริการทางการแพทย์เป็นกิจกรรมที่ทำโดยตรงกับมนุษย์ จึงมีความซับซ้อนและต้องการความใส่ใจสูง

          องค์กรที่ประสบความสำเร็จ หรือองค์กรที่มีสมรรถนะสูง หลายครั้งที่เรามองเข้าไปในองค์กรกลับพบว่ามีความชัดเจน มีขั้นตอนและมีความสมบูรณ์แบบสูง แต่ในขณะเดียวกันคนในองค์กรกลับไม่มีความสุข เครียด ทุกข์กับระบบที่กำลังแบกรับ ภาพของความสำเร็จดังกล่าวจึงไม่น่าจะใช่ความสำเร็จที่พึงปรารถนา เพราะนอกจากจะตอบโจทย์ความยั่งยืนไม่ได้แล้ว ในระยะยาวยังบั่นทอนพลังขององค์กรลงไปอย่างเป็นระบบอีกด้วย

          โครงการ SHA จึงเป็นนวัตกรรมผ่านวิธีคิดใหม่ๆ ที่จะมาช่วยคลี่คลายกระบวนการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ผสานจุดเน้นของการพัฒนาให้เกิดความสมดุล ทิศทางในการพัฒนาคุณภาพของสถานพยาบาลคือ “ความมั่นคงและความยั่งยืน” สร้างกระบวนการเรียนรู้ร่วมกัน พัฒนามิติด้านจิตตปัญญา(Spirituality) ผ่านทักษะและเครื่องมือ เช่น เรื่องเล่าเร้าพลัง (Springboard Storytelling) เทคนิค Appreciative Inquiry, Humanized health care,องค์กรที่มีชีวิต (Living Organization) และนวัตกรรมที่จะสร้างศักดิ์ศรีของระบบบริการสาธารณสุขของประเทศได้ จะเป็นเอกลักษณ์ของการพัฒนาคุณภาพของไทย ที่มีความสมดุล ระหว่างการวางระบบกับการพัฒนาด้วยมิติด้านจิตใจและสังคม

          เมื่อมองถึงความสำเร็จของโรงพยาบาลที่เป็นกรณีศึกษาทั้ง 4 แห่งนั้น จะพบว่าจุดร่วมของโรงพยาบาลเหล่านี้ ให้ความสำคัญกับคุณค่าพื้นฐาน ที่ครบถ้วนสมบูรณ์ เพื่อให้ศักยภาพ คุณค่า   อุดมคติ และศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ ถูกปลดปล่อยออกมาอย่างเต็มที่ เปรียบเทียบได้กับคุณค่าพื้นฐาน 4 ประการคือ

1.   การเปลี่ยนแปลง (Change) เป็นการตอบสนองต่อโลกภายนอก ในเรื่องของพัฒนาการ การเติบโต แสวงหาโอกาส และการเปลี่ยนแปลงสถานภาพของตนให้ดีขึ้น

2.   การมีส่วนร่วม(Participation) การให้ความสำคัญกับการร่วมมือ การทำงานเป็นทีม การเชื่อมั่นในศักยภาพของมนุษย์ที่แตกต่าง

3.   อิสรเสรีภาพ(Freedom) เป็นการเปิดออกของศักยภาพที่ไร้ข้อจำกัด ไม่ต้องติดอยู่ในกรอบหรือกฎเกณฑ์ที่ตายตัว การค้นหาอัตลักษณ์ของตนเอง การให้ความสำคัญต่อบริบทมากกว่านโยบายส่วนกลาง ความเป็นอิสระและการมีสิทธิเสรีภาพ

4.   ความมีเสถียรภาพ (Stability) เป็นเป้าหมายหนึ่งของการจัดการองค์กรให้มีความชัดเจน ความสามารถในการบริหารจัดการภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่ ความสามารถในการคาดการณ์ล่วงหน้า การรองรับความเสี่ยง มีความมั่นคงปลอดภัย รวมไปถึงการมีสุขภาวะขององค์กรที่ดี

ในมิติของ “การเปลี่ยนแปลง” โรงพยาบาลมีความคาดหวังการพัฒนาที่ต่อเนื่อง เพิ่มสมรรถนะที่สูงขึ้น สามารถปรับตัวมีความยืดหยุ่นสูงกับภัยคุกคามจากภายนอก

ในมิติของ “การมีส่วนร่วม” การทำงานเป็นทีมและการร่วมคิด ร่วมทำเป็นวิถีหลักในการเติบโตของโรงพยาบาล และการเข้าร่วมเครือข่ายต่างๆภายนอก ก็ถือว่าเป็นการมีส่วนร่วมกับสังคม ซึ่งมีผลต่อการเติบโตขององค์กรด้วย

ในมิติของ “อิสระเสรีภาพ” เป็นความอิสระในการออกแบบการพัฒนาองค์กรภายใต้ต้นทุนที่มีอยู่ มีอิสระในการกำหนดนโยบายและกลยุทธ์ ในการขับเคลื่อนองค์กร

ในมิติของ “ความมีเสถียรภาพ” โรงพยาบาลต้องการความแน่นอน และความมั่นคง มีภูมิคุ้มกันที่เพียงพอ ในการรับมือ ปัจจัยภายนอกที่มีผลต่อการเติบโตของโรงพยาบาล

          ความสำเร็จในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ของโรงพยาบาลทั้ง 4 แห่ง ที่มีความแตกต่างแต่มีจุดร่วม การถอดบทเรียนทำให้เห็นว่า ศักยภาพที่แท้จริงนั้นอยู่ที่ความถูกต้องของ วิธีคิด(Right concepts)และ มุมมอง (Right views)  ส่วนปรากฏการณ์ของความสำเร็จ(Right Actions)ที่เราเห็นได้จากภายนอก เป็นผลสืบเนื่องมาจากเงื่อนไขทั้งวิธีคิดและมุมมอง

แผนยุทธศาสตร์และพันธกิจของโรงพยาบาล

 

          มีความสำคัญในฐานะที่เป็นเข็มมุ่งของการพัฒนาโรงพยาบาล ยุทธศาสตร์ (Strategies) และพันธกิจ (Tactics) เกิดจากการวิเคราะห์ตนเองอย่างรอบด้าน ครบทุกมิติ การให้ความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ในการร่วมระดมความคิด ผ่านเครื่องมือในการจัดทำยุทธศาสตร์ เช่น SWOT Analysis, Balance scorecard,Strategy Map,PMQA,Change Management,Knowledge management เป็นต้น แผนยุทธศาสตร์และพันธกิจของโรงพยาบาลมีการเชื่อมสองส่วน คือ Hospital based และ Community Based เข้าด้วยกันอย่างสมดุล รวมไปถึงการใช้ระบบการบริหารสมัยใหม่ ทั้งแบบที่เป็นระบบ และแบบที่เป็นวัฒนธรรม ผสานสอดคล้องกัน

ผู้นำ ( Leadership)

          ประเภทของผู้นำที่เป็น “คุณเอื้อ” และเป็นผู้อยู่เบื้องหลังของความสำเร็จ ภาวการณ์เป็นผู้นำ (Leadership) เป็นปัจจัยที่มีความสำคัญมาก พบว่าผู้นำที่มีรูปแบบการนำแบบ Facilitator มองหาศักยภาพระยะยามที่จะพัฒนาแต่ละคน สร้างพื้นที่และโอกาสให้กับคนในองค์กร ได้ลองผิดลองถูก สร้างกระบวนการเรียนรู้ มีจิตวิทยาสูง เข้าใจและสามารถปรับพฤติกรรมคนอื่นได้ สามารถใช้เครื่องมือในการเรียนรู้ได้เป็นอย่างดี และสามารถจัดการความรู้ขององค์กรได้ และในบางโรงพยาบาล ผู้นำจะมีลักษณะการบริหารแบบ Strategist คือวางกลยุทธ์ การสร้างทีมงาน กระบวนการที่ทำให้ทีมงานมีความรู้สึกเป็นเจ้าของโรงพยาบาล พัฒนาทีมเป็นนักประกอบการ(Entrepreneur)

ความเข้มแข็งของทีมนำ

 

          ทีมนำเป็นกลุ่มคนหลักๆในโรงพยาบาลที่เป็นปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลต่อความสำเร็จในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ส่วนใหญ่ทีมนำจะประกอบด้วยหัวหน้าฝ่ายในโรงพยาบาล ที่มีทักษะในการบริหารจัดการ มีภาวะผู้นำ และมีความเป็น Facilitator มีการทำงานประสานสอดคล้องกันในทีมงานด้วยกัน โดยมีเป้าหมายในการพัฒนาในแต่ส่วนที่รับผิดชอบตาม Roadmap ของโรงพยาบาลเพื่อไปการบรรลุวิสัยทัศน์

อุดมการณ์ร่วม ( Shared Vision)

          การสร้างให้บุคลากรมีจุดมุ่งหมายไปในแนวทางเดียวกัน มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน มีความเข้าใจและเห็นอกเห็นพ้องร่วมกัน ในการปฏิบัติงานให้บรรลุวิสัยทัศน์ของโรงพยาบาล หากคนในโรงพยาบาลมีวิสัยทัศน์ร่วมกันมากเท่าไหร่ ก็จะมีผลต่อความสำเร็จขององค์กร มากขึ้นเท่านั้น

ความไม่พร้อม

 

          ความสำเร็จที่เกิดขึ้น ส่วนหนึ่งมีพื้นฐานจากความไม่พร้อม และข้อจำกัด โรงพยาบาลได้วิเคราะห์ตนเองได้ถูกต้องหรือใกล้เคียงกับศักยภาพที่แท้จริง ก็สามารถสร้างจุดแข็งเพื่อการพัฒนาพร้อมกับการแก้ไขจุดอ่อนนั้น และพบว่าว่า ความไม่พร้อมกลับกลายเป็นพลัง เป็นความท้าทายขององค์กรในการพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (CQI = Continuous Quality Improvement) เพื่อให้บรรลุการแก้ไขความไม่พร้อม หรืออาจเรียกได้ว่า “การแปรวิกฤติให้เป็นโอกาส” หรือ “เปลี่ยนภาระให้เป็นพลัง” วิเคราะห์ตนเองและสร้างเงื่อนไขที่จำเป็น (necessary condition) และ เงื่อนไขที่พอเพียง (sufficient conditions)

มุมมองต่อการพัฒนาโรงพยาบาล ( Right Views)

          มุมมองและการรับรู้ต่อกระบวนการในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลมีความสำคัญมากต่อการวางแผนการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล HA นอกจากจะเป็นมาตรฐานที่ต้องถูกประเมินให้ผ่านแล้ว HA ยังเป็นวิถีด้วย มุมมองต่อ HA จึงเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานที่โรงพยาบาลต้องทำเพื่อผู้มารับบริการไม่ใช่การทำคุณภาพเพื่อการรับรอง หากมองว่าเป็นวิถีปกติการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลจะขับเคลื่อนไปอย่างต่อเนื่อง

กิจกรรมสร้างสรรค์ความดี ( Activities)

          กิจกรรมต่างๆที่นอกเหนือ งานในหน้าที่ที่เป็นอาชีพ หรืองานที่รับผิดชอบ กิจกรรมเหล่านี้เป็นกิจกรรมที่ทีมนำช่วยกันคิด หรือเป็นกิจกรรมที่โรงพยาบาลได้กำหนดไว้ ส่วนหนึ่งเป็นงานจิตอาสาที่หลายๆโรงพยาบาลได้เอื้อให้เกิดกิจกรรมที่ช่วยกล่อมเกลาจิตใจให้อ่อนโยน ด้วยการเป็นผู้ให้

โอกาส ( Opportunities )

          โอกาสเป็นสิ่งที่โรงพยาบาลได้มาจากการแสวงหา และโอกาสบางครั้งก็ได้มาโดยไม่คาดคิด โรงพยาบาลหลายแห่ง ได้รับการกล่าวถึง อ้างถึง และเป็นโรงพยาบาลที่มีชื่อเสียงก็ถือว่าคำชื่นชมเหล่านั้น เป็น “โอกาส” ที่เป็นพลังในการขับเคลื่อนการพัฒนา เพื่อรักษาระดับมาตรฐานให้ดีตามที่มีการชื่นชม อีกทั้งมี “ความกล้า” ที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร สร้าง “โอกาส” ขึ้นมาภายใต้ต้นทุนที่มีอยู่

การจัดการความรู้ ( Knowledge Management)

          ความเจริญเติบโตของโรงพยาบาลอย่างต่อเนื่องและมีชีวิตชีวา เกิดจากการจัดการความรู้  มีองค์ความรู้ที่เป็นคลังปัญญาขององค์กร ช่วยมนการตัดสินใจและวางแผนการพัฒนาอย่างได้อย่างสอดคล้องเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ การจัดการความรู้(Knowledge Management)เป็นสิ่งสำคัญของทุนโครงสร้าง(Structure Capital) หรือทุนองค์กร (Organization Capital)สิ่งเหล่านี้เป็นเงื่อนไขสำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างรวดเร็ว กำลังคนในโรงพยาบาลจะมีผลิตภาพโดยผ่านทุนโครงสร้าง การจัดการความรู้ในองค์กรเริ่มจาก  บุคคลเรียนรู้ (Learning Person)  คือบุคคลที่มีทักษะของหลัก 5 ประการขององค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) ได้แก่  Shared Vision, Systems Thinking, Personal Mastery, Mental Model, และ Team Learning ด้านองค์กรและผู้นำได้เปิดพื้นที่และสร้างบรรยากาศในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเป็นธรรมชาติ มีการ “ถอดบทเรียน” สม่ำเสมอ นำไปสู่การเรียนรู้ตัวเองที่ต่อเนื่อง ฉับไว ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

แผนที่ศักยภาพมนุษย์ หรือแผนที่คนที่มีคุณค่าต่อสังคม Human Mapping or Human Potential Mapping


          การเคารพศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ และการเชื่อมั่นในศักยภาพของผู้คน เป็นวิธีคิดที่เปิดโอกาสให้คนในองค์กรได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่นอกจากจะได้ผลลัพธ์ที่ดีต่อประสิทธิภาพ ประสิทธิผลขององค์กรแล้ว คนทำงานยังมีความภาคภูมิใจที่มีส่วนต่อความสำเร็จนั้น เขาจะเป็นส่วนหนึ่งของทั้งองค์กรและความสำเร็จ “การเลือกคนให้เหมาะสมกับงาน” หรือ “Put the right man on the right job” ถือว่าเป็นการเปิดศักยภาพของคนในองค์กรที่ดีแต่อาจต้องคำนึงถึง  “การเลือกเครื่องมือให้เหมาะสมกับงาน”หรือ“Choose the right tools on the right job” น่าจะเป็นอีกวิธีการหนึ่งที่ช่วยเติมเต็มการทำงาน มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในโรงพยาบาลที่มีบรรยากาศการทำงานอย่างมีชีวิตชีวาส่วนหนึ่งคือ การให้โอกาสคนได้งานที่เหมาะสมกับศักยภาพของตนเอง  สร้างโอกาสหรือมีความพร้อมที่จะทำงาน (Opportunity to work)  มีแรงบันดาลใจในการทำงาน (the will to  work) และ มีโอกาสหรือมีความพร้อมที่จะพัฒนาตนเอง+งาน (opportunity to develop) พลังที่ไม่มีขีดจำกัดผ่านงานที่เหมาะสม และความสุขกับงานที่ทำส่งผลต่อการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล

Right views,Right Concepts,Right Actions

          ผลงานที่เกิดขึ้นรวมไปถึงความสำเร็จที่เกิดจากกระบวนการการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลในโรงพยาบาลใดๆ ถือว่าเป็นปรากฏการณ์ที่ต้องมองย้อนกลับไปจนถึงวิธีคิดและมุมมอง ซึ่งมีความสำคัญในการเริ่มต้น การปฏิบัติใดๆก็ตามจะไม่สำเร็จ หรืออาจจะสำเร็จเพียงชั่วครั้งชั่วคราวหากวิธีคิดและมุมมองผิดพลาด แต่การปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Right Actions) ใดๆก็ตามที่มีความยั่งยืน สอดคล้องกับต้นทุนขององค์กร การปฏิบัติเหล่านั้นมาจาก วิธีคิดที่ดี (Right Concepts) มุมมอง (Right views) ที่ถูกต้อง

 

 


 

จตุพร วิศิษฏ์โชติอังกูร

29 มค. 54

มหิดล,ศาลายา

บันทึกนี้เขียนที่ GotoKnow โดย  ใน The ultimate leader



ความเห็น (7)

เป็นบทความที่ทรงคุณค่ามากๆครับ..

มาเยี่ยมชมและมาอ่านเพิ่มเติมความรู้ เพื่อสังคมแห่งการเรียนรู้ครับผม

เขียนเมื่อ 

แวะเข้ามาอ่านเรื่องการพัฒนาโรงพยาบาลที่บ้านเรา...น่าสนใจค่ะ...ในฐานะที่ทำงานอยู่ที่โรงพยาบาลค่ะ

จตุพร วิศิษฏ์โชติอังกูร
IP: xxx.28.182.12
เขียนเมื่อ 

อ.ภิญโญ

ผมลองร่างดูๆในช่วงเช้าๆของวันนี้

คงต้องปรับอีกเพื่อผนวกเข้ากับเนื้อหาทั้งหมดของการถอดบทเรียนที่กำลังปิดเล่ม

ขอบคุณครับอาจารย์

เขียนเมื่อ 

สวัสดีค่ะคุณจตุพร

  • ขอบคุณมากๆสำหรับเรื่องที่นำมาเล่าสู่กันฟัง ชัดเจนเหมือนไปนั่งฟังบรรยายในห้องเรียนเลยค่ะ
  • ขอให้มีความสุขมากๆนะคะ

เขียนเมื่อ 

ขอบคุณความรู้จากอาจารย์ครับ

หมอซีอิ้ว
IP: xxx.77.178.144
เขียนเมื่อ 

ชื่นชมบทความของอาจารย์ค่ะ อ่านแล้วรู้สึกว่าความรู้ที่ได้ ทำให้สมองน้อยๆของหนูมีความรู้เพิ่มขึ้นอีกมากค่ะ