หญิงแกร่ง วิสัยทัศน์ร่วมและองค์กรแห่งการเรียนรู้
เมื่อไม่นานมานี้ ผมต้องปวดเศียรเวียนเกล้ากับเหตุการณ์หนึ่ง คือมีนักศึกษารายหนึ่งที่ทำ AI Project กับผม เธอทำดีมากครับ แต่ผลงานที่ได้ยังไม่น่าประทับใจ สร้างผลกระทบได้น้อยมาก แต่เธอก็บอกว่า AI เป็นเรื่องที่ดีนะอาจารย์ จะไปทำต่อ และจะขอมาปรึกษาอาจารย์อีก เธอบอกว่า “หนูเสียดายค่ะ หนูพึ่งมาเชื่ออาจารย์ตอนหลังนี่เอง แต่ก่อนมันขัดแย้งตลอด อาจารย์บอกอะไรมาหนูก็รู้สึกต่อต้าน” ครับตัดภาพมาตอนนี้ครับ
สรุปแล้วที่ทำโครงการด้วยกันมากว่า 6-7 เดือนเธอไม่เชื่อผมเลยครับ ผมก็สังเกตเหมือนกันว่างานเธอไม่ค่อยก้าวไปไหน เพราะเธอพึ่งมาเชื่อผมในเดือนสุดท้ายนี่เอง (แล้วทำไมไม่บอกตั้งแต่แรกล่ะคุณ แล้วก็สมัครมาให้ผมเป็นที่ปรึกษาเฉยเลย เฮ้อ)
ผมไม่ได้เจอคนเดียวครับ ปีหนึ่งๆผมเจอแบบนี้หลายคนครับ ผมเชื่อว่าหลายคนคงเคยเจอเหตุการณ์อย่างนี้มาก่อน คือการที่คุณไม่สามารถรับรู้ความต้องการ หรือมีเป้าหมายการทำงานไม่ตรงกันกับลูกน้อง หรือผู้ใต้บังคับบัญชาตั้งแต่แรก ทำให้การทำงานร่วมกันไปไม่ถึงไหน ตรงนี้ในภาษาขององค์กรแห่งการเรียนรู้เราเรียกว่าการขาดวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) ครับ ดังนั้นต่อให้คนในองค์กรจะเก่งแค่ไหน (นักศึกษาคนนี้เก่งมากครับ เป็นนักศึกษาระดับหัวกะทิ) งานก็ไม่ไปไหนครับ หากความคิด ทัศนคติไม่ไปในทางเดียวกันตั้งแต่แรกครับ
เอ๊าทำไงล่ะ จะช่วยลดปัญหาอย่างนี้ลงได้ล่ะครับ อันนี้เป็นข้อเสนอของผมนะครับ ในปีนี้ผมเลยเริ่มสังเกตครับ ว่าคนที่ทำ AI แล้วไปไกล ได้ผลเยอะๆ มีความแตกต่างในประเด็นใดกับนักศึกษากลุ่มที่แรก สิ่งที่ผมพบครับคือ กลุ่มที่สร้างผลงานได้ดีมากนั้น เป็นกลุ่มที่มีการติดต่อสื่อสาร มีการพูดคุยกับผมบ่อยมากครับ ขณะที่กลุ่มหลังจะไม่ค่อยได้คุยกัน และที่มาเข้าใจกันมากขึ้น เพราะตอนหลังได้คุยกันมากขึ้นนั่นเอง ผมเห็นประเด็นนี้ชัดมากเลยครับ การคุยกันทำให้เราได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกัน ได้สะท้อนผลกันครับ แถมยังได้แนะนำให้เขารู้จักคนที่เคยเจอปัญหาคล้ายๆกันอีก เพื่อได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้เพิ่มเติมขึ้นไปอีก และเท่าที่เคยถามมาหลายๆกลุ่ม ว่า “ที่มาคุยกับอาจารย์วันนี้ ชอบตรงไหน” หลายครั้งนักศึกษาจะบอกว่า “ชอบที่ได้คุยกันแบบนี้ ไม่กดดัน ไม่รู้สึกว่าเป้นการ Lecture” ครับผมเลยบอกเขาครับว่า เราคุยแบบสุนทรียสนทนา ไม่กดดัน มาบางทีไม่มีหัวข้อแต่ก็ได้จะเห็นว่าเรียนรู้ ได้ความรู้กันมากกว่า บางทีผมก็ได้เรียนรู้จากพวกเขามากเหมือนกันครับ
ผมเลยกำหนดเป็นนโยบายใหม่ในปีนี้ครับว่า ถ้าจะทำ AI Project กับผมก่อนจะให้ผมเป็นที่ปรึกษา ให้หาทางคุยกับผมให้ได้สิบครั้งครับ จะโทรมาคุยทางโทรศัพท์ หรือจะมาพร้อมกับเพื่อนๆก็ได้ครับ ผมจะทดลองดูว่าปีนี้จะดีขึ้นหรือไม่ ตอนนี้เริ่มทดลองแล้วครับ ไม่เอาครั้งสองครั้งเหมือนเดิมครับ จะผ่านแต่ละขั้น เช่นถ้าทำ IS จะมีสามหน่วย แต่ละหน่วยต้องหาทางคุยกันให้ได้ 10 รอบเพราะฉะนั้นก่อนจบโครงการจะมีโอกาสคุยกันถึง 40 รอบครับ ซึ่งผมดูแล้วเป็นจำนวนครั้งที่ไม่มากนัก เพราะการคุยแต่ละครั้งก็แค่ 5-10 นาทีไม่มากนัก แต่น่าจะช่วยอะไรได้มากขึ้นครับ นอกจากนี้สิบรอบนี่ ยังนับรวมถึงการที่บางครั้งผมก็จะติดต่อให้เขาลองโทรคุยกับคนที่เคยทำ AI Project ในเรื่องที่ใกล้เคียงกันสำเร็จมากก่อนด้วยครับ นี่ก็นับได้ เช่นเมื่อวานคนที่ทำสนใจเรื่องร้านเสื้อผ้า ผมก็ให้ติดต่อคุยกับคุณสาวิตรี เจ้าของกรณีศึกษาเรื่องแฟชั่น (www.aithailand.org) ครับลองให้ติดต่อถามประสบการณ์ แล้วกลับมาเล่าให้ผมฟัง ทำแบบนี้ 10 ครั้งไม่นานหรอกครับ ยังเป็นการช่วยให้รุ่นน้องได้รู้จักรุ่นพี่อีกครับ ผมเคยทำอย่างนี้ปรากฏเกิดสนใจจะลงทุนด้วยกันยังมีเลยครับ
อย่าลืมนะครับในการพัฒนาองค์กรสิ่งที่เราไม่ควรลืม คือการกำหนดนโยบายที่เอื้อต่อการทำงานร่วมกัน มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน ไม่งั้นเหนื่อยกันทุกฝ่าย การคุยกันแบบสุนทรียสนทนามีประโยชน์มากครับ อย่างคิดว่าเสียเวลาช่วยสร้างวิสัยทัศน์ร่วมได้จริง และส่งผลให้ทุกฝ่ายประสบความสำเร็จได้มากกว่าครับ การคุยแบบนี้ไม่ใช่ที่บางองค์กรเรียกว่า “Morning Brief” ประมาณว่าผู้จัดการมาสรุปว่าวันนี้ต้องทำอะไร ถ้าทำไม่ได้จะมีปัญหาอำรกันนะครับ คนละเรื่องครับ ไม่มีทางเกิดวิสัยทัศน์ร่วมกันได้หรอกครับ ลองเริ่มจาก “คุณชอบลูกค้ารายไหน ก็ได้ครับ” หัดเริ่มจากคำถามมุมบวกก่อน เดี๋ยวการคุยแบบสุนทรียสนทนาจะออกมาเองครับ ไม่ต้องกลัวไม่ต้องบ้า KPI กันมากหรอกครับ
คุณล่ะคิดอย่างไร
ความเห็น (4)
การทำแผนในองค์กร เราก็มีการพูดถึง Shared Vision กันนะครับ แต่จะเป็น ลักษณะ Shared Vision ใน "รูปแบบ" เสียมากกว่า นั่นคือ เรามาประชุมอย่างเป็นทางการภายในเวลาที่จำกัด จึงขาดการมีวิสัยทัศน์ส่วนร่วมอย่างแท้จริง
ในส่วนตัวของผม การพูดคุยกันบ่อยๆ อย่างไม่เป็นทางการ เป็นเรื่องที่สามารถนำไปปรับความคิดความเข้าใจให้ตรงกันได้เป็นอย่างดีครับ ผมมักจะหาโอกาสไปพูดคุยไม่เป็นทางการอยู่บ่อยๆ แต่ข้อจำกัด คือ ผมมักจะพูดคุยกับคนที่สนิทๆกันครับ ส่วนคนในที่ทำงานที่ไม่สนิท คนที่ไม่คุ้นเคย ก็มักจะเป็นการคุยกันอย่างเป็นทางการเสียมากกว่า
ผมเองพยายามจะเข้าไปพูดคุยกับคนหลายๆคนครับ แต่ในองค์กรราชการ บางครั้ง เราไม่ค่อยไว้วางใจกันครับ สุนทรียสนทนา จึงเกิดได้ยากอยู่เหมือนกัน
ขอบคุณมากครับ
ขอบพระคุณครับท่านอาจารย์
ทัศนคติ คือสิ่งสำคัญค่ะ อาจารย์
หลายๆ คนคิดว่า "เห็นก่อน แล้วค่อยเชื่อ"
แต่สิ่งที่ถูกต้องคือ เชื่อก่อน แล้วคุณจะเห็น
เชื่อในที่นี้ ไม่ใช่ความเชื่องมงาย
แต่ว่า "เชื่อ ที่อยู่บนพื้นฐานความจริงและสิ่งที่พอเป็นไปได้"
เชื่อไปเหอะค่ะ ไม่ต้องถามเหตุผลว่าทำไมจึงเชื่อแบบนี้
ลองเชื่อแบบไม่มีเงื่อนไข ไม่มีข้อสงสัย
แต่ว่า ที่สำคัญคือปฏิบัติตามสิ่งที่เราเชื่อ
นอกเหนือจากนั้น ค่อยๆ สร้างความน่าจะเป็นของความเชื่อ
ให้เป็นรูปเป็นร่างขึ้นมา
นี่เป็น ความคิดเห็นของ jw ค่ะ
(ทางการแพทย์จึงเรียกสิ่งๆ นี้ว้า placebo effect)
แจ๋วแหววเอง
ความเชื่อแบบไม่เห็นผลก่อนนี้เรียกว่า Vision รึป่าวครับ
แบบว่าผลยังไม่ออกมาหรือยังไม่ได้เริ่มทำอะไรเลยแต่เราคิดผลที่ได้เอาไว้ล่วงหน้าแล้ว