ประสบการณ์การทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย
ประสบการณ์การทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย
ศ. ดร. ไพฑูรย์ สินลารัตน์ ขอให้เขียนบทความแนะนำวิธีทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย เมื่อท่านขอให้เขียนผมก็รับปากด้วยความรักใคร่คุ้นเคยกัน แต่พอจะเขียนก็รู้สึกว่ายาก ผมจึงเลี่ยงไปเขียนแบบเล่าประสบการณ์ ทำนองแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน ไม่ได้บอกว่าที่ถูกต้องเป็นอย่างไร เพราะผมก็ไม่ค่อยรู้นัก ไม่กล้ายืนยันความถูกต้อง
เอามา ลปรร. ดังต่อไปนี้
ประสบการณ์การทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย
วิจารณ์ พานิช
นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดล
ผมคุ้นเคยกับสภามหาวิทยาลัยมาเป็นเวลา ๓๕ ปี คือตั้งแต่ปี พ.ศ. ๒๕๑๘ เมื่อได้รับแต่งตั้งเป็นรองอธิการบดีมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ ก็เป็นกรรมการสภามหาวิทยาลัยโดยตำแหน่ง ในปัจจุบันมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ยังคงใช้พระราชบัญญัติที่กำหนดให้ผู้บริหารระดับคณบดีและรองอธิการบดีทุกคนเป็นกรรมการสภาฯ
ในช่วงปี พ.ศ. ๒๕๔๐ ถึงปัจจุบัน ผมได้รับการทาบทามให้เป็นกรรมการสภามหาวิทยาลัยต่างๆ จำนวนมาก ในบางช่วงเวลาเป็นถึง ๑๐ มหาวิทยาลัย จนต้องหาทางลดจำนวนลงเพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีคุณภาพ แต่ไม่เคยคิดว่าตนเองจะเหมาะสมที่จะทำหน้าที่นายกสภาฯ เพราะเมื่อพิจารณาคุณสมบัติของท่านนายกสภาฯ แต่ละท่านแล้ว ผมไม่มีคุณสมบัตินั้น
แต่ตอนปลายปี พ.ศ. ๒๕๔๘ ผมก็ได้รับสัญญาณเตือนว่า ผมอาจต้องรับหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดล ปฏิกิริยาของผมคือ ผมไม่มีความเหมาะสมต่อหน้าที่นี้ แต่ก็มีทั้งผู้ใหญ่และกัลยาณมิตรให้คำรับรองว่าผมทำหน้าที่นี้ได้ มีบางคนขู่ว่าถ้าผมรักมหาวิทยาลัยมหิดลก็ต้องรับ มิฉนั้นจะเกิดความเสียหายต่อมหาวิทยาลัยมหิดล ผมจึงเริ่มศึกษาวิชาความรู้จากหนังสือและตำราว่าด้วยเรื่องสภามหาวิทยาลัย และนำลงเผยแพร่ใน บล็อก http://gotoknow.org/blog/thaikm/tag/สภามหาวิทยาลัย และต่อมาได้เปิด บล็อก ที่บันทึกความรู้และประสบการณ์ด้านการทำงานสภามหาวิทยาลัย การอุดมศึกษา และการศึกษาโดยเฉพาะ ชื่อ http://gotoknow.org/blog/council ท่านที่สนใจรายละเอียดอาจเข้าไปค้นคว้าได้ ผมยังคงเขียนบันทึกความรู้และประสบการณ์การทำงานเป็นกรรมการสภามหาวิทยาลัยและนายกสภามหาวิทยาลัยมหิดลอย่างสม่ำเสมอในปัจจุบัน เพื่อใช้ทบทวนความรู้ความเข้าใจของตนเอง และนำออกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ด้วยท่าทีของการเรียนรู้ ไม่ใช่ท่าทีของผู้รู้
การเขียนบทความนี้ จึงได้อาศัยบันทึกใน บล็อก ทั้ง ๒ ชุด เป็นข้อมูลประกอบด้วย โดยเน้นเขียนแบบเล่าประสบการณ์ อิงทฤษฎีบ้าง ไม่รับรองว่าข้อคิดเห็นเหล่านี้จะถูกต้อง และไม่รับรองว่าใช้ได้ในทุกสถานการณ์
เป็นทั้งศาสตร์และศิลป์
การทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัยเป็นทั้งศาสตร์และศิลป์ มีหลักวิชาว่าด้วยการทำหน้าที่ “กำกับดูแล” (governance) หรือเรียกว่า ทำหน้าที่เป็นกลไกธรรมาภิบาลต่อองค์กร ซึ่งในที่นี้คือธรรมาภิบาลสถาบันอุดมศึกษา เพื่อให้สถาบันอุดมศึกษาอยู่ในร่องในรอย ทำหน้าที่สร้างคุณประโยชน์ต่อสังคมตรงตามความมุ่งหมาย ไม่ทำอะไรที่ไม่ถูกต้อง ไม่ตรงวัตถุประสงค์ หรือทำอย่างไม่ซื่อสัตย์สุจริต อย่างด้อยคุณภาพ หรืออย่างเห็นแก่ตัว อันจะก่อผลร้ายต่อสังคม
หน้าที่สำคัญยิ่งของนายกสภาฯ และกรรมการสภาฯ คือเป็นคล้ายๆ “ตรา” รับประกันความดี ความซื่อสัตย์สุจริต ความถูกต้องชอบธรรม ของมหาวิทยาลัย โดยที่หน้าที่นี้ไม่ได้เขียนไว้ในกฎหมายหรือพระราชบัญญัติจัดตั้งมหาวิทยาลัยอย่างชัดเจน แต่หากสังเกตให้ดี จะเห็นว่าสังคมคาดหวังการทำหน้าที่นี้
ความยากของการทำหน้าที่นี้อยู่ที่ลักษณะจำเพาะของความเป็นมหาวิทยาลัยนั่นเอง เพราะมหาวิทยาลัยเป็นองค์กรแห่งความเป็นอิสระ และแตกต่างหลากหลาย เพื่อเอื้อต่อการสร้างสรรค์ ดังนั้น มุมมองต่อความถูกต้องชอบธรรม จึงอาจแตกต่างกันได้มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเด็น “ถูกต้องชอบธรรมเพื่อผลประโยชน์ของใคร” และมิติเชิงคุณธรรมจริยธรรมที่ซับซ้อน ความเป็นจริงที่ซับซ้อนนั้น มองจากต่างมุมก็เห็นคนละอย่าง อาจเห็นตรงกันข้ามก็ได้ ยิ่งใช้วิธีโฟกัสมองคนละระนาบ ก็จะเห็นความจริงนั้นต่างกระบวนทัศน์ไปเลย
เรื่องศาสตร์หรือหลักวิชาด้านการกำกับดูแล ไม่ยากนัก หาอ่านได้ มีหนังสือมากมายให้อ่านทำความเข้าใจ เว็บไซต์ก็มีมาก และเรียนรู้หลักการกำกับดูแลของภาคธุรกิจก็ได้ ในระดับหลักการของการกำกับดูแล (governance) นำมาใช้ในภาคอุดมศึกษาได้ ในภาคความรู้ความเข้าใจ การกำกับดูแลในภาคธุรกิจไทยส่วนที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ก้าวหน้ากว่าการกำกับดูแลในภาคอุดมศึกษาอย่างมากมาย และในประเทศไทยก็มีหลักสูตรฝึกอบรมมาแล้วหลายปีและมีชื่อเสียงมาก (www.thaiiod.org) แต่หากจะนำมาใช้ในการกำกับดูแลมหาวิทยาลัยก็ต้องปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมมหาวิทยาลัย ที่เป็นองค์กรแห่งการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลุ่มคณาจารย์
แต่เรื่องศิลปะในการทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย หาเรียนยาก ผมใช้วิธีครูพักลักจำ โชคดีที่ได้เป็นกรรมการสภามหาวิทยาลัยหลายแห่ง จึงได้มีโอกาสเรียนรู้ศิลปะของนายกสภาฯ แต่ละท่าน ผมถือท่านเหล่านี้เป็นครูของผม ได้แก่ ศ. ดร. เกษม สุวรรณกุล ศ. นพ. จรัส สุวรรณเวลา ศ. ดร. วิจิตร ศรีสะอ้าน ศ. นพ. เกษม วัฒนชัย และท่านอื่นๆ โดยเฉพาะ ศ. นพ. ประเวศ วะสี ครูตลอดชีวิตของผม แม้จะไม่ยอมรับหน้าที่นายกสภาฯ ท่านก็ยังเป็นครูของผมในการทำหน้าที่นายกสภาฯ อยู่ดี การทำหน้าที่นี้มีศาสตร์และศิลป์ที่หลากหลายด้านเรียนรู้เท่าไรก็ไม่หมด ไม่จบ
ผมมีหลักการใช้ศิลปะง่ายๆ ในการทำหน้าที่นายกสภาฯ ๒ อย่าง ที่จะนำมาแลกเปลี่ยนแก่ท่านผู้อ่าน คือศิลปะในการฟัง และศิลปะในการชื่นชม
ศิลปะในการฟัง
คนทั่วไปมักคิดว่า บทบาทหลักของคนเป็นนายกสภามหาวิทยาลัย คือแสดงความเป็นผู้รอบรู้ในกิจการของมหาวิทยาลัย และในส่วนที่มหาวิทยาลัยเข้าไปเกี่ยวข้องกับภาคส่วนต่างๆ ของบ้านเมือง แต่ผมคิดต่าง ผมคิดว่าบทบาทหลักของนายกสภาฯ คือการรับฟัง ฟังให้เข้าใจลึกเข้าไปถึงบริบท และวิธีคิดหรือกระบวนทัศน์ที่อยู่เบื้องหลังข้อคิดเห็นที่แตกต่างหลากหลายเหล่านั้น
ในความเห็นของผม (ไม่ยืนยันว่าถูกต้อง) ความเป็นผู้รอบรู้ยังเป็นรองความเป็นนักฟัง ในการทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย
สำหรับผม การฟังเป็นการหาข้อมูลหรือหลักฐาน สำหรับเอาไปค้นคว้าต่อ หาหลักฐานที่แม่นยำขึ้น หรือหาหลักฐานทั้งที่ตรงและไม่ตรงกับที่ได้จากการฟัง เท่ากับเพื่อทำความเข้าใจความซับซ้อนของเรื่องนั้น ว่ามีมุมมองหรือตีความได้อย่างไรบ้าง เพื่อไตร่ตรองว่าการตัดสินใจแนวทางใดจะก่อประโยชน์ส่วนรวมได้สูงสุด
แต่ในสภาพความเป็นจริง การฟัง การหาข้อมูลเพิ่ม และการตัดสินใจ ไม่ได้เป็นเส้นตรงเส้นบางๆ ที่ชัดเจน ในหลายกรณีผมมองไกลไปที่เป้าหมายสุดท้าย แล้วตัดสินใจเดินไปสู่หลักหมายแรก ที่มองเผินๆ ไม่ใช่เส้นทางตรงสู่เป้าหมายสุดท้าย แต่ผมคิดว่าเป็นหลักหมายที่ขยับขยายช่องทางไปสู่เป้าหมายสุดท้ายได้ดีที่สุด นั่นคือผมฝึกตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์เพื่อประโยชน์อันยิ่งใหญ่ระยะยาว หวัง “win the war” ไม่ใช่แค่มุ่ง “win the battle”
การฟังอย่างตั้งใจ หรืออย่างลึกซึ้ง (deep listening) ที่เจือด้วยความจริงใจ ที่แสดงออกในท่วงทีวาจาสีหน้า จะสื่อสารไปยังทุกฝ่ายในที่ประชุม และที่เกี่ยวข้อง และสร้างบรรยากาศแห่งความเชื่อถือไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน (mutual trust) ช่วยทำให้ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์รวมหมู่ (collective creativity) เกิดขึ้นง่าย องค์กรใดมีบรรยากาศเชิงบวกเช่นนี้แผ่ซ่านอยู่ องค์กรนั้นจะมีพลังสร้างสรรค์สูง มหาวิทยาลัยเป็นองค์กรแห่งพลังสร้างสรรค์เพื่อสังคม ทุกฝ่ายต้องร่วมกันสร้างบรรยากาศเช่นนี้ให้ได้
ศิลปะในการชื่นชม
ตามหลักการจัดการความรู้ (Knowledge Management – KM) การแสดงความชื่นชมเป็นการหมุนเกลียวความรู้ยกระดับความรู้ความเข้าใจเรื่องใดเรื่องหนึ่งขึ้นไป เพราะคนที่เป็นผู้ใหญ่ย่อมไม่ชื่นชมอะไรแบบชุ่ยๆ หรือแค่พอเป็นพิธีกรรม แต่จะต้องใช้พลังของการอธิบาย ทำความเข้าใจคุณค่าของสิ่งที่ชื่นชมนั้น ซึ่งจะช่วยให้ผู้ปฏิบัติมองเห็นคุณค่าของงานที่ตนทำ ในมิติที่ลึกขึ้น กว้างขึ้น และเชื่อมโยงยิ่งขึ้น โดยเฉพาะในมิติของคุณค่าในการจรรโลงสังคม ให้เป็นสังคมแห่งความดี และปัญญาสร้างสรรค์
การชื่นชมอย่างมีศิลปะและเหมาะสม จึงเป็นทั้งการทำงานในระดับความรู้ความเข้าใจ เป็นส่วนหนึ่งของ “การทำงานแบบไม่ทำ” คือไม่เข้าไปลงมือปฏิบัติเอง แต่เข้าไปให้กำลังใจแก่ผู้ปฏิบัติ ช่วยยืนยันว่าการดำเนินงานนั้นถูกทางแล้ว กิจการงานที่มีมิติของความสร้างสรรค์สูง จะมีความไม่มั่นใจอยู่สูงด้วย การที่มีผู้ใหญ่เข้าไปช่วยยืนยันว่าดำเนินมาถูกทาง จึงเป็นการเสริมพลัง (empowerment) แก่ผู้ปฏิบัติงาน
การ “ทำงานแบบไม่ทำ” เช่นนี้ เป็นการทำหน้าที่กำกับดูแลแนวรังสรรค์ (Generative Governance – ดู http://gotoknow.org/blog/council/158139) ที่กรรมการสภามหาวิทยาลัยเข้าไปเสริมพลังของฝ่ายปฏิบัติและฝ่ายบริหารโดยไม่ก้าวก่ายหรือล้วงลูก
ศาสตร์การใช้พลังของการชื่นชม เรียกว่า Appreciative Inquiry (AI) เป็นศาสตร์ของการจัดการสมัยใหม่ อ่านรายละเอียดได้ที่ http://gotoknow.org/blog/thaikm/tag/AI ผมมองว่า AI เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความรู้
มหาวิทยาลัยเป็นองค์กรแห่งความริเริ่มสร้างสรรค์ จึงเป็นธรรมชาติที่จะมีผลงานสร้างสรรค์น้อยใหญ่อยู่เป็นจุดๆ การมีผู้ใหญ่เข้าไปแสดงความชื่นชมและแนะนำวิธีการเชื่อมโยงหรือขยายงานออกไป จึงเป็นการส่งเสริมความริเริ่มสร้างสรรค์ ช่วยให้ความริเริ่มสร้างสรรค์งอกงามเพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ
หลักการสำคัญของการชื่นชมได้แก่
• ไม่ใช่เพียงแค่แสดงความชื่นชม แต่ต้องตีความส่วนที่ชื่นชมนั้นด้วย ว่ามีคุณค่าต่อองค์กร และต่อบ้านเมือง อย่างไรบ้าง คือช่วยทำหน้าที่เชื่อมโยงความสำเร็จสู่คุณค่า
• นำเอาเรื่องราวดีๆ หรือความสำเร็จ ของที่อื่นมาเล่า เพื่อชี้ช่องทางดำเนินการต่อเนื่อง ให้ผลงานหรือกิจกรรมที่น่าชื่นชมนั้น ได้ดำเนินการต่อเนื่องไปอีก
• ชี้ช่องทางเอาผลงานนั้น ไปสร้างประโยชน์เพิ่มเติม เช่นเอาไปเขียนบทความทางวิชาการเผยแพร่ เอาไปใช้ในบริบทอื่น เป็นต้น
• ชี้โอกาสทำงานต่อเนื่อง เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ท้าทายยิ่งขึ้น บทบาทนี้อาจเรียกว่า Appreciative Challenge
• ฯลฯ
ในการทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัยมหิดลของผม ได้ริเริ่มกิจกรรม “สภามหาวิทยาลัยเยี่ยมชื่นชมหน่วยงาน” ทีละหน่วยงาน ในปี ๒๕๔๙ แต่ครั้งนั้นบางครั้งก็รวบหลายหน่วยงานในการเยี่ยมชื่นชมครั้งเดียวกัน ซึ่งใช้เวลาครึ่งวัน ในต้นปี ๒๕๕๓ ได้ริเริ่มกิจกรรมนี้เป็นรอบที่ ๒ ไปเยี่ยมชื่นชมครั้งละหน่วยงานเดียว หมุนเวียนไป ๒ สัปดาห์ต่อหนึ่งครั้ง และจะครบทั้งมหาวิทยาลัยในกลางปี ๒๕๕๔ เท่าที่ประเมินเอาเอง พบว่าหน่วยงานต่างๆ ชอบกิจกรรมนี้มาก เพราะช่วยให้ได้ทบทวนตนเอง และได้เห็นลู่ทางพัฒนาหน่วยงานในแนวใหม่ๆ
ศิลปะในการเป็นประธานการประชุม
การประชุมเริ่มตั้งแต่การกำหนดวาระการประชุม เพื่อให้สภาฯ ได้ทำหน้าที่ครบทั้ง ๓ แนวของการกำกับดูแล คือ Fiduciary Mode, Strategic Mode, และ Generative Mode (http://gotoknow.org/blog/council/158397) จึงต้องมีวาระการประชุมให้กรรมการได้ทำหน้าที่ครบทั้งสามแนว ในการประชุมแต่ละครั้ง สิ่งที่ต้องระวังในบริบทไทยคือต้องไม่ปล่อยให้วัฒนธรรมกำกับดูแลเฉพาะในแนวดูแลกฎระเบียบ (Fiduciary Mode) ทำให้มีแต่วาระอนุมัติตามที่กำหนดหน้าที่ในกฎหมายและข้อบังคับ เพราะจะทำให้กรรมการผู้ทรงคุณวุฒิซึ่งเป็นคนเก่งและมีประสบการณ์มาก รู้สึกเบื่อ และไม่อยากมาร่วมประชุม ทำให้มหาวิทยาลัยขาดโอกาสใช้ความสามารถของท่านไปอย่างน่าเสียดาย
ผมจึงทำงานร่วมกับเลขานุการสภาฯ จนรู้ใจกัน ว่าจะต้องจัดวาระการประชุมให้มีสัดส่วนของวาระแบบใดบ้างในการประชุมแต่ละครั้ง และในแต่ละรอบปี จะต้องมีวาระเชิงระบบเรื่องใดบ้างเข้าสู่สภาฯ โดยจะต้องมีข้อมูลและสารสนเทศอะไรบ้างประกอบการประชุม งานแบบนี้เป็นงานสร้างสรรค์ เราจึงมีกิจกรรมเพื่อหาทางพัฒนาสารสนเทศเพื่อการทำงานเชิงระบบ เชิงนโยบาย ของสภาฯ อยู่ตลอดเวลา
ในระหว่างการประชุม ผมมีหลักการว่า ประธานต้องเปิดโอกาส และส่งเสริม ให้ข้อคิดเห็นที่แตกต่างหลากหลายได้ถูกเสนอในที่ประชุม ในท่ามกลางบรรยากาศที่เปิดกว้างและไว้วางใจระหว่างกัน ดังนั้น จึงเป็นสไตล์ของผมที่จะหาทางทำให้การประชุมไม่เป็นทางการจนเกินไป ให้มีบรรยากาศที่เจืออารมณ์ขันบ้าง เจือสนุกสนาน (playful) บ้าง ผมเชื่อว่า บรรยากาศเช่นนี้จะช่วยปลดปล่อยความสร้างสรรค์ออกมาจากสมาชิกของที่ประชุม และช่วยสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน (mutual trust)
ได้กล่าวแล้วในตอนต้น ว่าหัวใจของการทำหน้าที่นายกสภาฯ คือการฟัง ในระหว่างการประชุมยิ่งสำคัญ นายกสภาฯ ต้องฟังทุกเสียง และต้องส่งเสริม เปิดโอกาสให้ทุกเสียงได้มีโอกาสเสนอข้อมูลและความเห็นของตน ผมจึงเป็นประธานที่ไม่เก่งด้านการรักษาเวลา ผมมักถูกตำหนิว่าใจดีเกินไป ปล่อยให้คนที่ไร้สาระ หรือไม่ศึกษาหาข้อมูลมาก่อน แสดงความเห็นออกไปข้างๆ คูๆ
ผมมีความเห็นต่างจากคนอื่นในเรื่องการฟังความเห็นที่ไม่เข้าท่า ผมเห็นว่าความเห็นในที่ประชุมสภาฯ ที่แสดงความไม่เข้าใจของสมาชิกนั้นเอง คือ “ข้อมูล” อย่างหนึ่งของการทำงานกำกับดูแล เป็นสัญญาณว่าฝ่ายกำกับดูแลจะต้องช่วยให้การสื่อสารภายในองค์กรทั่วถึงยิ่งขึ้น ลดจุดบอดหรือช่องโหว่ของข้อมูลข่าวสารลงไป
โดยผมมักจะย้ำกับผู้เข้าร่วมประชุมบ่อยๆ ว่า ไม่ว่ากรรมการสภาฯ จะมาจากการเป็นผู้ทรงคุณวุฒิ หรือจากตัวแทนฝ่ายบริหาร หรือตัวแทนคณาจารย์ ทุกคนต้องมีเป้าหมายการทำหน้าที่กรรมการสภาฯ ที่ผลประโยชน์ของมหาวิทยาลัยและประเทศชาติส่วนรวม ไม่ใช่มาปกป้องผลประโยชน์ส่วนกลุ่มหรือส่วนหน่วยงานย่อย หลักการนี้เป็นทั้งศาสตร์และจริยธรรมของการทำหน้าที่กำกับดูแล เราต้องการให้มาช่วยกันสะท้อนมุมมองที่ต่างกัน แต่ต้องมีเป้าหมายเดียวกัน คือผลประโยชน์ส่วนรวม
สรุปหลักการใหญ่ได้ว่า หน้าที่เป็นประธานการประชุมของนายกสภาฯ ไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะในห้องประชุม แต่แผ่ซ่านอยู่ในทุกอณูของการทำงานกำกับดูแล
และในห้องประชุม นายกสภาฯ ทำหน้าที่ empower สมาชิกหรือกรรมการสภาฯ ทุกคน ให้ได้ทำหน้าที่กำกับดูแลองค์กร อย่างทรงคุณค่า การ empower อย่างหนึ่งคือการฟัง และประธานจะ empower อย่างทรงพลังยิ่งขึ้นได้โดยการสรุปประเด็นเชิงคุณค่า หรือยกระดับคุณค่าของข้อคิดเห็นแต่ละข้อคิดเห็นขึ้นไปเป็นประเด็นที่สูงขึ้น หรือชัดเจนขึ้น ทำให้ผู้อยู่ในที่ประชุมได้เห็นประเด็นที่สมาชิกในที่ประชุมมีเป้าหมายอันยิ่งใหญ่ร่วมกัน การทำหน้าที่สรุปยกระดับความเข้าใจเช่นนี้ ทำได้ไม่ง่ายนัก แต่ผมก็สนุกกับแบบฝึกหัดที่ได้มาฟรีๆ พยายามทำหน้าที่แนวนี้ให้ดีที่สุดเท่าที่จะพอทำได้
การจัดการประชุม
หลักสำคัญที่สุดของการจัดการประชุมสภามหาวิทยาลัยได้กล่าวไปแล้ว ว่าต้องให้มีการทำหน้าที่ครบทั้ง ๓ แนว คือ Fiduciary Mode, Strategic Mode และ Generative Mode โดยหาทางให้กรรมการทำงานมาก่อนการประชุม ดังนั้นแฟ้มเอกสารประกอบการประชุมจึงต้องถึงมือกรรมการทุกคน ๑ สัปดาห์ล่วงหน้า หรืออย่างน้อย ๓ วันทำการ เพื่อให้กรรมการได้อ่านมาล่วงหน้า และหากจำเป็นจะได้ค้าหาข้อมูลเพิ่มเติมด้วยตนเอง หรือติดต่อสำนักงานสภาฯ ขอข้อมูลเพิ่มเติม
ผมมีหลักการทำหน้าที่กรรมการต่างๆ ทุกกรรมการว่า ผมเคารพข้อคิดเห็นส่วนตัวของทุกคน ไม่ว่าข้อคิดเห็นนั้นจะเหมือนหรือต่างจากของผม ดังนั้นผมจึงไม่เคย “ขอ” ให้กรรมการท่านอื่นลงมติตามที่ผมต้องการเลยแม้แต่ครั้งเดียว ยิ่งเป็นนายกสภาฯ ด้วยแล้ว ผมยิ่งปล่อยให้การลงมติเป็นไปตามข้อมูลและเหตุผลที่สภาพิจารณาร่วมกัน โดยผมมองว่าการทำหน้าที่สภามหาวิทยาลัยเป็น “การเดินทางไกล” (journey) ไม่ใช่การบรรลุจุดหมายเป็นจุดๆเท่านั้น ในการเดินทางไกลร่วมกันนั้น สมาชิกต้องเป็นทีมเดียวกัน มีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน แม้ในบางเรื่องจะมีมุมมองต่างกันก็เป็นเรื่องธรรมดา แต่เป้าหมายใหญ่เป็นเรื่องเดียวกัน คือการสร้างความเจริญก้าวหน้าให้แก่สถาบัน เพื่อให้สถาบันทำคุณประโยชน์แก่ประเทศชาติ
กรรมการสภามหาวิทยาลัยจึงต้องไม่มุ่งมาเอาชนะกันในที่ประชุมในประเด็นเล็กๆ นี่คือจริยธรรมข้อหนึ่งของการทำหน้าที่กำกับดูแล และนายกสภาฯ ต้องดูแลในภาพรวมไม่ให้มีสภาพจิตเล็กเช่นนี้ หากมี ต้องถือว่าเป็นข้อบกพร่องของนายกสภา นี่คือความเชื่อของผม
การประชุมของสภามหาวิทยาลัยมหิดลจึงไม่มีการกำหนดการลงมติไว้ล่วงหน้า ไม่มีโพย ปล่อยให้การประชุมดำเนินไปตามครรลองข้อมูลเหตุผลของมัน หากสาระของการอภิปรายเอียงไปในทางที่อาจไม่ตรงกับความคาดหวัง หรือยังไม่มั่นใจต่อมติที่ฝ่ายเลขานุการเสนอ ก็อาจขอเลื่อนการลงมติไปในคราวต่อไป เพื่อหาข้อมูลมานำเสนอให้ครบถ้วนขึ้น
หลังการประชุม ฝ่ายเลขานุการจะต้องรีบสรุปรายงานการประชุม และเขียนรายงานโดยเร็ว และส่งให้กรรมการทุกคนโดยเร็วที่สุด เพื่อให้กรรมการได้ตรวจสอบความถูกต้องแม่นยำในช่วงเวลาที่ยังจำได้ และที่สำคัญยิ่ง เพื่อแสดงความโปร่งใส ไม่มีการจดรายงานเพื่อเอาเปรียบฝ่ายที่ไม่เห็นพ้อง
ผมเคยเห็นการประชุมสภามหาวิทยาลัยในบรรยากาศแห่งความระแวง ไม่ไว้วางใจต่อกันและกัน ฝ่ายจดรายงานการประชุมก็หาทางเขียนเพื่อเอื้อประโยชน์ฝ่ายตน อีกฝ่ายหนึ่งก็จ้องจับผิด มีเวลาประชุมสภาฯ ๓ ชั่วโมง ใช้เวลาแก้รายงานการประชุมปกว่าครึ่งหนึ่งของเวลา และเมื่อแก้รายงานเสร็จ กรรมการทุกคนก็หมดพลังสมองส่วนสร้างสรรค์ไปสิ้นแล้ว
หลักการที่สำคัญคือ ใช้การประชุมสภาฯ เป็นกลไกการทำงานร่วมกันระหว่างทุกองคาพยพขององค์กร ให้เกิดพลังสร้างสรรค์สูงสุด มหาวิทยาลัยเป็นองค์กรแห่งการสร้างสรรค์ ต้องไม่ลืมที่จะใช้ทุกกลไก ในการปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์ที่เรามีอยู่มากมายออกมาทำคุณประโยชน์ เพื่อการเดินทางไกล นำพามหาวิทยาลัยไปสู่การทำงานสร้างสรรค์ที่มีคุณค่าต่อบ้านเมือง
สารสนเทศเพื่อการตัดสินใจเชิงนโยบาย
เป็นจุดอ่อนของสังคมไทยที่เรามักอ่อนแอด้านข้อมูลและสารสนเทศ ดังนั้น การประชุมสภามหาวิทยาลัยต่างๆ จึงมักมีข้อมูลและสารสนเทศไม่เพียงพอ และไม่ดีพอ สำหรับให้มองเห็นภาพใหญ่ (เชิงระบบ) ภาพเคลื่อนไหว และภาพเชิงเปรียบเทียบ ของเรื่องนั้นๆ คือไม่มีสารสนเทศสำหรับการตัดสินใจเชิงนโยบายและเชิงยุทธศาสตร์ที่ดีพอ ซึ่งก็สอดคล้องกับการมุ่งทำหน้าที่เพียงกำกับดูแลในมิติด้านกฎระเบียบ (Fiduciary Mode)
หากจะให้สภามหาวิทยาลัยทำหน้าที่กำกับดูแลในมิติยุทธศาสตร์ และมิติเชิงรังสรรค์ คือทำหน้าที่ครบทั้ง ๓ มิติของการกำกับดูแล ก็จะต้องมีระบบข้อมูลและสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจเชิงนโยบาย ซึ่งแต่ละมหาวิทยาลัยจะต้องพัฒนาระบบนี้ขึ้นใช้ให้เหมาะต่อเป้าหมายการพัฒนามหาวิทยาลัยของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการพัฒนาเป้าหมายหลัก ตามภารกิจหลัก คือการผลิตบัณฑิต การสร้างสรรค์ความรู้เพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ การประยุกต์ใช้ความรู้ การจรรโลงความดีงามในสังคม การสร้างความเข้มแข็งให้แก่ประเทศในฐานะสมาชิกของสังคมโลก เป็นต้น
สภามหาวิทยาลัยจะต้องตั้งคำถามหลักสำหรับให้สำนักงานสภาฯ และฝ่ายบริหาร ไปร่วมกันจัดระบบงานรวบรวม วิเคราะห์ และสังเคราะห์ ข้อมูล เป็นสารสนเทศที่ต้องการ นำเสนอสภาฯ เพื่อประกอบการตัดสินใจเชิง Strategic และเชิง Generative ในการทำหน้าที่กำกับดูแล
ระบบงานสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจเชิงระบบ เชิงนโยบาย ดังกล่าว ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ชั่วข้ามคืน หรือในเวลาอันรวดเร็ว แต่ละมหาวิทยาลัยจะต้องพัฒนาขึ้นใช้ และค่อยๆ พัฒนาต่อเนื่อง สกอ./กกอ./สคช. ควรร่วมกันดำเนินการส่งเสริมความเคลื่อนไหวนี้ สคช. คือสถาบันคลังสมองของชาติ (http://www.knit.or.th)
การทำหน้าที่นายกสภาฯ นอกห้องประชุม
ได้กล่าวแล้วว่า การทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย ไม่ได้จำกัดบทบาทอยู่แค่ในห้องประชุมสภาฯ เท่านั้น
โดยหลักการกำกับดูแล ฝ่ายกำกับดูแลทำหน้าที่เสริมพลังตรงรอยต่อระหว่างองค์กร กับสังคมภายนอก ให้เกิดความสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์ระหว่างกัน กรรมการสภามหาวิทยาลัย ซึ่งตามปกติ มีแวดวงเครือข่ายการงานและสังคมอยู่ภายนอกมหาวิทยาลัย จึงสามารถทำหน้าที่แนะนำเอื้ออำนวยให้มหาวิทยาลัยเข้าถึงแหล่งทรัพยากร ที่จะร่วมมือทำงานสร้างสรรค์วิชาการที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมไทยได้ง่ายขึ้น โดยที่ความหมายของคำว่า “ทรัพยากร” มีความหมายที่กว้าง รวมทั้งที่เป็น “สินทรัพย์ทางปัญญา” (Knowledge Assets) ในบริบทของหน่วยงานและสังคมภายนอกมหาวิทยาลัยด้วย
ในย่อหน้าข้างบน เป็นการทำหน้าที่เชื่อมโยงภายนอก ในบริบทภายในสถาบัน นายกสภาฯ มีหน้าที่ช่วยฝ่ายบริหาร และฝ่ายปฏิบัติการ ในฐานะแนวร่วมเชิงยุทธศาสตร์ (ทำหน้าที่ strategic governance) และแนวร่วมเชิงสร้างสรรค์ (generative governance)
แนวทางหนึ่งที่ผมใช้ ในการทำหน้าที่นายกสภามหาวิทยาลัย คือมีเป้าหมายร่วมสร้างความสามัคคีเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน รวมพลังคนทุกคนทุกฝ่ายภายในองค์กร ไปสู่เป้าหมายเดียวกัน โดยการสร้างความไว้วางใจหรือไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างกัน (mutual trust) โดยการสร้างเวทีที่ไม่เป็นทางการเพื่อการรับฟังซึ่งกันและกัน และวิธีการต่างๆ ที่แสดงความจริงใจต่อกัน ไม่มีการเล่นลูก หรือมีวาระซ่อนเร้นเพื่อเอาชนะกัน ตามที่ได้เล่าแล้วในตอนก่อนๆ
อีกกิจกรรมหนึ่งที่ผมใช้ทำหน้าที่นายกสภาฯ นอกห้องประชุม คือการชักชวนกรรมการสภาฯ ไปเยี่ยมชื่นชมหน่วยงาน ตามที่เล่าแล้ว และผมได้ลงแรงเขียนบันทึกใน บล็อก ชื่นชมและตีความความน่าชื่นชมหน่วยงานดังตัวอย่าง http://gotoknow.org/blog/council/95668
การทำงานเป็นองค์คณะหรือเป็นทีม
ในความเป็นจริงแล้ว นายกสภามหาวิทยาลัยโดยตัวของตัวเองเองคนเดียวไม่มีอำนาจตามกฎหมาย เพราะอำนาจระบุไว้ชัดเจนว่าเป็นของสภาฯ ซึ่งทำหน้าที่เป็นองค์คณะ แต่ในความเป็นจริงแล้ว การทำงานของสภามหาวิทยาลัยโดยใช้อำนาจตามกฎหมาย (“อำนาจแข็ง”) เป็นเพียงการทำหน้าที่ ๑ ใน ๓ อย่างของการกำกับดูแล คือทำหน้าที่เชิง Fiduciary ยังมีการทำหน้าที่เชิง Strategic กับเชิง Generative ที่เป็นการทำหน้าที่โดยใช้ “อำนาจอ่อน” คืออำนาจของการยอมรับ และอำนาจของความพร้อมใจ ผมสนใจและชอบใช้อำนาจอ่อนมากกว่าอำนาจแข็ง เพราะผมเชื่อว่ามีผลเชิงสร้างสรรค์สูงกว่า (ไม่ทราบว่าเข้าใจถูกหรือไม่)
แม้การทำงานโดยใช้ “อำนาจอ่อน” นายกสภาฯ ก็ควรเน้นทำงานเป็นทีม แม้จะไม่ใช้องค์คณะเต็มรูปในการทำงาน คือมุ่งใช้พลังสร้างสรรค์ของกรรมการสภาฯ แต่ละคน ที่มีต่างด้านต่างความถนัดกัน นำมาใช้ในต่างกรรมต่างวาระต่างบริบท เพื่อเป็นพลังสร้างสรรค์ให้แก่องค์กร
ดังนั้น จึงต้องมีการตั้งคณะอนุกรรมการ และคณะทำงานของสภามหาวิทยาลัย เพื่อขับเคลื่อนประเด็นเฉพาะบางเรื่อง ซึ่งต้องการทักษะพิเศษที่กรรมการสภาฯ บางท่านมี แต่คนมหาวิทยาลัยย่อหย่อนความรู้และประสบการณ์ เพื่อหาทางสร้างความเข้มแข็งให้แก่มหาวิทยาลัยในเชิงระบบ เพิ่มเติมในบางระบบ เช่นระบบการเงินการบัญชี ระบบตรวจสอบ ระบบอุทธรณ์และร้องทุกข์ เป็นต้น
นอกจากนั้นสภามหาวิทยาลัยมหิดลยังมีคณะกรรมการกิจการสภา ที่ก่อตัวกันหลวมๆ ไม่เป็นทางการ ประชุมกันในเช้าวันประชุมสภาฯ ซึ่งประชุมตอนบ่าย เพื่อร่วมกันคิดหาวิธีทำหน้าที่ของสภามหาวิทยาลัย ให้เป็นพลังขับเคลื่อนความเจริญก้าวหน้าของมหาวิทยาลัยอย่างแท้จริง
การปรับปรุงวิธีทำงานอยู่ตลอดเวลา
ผมมีข้อสังเกตว่าการทำหน้าที่กำกับดูแล (governance) มีวิวัฒนาการ ไม่ได้หยุดนิ่ง วิวัฒนาการของศาสตร์และศิลป์ด้านการกำกับดูแลเข้ามาใกล้กันและมีส่วนซ้อนเหลื่อมกันมากขึ้น (http://gotoknow.org/blog/thaikm/34754) ศาสตร์และศิลป์ด้านการกำกับดูแลองค์กรค้ากำไร กับองค์กรไม่ค้ากำไร มีทั้งส่วนที่เหมือนและส่วนที่ต่าง และมีส่วนที่ยึดโยงอยู่กับวัฒนธรรมของสังคมนั้นๆ ด้วย
จึงมีความจำเป็นที่นายกสภามหาวิทยาลัย จะต้องถือธงนำกระบวนการปรับปรุงวิธีทำงานของสภาฯ ให้เป็นกลไกกำกับดูแลที่ทำงานได้ผล สร้างคุณค่าสูงแก่องค์กรและแก่สังคม และเพื่อให้ทราบว่าการทำงานของสภาฯ ได้ผลเพียงใด จึงต้องมีการประเมินผลการทำงานของสภาฯ สำหรับใช้เป็นข้อมูล/สารสนเทศเพื่อปรับปรุงการทำงานของสภาฯ อย่างต่อเนื่อง (http://gotoknow.org/blog/council/159731)
ความเห็น (2)
ฝากท่านช่วยดูแลมหาวิทยาลัยอื่นๆด้วยครับ
เพราะอธิการบดีบางท่านไม่ผ่านการประเมินในรอบ 6 เดือนและ 1 ปี แต่ท่านไม่รู้ว่าต้องพิจารณาตนเองเนื่องจากท่านคิดว่าท่านมาปราบมนต์ดำของมหาวิทยาลัย พวกเราทราบดีว่าท่านอธิการบดีท่านนีี้อาวุโสกว่าใครๆในคณะกรรมการอุดมศึกษาแต่ท่านมีเอกลักษณ์ของเอกบุรุษในอดีตที่เมาสุราเป็นอาจิณ แต่กลับตัวได้ในปัจจุบันแต่ชอบใช้ปากด่าว่าผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่เป็นนิจ ชอบคนสวยพูดจาไพเราะกับสตรีแต่ไม่สุภาพกับบุรุษ จนผลการประเมินไม่ผ่านทั้งสองครา
แต่ท่านทำบุญมาดีไม่มีใครกล้าบีบท่านออกเพราะในอดีต 8 ปีก่อนสร้างมหาวิทยาลัยนี้มาจนมีชื่อเสียง สภามหาวิทยาลัยยืดเวลาประเมินท่านออกไปอีก 30 วัน (ประเมินรอบ 3) และแต่งตั้งท่านกรรมการสภาเสียงส่วนน้อย 4 ท่านจาก 12 ท่านที่ไม่ให้ท่านอธิการบดีผ่านการประเมิน
อยากถามท่านอาจารย์ว่า ในฐานะที่ท่านเป็นนายกสภามหาวิทยาลัยหลายสถาบัน ท่านคิดว่า case นี้กรรมการสภาละเลยต่อการปฏิบัติหน้าที่หรือไม่ ? เพราะ พรบ. มหาวิทยาลัยนี้ระบุว่าผู้ดำรงตำแหน่งอธิการบดีต้องผ่านการประเมินรอบ 6 เดือนและ 1 ปี
ความเห็นส่วนตัว... คิดว่าท่านอธิการบดีท่านนี้ควรมีจิตสำนึกต่อมหาวิทยาลัยว่าการประเมินทั้ง 2 ครั้งท่านไม่ผ่านการประเมินควรพิจารณาตนเอง .....ด้วยการลาออก......แต่ท่านไม่สนใจการประเมินทั้ง 2 ครั้ง
ในฐานะที่ท่านอาจารย์เป็นประธานกกอ และนายกสภามหาวิทยาลัยหลายสถาบัน ขอความกรุณาท่านช่วยบอกท่านอธิการบดีท่านนี้ด้วยว่าสามัญสำนึกควรจะมีต่อองค์กรและอาจารย์ของสถาบันอย่างไร
ผมอยากเสนอว่ากรรมการสภาของมหาวิทยาลัยควรมาจากการเลือกตั้งไม่ใช่สรรหาจากกรรมการสภาที่เหลืออยู่และอธิการบดี เพราะระบบสรรหาดังกล่าวก่อให้เกิดการเล่นพวก เสมือนหนึ่งว่า กรรมการสภามหาวิทยาลัยมาจากการสรรหาของอธิการบดี และอธิการบดีมาจากการสรรหาของสภามหาวิทยาลัย (ผลัดกันเกาหลัง ใครคันก่อนใครเท่านั้นเอง)
มหาวิทยาลัยดังกล่าวกำลังจะหมดวาระของกรรมการสภาทำให้ไม่กล้าพอที่จะปลดอธิการบดีท่านนี้ เลยก่อให้เกิดการลำพองใจว่าเมื่อหมดวาระกรรมการสภาชุดนี้ ท่านอธิการบดีก็จะสรรหา (แต่งตั้ง) กรรมการสภามหาวิทยาลัยใหม่จากคนของท่านเองโดยการสรรหาและชี้นำของท่านอธิการบดีคนดังกล่าว ผลตามมาคือสภามหาวิทยาลัยคือตรายางของมหาวิทยาลัยไม่สามารถกำกับดูแลมหาวิทยาลัยได้เลย
ท่านลองคิดดูว่าอะไรจะเกิดขึ้นกับมหาวิทยาลัยแห่งนี้ ? ตลอด 3 ปีที่เหลืออยู่ และอีก 4 ปีในวาระที่ 2
น่าสงสารท่านอาจารย์ในมหาวิทยาลัยนี้มากที่ต้องทนต่อสภาพไร้ยางอายของผู้บริหารท่านนี้