จากทฤษฎีสู่การประยุกต์

จากทฤษฎีสู่การประยุกต์

 

        นักบริหารควรปรับประยุกต์ทฤษฎีเหล่านี้เข้ากับการปฏิบัติในการบริหาร ให้เหมือนกับการทำความเข้าใจแต่ในตัวทฤษฎี แต่ถึงกระนั้นนักบริหารและผู้ควบคุมบังคับบัญชาทั้งหลาย ก็จะต้องทำหน้าที่การบริหารหรือการจัดการในแง่การจูงใจให้ได้อย่างมีผลดีด้วย โดยอาจยึดแนวทางต่างๆดังต่อไปนี้

        การตระหนักในความแตกต่างของเอกบุคคล  เนื่องจากบุคคลมีความแตกต่างกัน ดังนั้นเขาจะมีความต้องการซึ่งสาเหตุแห่งพฤติกรรมต่างๆกันไป และซ้ำยังมีลักษณะซับซ้อน ดังกล่าวมาแล้ว ดังนั้นพึงระวังเสมอว่าการปฏิบัติต่อบุคคลแต่ละคนนั้นต้องกระทำโดยพิจาณาถึงบุคคลนั้นๆอย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นในแง่ความต้องการ ความสามารถ ทัศนคติ ค่านิยม การรับรู้ ความตั้งใจ ความสนใจ อารมณ์ ภูมิหลังส่วนตัว ความมั่นใจในตัวเอง รวมตลอดถึงการสั่งสมทางสังคม เป็นต้น ผู้บริหารจะต้องศึกษาทำความเข้าใจว่าอะไรมีความสำคัญต่อใคร เพียงใด เพราะการหยั่งรู้ในสิ่งที่บุคคลพึงประสงค์หรือเห็นว่ามีความสำคัญ และพยายามแสวงหามาเพื่อสิ่งเหล่านั้น ก็จะเป็นพื้นฐานให้นักบริหารใช้สิ่งเหล่านั้น เป็นเป้าหมายของการจูงใจในแต่ละบุคคลได้ตามทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์ ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮอร์สเบอร์ก และทฤษฎีอี.อาร์.จี ของอัลเดอร์เฟอร์ นอกจากนั้นบุคคลก็ยังแตกต่างกันในค่านิยมหรือมีความคาดหวังแตกต่างกัน  ซึ่งค่านิยม คุณค่า และความคาดหวังนี้จะเป็นฐานในการหา valence ในทัศนะของ วรูม ดังนั้นนักบริหารจึงต้องมีความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์กับบุคคลเป็นรายบุคคลไป

        การจัดคนให้เหมาะกับงาน ประเด็นการจัดคนให้เหมาะกับงานนี้ก็เนื่องมาจาก แนวความคิดการตระหนักในความแตกต่างของแต่ละบุคคล นั่นก็คือ ผู้บริหารจะต้องพิจารณาว่าบุคคลแต่ละคนเหมาะกับงานประเภทใด จะได้บรรจุคนให้ตรงกับงานตามหลัก Put the Right Man in the Right Job.คนที่มีการจูงใจในความสำเร็จสูงย่อมจะทำงานที่ยากและเต็มไปด้วยปัญหาได้มากกว่า คนที่มีการจูงใจในความสำเร็จต่ำตามทฤษฎีการจูงใจในความสำเร็จของแมคเคิลแลนด์ หรือคนที่มีบุคลิกภาพแบบเก็บตัว(introvert personality) ย่อมจะไม่เหมาะกับงานประชาสัมพันธ์ ตรงกันข้ามเพื่อที่จะให้งานประชาสัมพันธ์ดำเนินไปได้ด้วยดี เราควรจะมอบหมายหน้าที่นั้นให้กับบุคคลที่มีบุคลิกภาพแบบชอบแสดงออก(extrovert personality) ตามทฤษฎีบุคลิกภาพ ทั้งนี้เพราะเมื่อบุคคลได้เข้าดำรงตำแหน่งที่เหมาะสมกับตนเองแล้ว เขาก็จะทำงานได้ดีกว่าเมื่อเทียบกับบุคคลที่เข้าไปดำรงตำแหน่งที่ไม่เหมาะสมกับตน เมื่อยิ่งทำงานได้ดีบุคคลก็จะได้รับรางวัลในรูปแบบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือน ค่าจ้าง หรือการยกย่องชมเชย ดังนั้นเขาก็จะยิ่งปฏิบัติงานได้มากขึ้นและดีขึ้นตามลำดับอันเป็นการเสริมแรงผลของการกระทำ(self reinforcement) ตามทฤษฎีการเสริมแรงของการจูงใจ โดยเฉพาะตามแนวความคิดกฎแห่งผลกรรมของธอร์นไดก์ และพร้อมกันนั้นเองก็จะสามารถตอบสนองความต้องการเขาได้สูงขึ้นๆ นั่นก็หมายความว่าลักษณะส่วนตัวของเขาก็จะเปลี่ยนไปจากผู้ใช้แรงงานไปสู่ผู้ใช้สมอง เป็นต้น สำหรับผู้ที่ใช้สมองอยู่แล้ว เขาก็จะเปลี่ยนไปสู่บุคคลที่มีความต้องการที่สูงขึ้นซึ่งก็มักจะทำให้สถานภาพของเขาสูงขึ้น นั่นหมายถึงการที่องค์การมีบุคลากรที่พัฒนาขึ้นมากนั่นเอง

        การใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจ การใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจนี้ ดูจะเป็นแนวทางที่ปรับใช้กันมากที่สุด เมื่อกล่าวถึงเป้าหมาย เป้าหมายจะเกี่ยวข้องกับความปรารถนา ความอยาก หรือความต้องการซึ่งจะเป็นมูลเหตุก่อให้เกิดความตั้งใจและเกิดพฤติกรรมหรือการกระทำในเวลาต่อมา ตามทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์ ดังได้กล่าวมาแล้วข้างต้น แสดงให้เห็นถึงความต้องการในระดับต่ำสุดไปจนถึงระดับสูงสุด กล่าวคือ ในระดับต่ำสุดนั้นก็คือความต้องการในทางกายภาพและชีวภาพ บุคคลจะมีความต้องการในปัจจัยสี่ เป็นพื้นฐาน เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการในปัจจัยสี่นี้ ในสภาพสังคมที่ใช้ระบบเงินตรา องค์การจะใช้ค่าจ้างแรงงานเป็นสิ่งแลกเปลี่ยนกับผลงานที่บุคคลให้แก่องค์การ และบุคคลก็เอาค่าจ้างที่ได้ไปซื้อหาปัจจัยสี่เพื่อตอบสนองความต้องการของตน นอกจากความต้องการในปัจจัยสี่แล้ว บุคคลยังมีความต้องการในการเคลื่อนไหว ต้องมีการขับถ่าย มีการพักผ่อน ต้องการอากาศและอุณหภูมิที่พอเหมาะ ซึ่งองค์การก็อาจตอบสนองได้โดยการเอื้ออำนวยให้มีสภาพการทำงานที่เหมาะสม เช่น มีห้องทำงานที่ดี มีสภาพแวดล้อมเหมาะกับงานตามหลักวิศวกรอุตสาหกรรม มีเครื่องอำนวยความสะดวกตามสมควร รวมตลอดถึงการพยายามเอื้ออำนวยให้มีชีวิตการทำงานที่มีคุณภาพ(Quality Work Life - QWL) ที่ดีขึ้น เช่น จัดให้มีระบบการทำงานในเวลาที่ยืดหยุ่น(Flexible Working Hours System) เป็นต้น นอกจากนั้น อาจจัดผลประโยชน์เกื้อกูลอื่นๆให้เพิ่มอีก เช่น การรักษาพยาบาลยามเจ็บป่วย ค่าเลี้ยงดูบุตร โบนัส อาหารกลางวัน จัดรถรับส่ง ให้เวลาพักร้อน เป็นต้น

        ความต้องการที่สูงขึ้นถัดจากความต้องการทางกายภาพและชีวภาพ ก็คือ ความต้องการในเรื่องความปลอดภัยและความมั่นคง เป็นธรรมดาที่คนอยากจะปลอดภัยจากภยันตรายและโรคภัยต่างๆรวมถึงความไม่มีเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ เมื่อจับประเด็นนี้ได้ องค์การจึงควรจัดทำโครงการสนองความต้องการในเรื่องนี้ เช่น การทำประกันภัยในรูปต่างๆ ในด้านสุขภาพ ประกันเกี่ยวกับอุบัติเหตุและชีวิต รวมถึงการเก็บเงินสะสม(provident fund) การให้บำเหน็จบำนาญ หรือผลประโยชน์ที่ได้เมื่อเกษียณอายุ(pension)

        บุคคลโดยทั่วไป มิได้มีความต้องการในความมั่นคงทางกายภาพเท่านั้น แต่ในแง่จิตใจเขาก็ต้องการความมั่นคงด้วย ดังนั้นองค์การจึงควรมีนโยบายทางการบริหารงานบุคคลในเรื่องการพัฒนาอาชีพ และไม่ไล่คนออกจากงานง่ายๆ กล่าวคือ ควรมีนโยบายให้ความมั่นคงในการทำงานแก่ผู้ปฏิบัติงานโดยทั่วไปสูงจากความต้องการในความปลอดภัยและความมั่นคง ก็เป็นความต้องการทางสังคม ความรักใคร่ และความเป็นเจ้าของ เกี่ยวกับความต้องการนี้ นอกจากองค์การจะกำหนดให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนมีหน้าที่ความรับผิดชอบในการทำงานตามตำแหน่งหน้าที่ของตน ซึ่งทำให้เขาต้องเกิดการติดต่อและมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานแล้ว องค์การอาจเสริมให้บุคคลได้มีโอกาสตอบสนองความต้องการทางสังคมมากขึ้น โดยพยายามจัดกิจกรรมร่วมกันนอกหน้าที่การงาน อันเป็นการสมาคมระหว่างผู้ปฏิบัติงาน ด้วยวิธีการสังสรรค์ สันทนาการ แข่งขันกีฬาหรือกิจกรรมอื่นๆ เป็นครั้งคราว โดยนัยนี้ความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการ(informal relationship)หรือกลุ่มอรูปนัย(informal group) จึงเกิดขึ้นได้ง่ายและเป็นช่องทางที่มีประสิทธิผลในการตอบสนองความต้องการทางสังคมและความรักใคร่ สำหรับความต้องการเป็นเจ้าของนั้น องค์การก็อาจจะทำได้โดยให้เขาได้มีส่วนเป็นเจ้าของขององค์การ เช่น ให้ถือหุ้น เป็นต้น

        ในระดับที่สูงขึ้นต่อไปเหนือความต้องการทางสังคม ความรักใคร่ และเป็นเจ้าของก็คือ ความต้องการที่จะได้รับยกย่องและเป็นที่ยอมรับนั้น ผู้บังคับบัญชา ผู้ร่วมงาน หรือแม้แต่ผู้ใต้บังคับบัญชา ก็อาจกระทำได้โดยให้การยอมรับ ให้ความสนใจแก่กันและกัน โดยยกย่องว่างานที่บุคคลอื่นทำหรือตัวบุคคลอื่นนั้นมีคุณค่าและมีความสำคัญ คนที่มีความต้องการในระดับนี้จะต้องการความเป็นอิสระและเสรีภาพอย่างมาก ประกอบกับมีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะก้าวหน้าในหน้าที่การงาน ประสบความสำเร็จในสิ่งที่ปรารถนา ดังนั้น การมอบหมายงานที่เป็นชิ้น เป็นอัน และมีลักษณะท้าทาย โดยมอบความรับผิดชอบให้ด้วย ดูจะเป็นสิ่งจูงใจสำหรับบุคคลในระดับนี้ และหากเขาได้ทำงานที่เขาชอบอีกด้วยแล้ว ตัวงานเองก็จะเป็นสิ่งจูงใจที่ดีเลิศ เพราะเขาจะไม่กลัวงานยาก สำหรับเขาแล้ว แม้งานยาก แต่ถ้าชอบก็จะรู้สึกกับงาน และงานนั้นจะกลับกลายเป็นงานง่ายในทัศนะของเขา และเขาก็จะทำงานได้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และเป็นไปตามที่เขาอยากจะให้เป็น ซึ่งก็เป็นการบรรลุความต้องการที่จะประสบความสำเร็จสูงสุด

        เกี่ยวกับการปรับใช้สิ่งจูงใจหรือเป้าหมายเพื่อการจูงใจนี้ ผู้ประยุกต์ใช้แนวความคิดการจูงใจของมาสโลว์ เฮอร์สเบอร์ก อัลเดอร์เฟอร์ หรือการปรับใช้เทคนิคอื่น อาทิ การปรุงแต่งงานก็ตาม พึงตระหนักในทฤษฎีเอกซ์ ทฤษฎีวาย ของแมคเกรเกอร์ ประกอบกันไป โดยทั่วไป บุคคลที่มีลักษณะของทฤษฎีเอกซ์ เช่น ไม่ค่อยทะเยอทะยาน ไม่ชอบทำงาน พยายามหลีกเลี่ยงงานและความรับผิดชอบ แต่ต้องการความมั่นคงในการทำงานนั้น เพื่อที่จะทำให้บุคคลประเภทนี้ทำงานได้ประสิทธิผลประสิทธิภาพนั้น จำเป็นต้องใช้การบริหารแบบใช้การสั่งการ เน้นระเบียบวินัย และใช้อำนาจหน้าที่ในการบังคับ ควบคุม และลงโทษ กล่าวคือ ใช้การจูงใจในทางลบ ได้แก่ การตักเตือน การภาคทัณฑ์ การลงโทษ การให้ออก การไล่ออก เป็นต้น และหากจะใช้การจูงใจทางบวกบ้าง ก็จะต้องใช้สิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและจับต้องได้

        สำหรับบุคคลที่มีลักษณะวายก็จะตรงข้ามกับบุคคลที่มีลักษณะเอกซ์ บุคคลที่มีลักษณะวาย จะเห็นว่าการทำงานนั้นเหมือนการละเล่นและการพักผ่อน บุคคลเหล่านั้นจะผูกพันมุ่งมั่นอยู่กับเป้าหมายงาน ซึ่งจะสัมพันธ์กันกับรางวัลที่เขาควรจะได้ อาทิ การได้รับการยอมรับจากบุคคลอื่น นอกจากนั้นเขายังแสวงหาความรับผิดชอบ ทั้งมีความคิดสร้างสรรค์ ดังนี้การจูงใจบุคคลเหล่านี้ จึงต้องใช้การจูงใจในทางบวก ได้แก่ การให้รางวัล(ทั้งที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน รวมถึงสิ่งจูงใจที่จับต้องไม่ได้ด้วย) และปล่อยให้เขาควบคุมตัวเขาเอง เพียงแต่ติดตามผลและให้คำแนะนำต่างๆ หรือช่วยแก้ปัญหาเมื่อยามจำเป็นก็นับว่าพอแล้ว

                        เท่าที่กล่าวมานี้เป็นการปรับใช้กลุ่มทฤษฎีที่เน้นเนื้อหาของการจูงใจ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งที่จำเป็นที่นักบริหารจะต้องหยั่งรู้ความคิดความต้องการของผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนเป็นสำคัญว่าเขามีคุณค่า มีเป้าหมาย หรือหวังผลกำไรอย่างไร เพราะหากไม่รู้ก็ยากที่จะจูงใจและปรับปรุงการปฏิบัติงานของเขา และแล้วนักบริหารหรือผู้ควบคุมบังคับบัญชาผู้นั้นก็จะต้องคิดสร้าง เสาะแสวงหา ตลอดจนรักษาสิ่งเหล่านั้นโดยนำมาใช้เป็นเครื่องมือหรือเครื่องล่อใจเพื่อจูงใจให้บุคคลเกิดพฤติกรรมไปตามทิศทางที่เขาปรารถนา นอกจากนั้นนักบริหารยังต้องสังเกตถึงปฏิกิริยาตอบโต้ที่ผู้ปฏิบัติงานมีต่อรางวัลหรือผลตอบแทนต่างๆ อาจใช้เทคนิคการทอดแบบสอบถามก็ได้ นอกจากนั้นนักบริหารยังต้องแน่ใจว่าผู้ปฏิบัติงานสามารถเชื่อมโยงรางวัลหรือผลตอบแทนเข้ากับพฤติกรรมได้ กล่าวคือผู้ปฏิบัติงานต้องทราบว่าการปฏิบัติงานเช่นไรจะได้ผลตอบแทนอย่างไร จากนั้นนักบริหารจะได้ปรับใช้กลุ่มทฤษฎีเนื้อหาของการจูงใจดังกล่าวอย่างง่ายๆได้โดยตรง กล่าวคือใช้สิ่งจูงใจต่างๆเป็นเป้าหมายแห่งพฤติกรรมที่ต่างกันในแต่ละบุคคล

        อย่างไรก็ตามเกี่ยวกับการใช้เป้าหมายเพื่อการจูงใจนี้ นักบริหารหรือผู้ควบคุมบังคับบัญชาไม่เพียงแต่ต้องตระหนักในปัจจัยจูงใจหรือปัจจัยสุขอนามัยเท่านั้น แต่ยังต้องตระหนักและรู้จักการปรับใช้การจูงใจทางลบได้แก่การใช้การลงโทษด้วย ทั้งนี้เพราะโดยธรรมดาแล้วผู้คนจะหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่นำไปสู่ความไม่พอใจหรือความเจ็บปวดตามกฎแห่งผลกรรม เพราะผลในลักษณะดังกล่าวมักไม่ทำให้เกิดความพึงพอใจ แต่ในทางปฏิบัติก็ไม่นิยมใช้การจูงใจในทางลบดังกล่าว กระนั้นก็ตาม ผู้บริหารก็ต้องแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบด้วยว่าการจูงใจในทางลบดังกล่าวนั้นอาจนำมาปรับใช้ได้ทันทีเมื่อจำเป็น โดยนัยนี้ก็เท่ากับเป็นการกระต้นให้เขาเปรียบเทียบกาจูงใจทางลบกับทางบวก ซึ่งน่าจะเป็นแนวโน้มให้เขาสร้างเป้าหมายในทางบวกมากยิ่งขึ้น

                        อย่างไรก็ตามเป้าหมายเหล่านั้นควรมีลักษณะดังนี้คือ มีลักษณะเฉพาะเจาะจง นั่นก็คือเป้าหมายจะต้องบ่งชัดถึงการปฏิบัติที่จะต้องกระทำ อาทิ กำหนดจำนวนยอดขายที่แน่นอน นอกจากนั้นเป้าหมายที่กำหนดควรจะมีความยากและท้าทายมากกว่าเป้าหมายที่ง่าย ความยากและท้าทายจะทำให้เกิดพลังขึ้นได้ และนำไปสู่ความพยายามที่มากยิ่งขึ้น นั่นก็คือความพยายามจะมีอยู่ได้ในระยะยาว ดังนั้นเป้าหมายที่ท้าทายจึงเป็นตัวจูงใจที่ทำให้ผู้ปฏิบัติงานคิดสร้างและพัฒนากลยุทธ์ที่จะทำให้งานบรรลุผลตามทฤษฎีการตั้งเป้าหมายในการจูงใจของล็อค แต่ทั้งนี้ความยากนั้นไม่ควรมีในระดับสูงเกินไป เพราะหากยากเกินระดับศักยภาพของบุคคลผู้ปฏิบัติอันทำให้เขาไม่สามารถบรรลุผลได้แล้ว เขาก็จะเกิดความคับข้องใจ (frustration) และเกิดความท้อถอย (ตามทฤษฎีความคาดหวังของวรูม) เช่นนี้แล้วก็จะทำให้ระดับการจูงใจตกต่ำลง ในการกำหนดเป้าหมายก็ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการจัดตั้งเป้าหมายนั่นเอง และแน่นอนเขาย่อมต้องพยายามทำให้เป้าหมายนั้นบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพดังจะกล่าวต่อไป

        การใช้การป้อนกลับเพื่อการจูงใจ ส่วนการป้อนกลับนั้นก็คือการที่นักบริหารส่งข่าวสาร ข้อมูล หรือทำให้ผู้ปฏิบัติงานทราบว่างานของเขาได้ผลเพียงไร ซึ่งก็จะโยงไปสู่การได้รับรางวัลหรือการลงโทษ โดยเฉพาะบุคคลที่มีแรงจูงใจในความสำเร็จสูง ก็จะเป็นบุคคลที่พยายามแสวงหาข้อมูลป้อนกลับ ทั้งนี้เพื่อจะได้ประเมินค่าสิ่งที่ได้ทำไปและเพื่อประโยชน์ในการปรับปรุงแก้ไขตามทฤษฎีการจูงใจในความสำเร็จของแมคเคิลแลนด์หรือทฤษฎีการตั้งเป้าหมายในการจูงใจของเอ็ดวิน เอ. ล็อค หรือในการใช้เทคนิคการปรับปรุงงาน นอกจากนั้นผู้บังคับบัญชาก็ต้องการข้อมูลการป้อนกลับเช่นกัน ทั้งนี้เพื่อการตอบแทนผลการปฏิบัติซึ่งอาจออกมาในรูปการให้รางวัลหรือการลงโทษก็ได้

        การเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วม การเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมนอกจากจะหมายความถึงการเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายด้วยตัวเขาเอง ดังกล่าวมาแล้วนั้นนับเป็นการมีส่วนร่วมที่สำคัญมากที่สุด เพราะเป็นการมีส่วนร่วมทางสมองหรือทางความคิด เมื่อบุคคลมีส่วนในการกำหนดเป้าหมายหรือโครงการต่างๆ เขาก็จะเกิดความผูกมัดทางจิตวิทยา (psychological commitment)ที่จะทำให้เป้าหมายหรือโครงการเหล่านั้นบรรลุผล นอกจากนั้นยังเกิดความรู้สึกของการเป็นเจ้าของในเป้าหมายหรือโครงการ ดังนั้นเมื่อถึงภาคปฏิบัติเขาก็จะมีแรงจูงใจและกระตือรือร้นให้งานบรรลุผลตามที่เขาได้มีส่วนร่วมกำหนดขึ้นมานั้น

        การให้มีส่วนร่วมนี้ยังหมายถึงการเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในภารกิจต่างๆขององค์การ ดังนั้นจึงเป็นกรตอบสนองความต้องการในทางสังคม ความรักใคร่ และความเป็นเจ้าของตามทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์ด้วย

        นอกจากนั้นการให้รางวัลและการลงโทษควรจะกระทำทันทีเมื่อเสร็จพฤติกรรมและการปฏิบัติงานนั้นๆ ด้วยวิธีนี้จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานได้เรียนรู้และตระหนักถึงพฤติกรรมและผลที่ตามมาตรงกันข้ามหากผู้ปฏิบัติงานไม่สามารถเชื่อมโยงการปฏิบัติงานกับผลตอบแทนที่จะได้ดังกล่าวแล้ว ผลการปฏิบัติงานก็จะต่ำเพราะเขาไม่รู้ว่าเขาจะสร้างพฤติกรรมที่ดีเหล่านั้นไปเพื่ออะไร ในสถานการณ์แบบนั้น การปฏิบัติงานก็จะมีในระดับต่ำ ความพึงพอใจในการทำงานของผู้ปฏิบัติงานก็จะลดลง การทำงานก็จะช้าลง การขาดงาน หรือแม้แต่การลาออกจากงานก็อาจปรากฏตามมาได้

การสร้างและธำรงไว้ซึ่งระบบการจูงใจที่เป็นธรรม เป็นธรรมดาที่จะสังเกตสิ่งรอบข้าง ไม่ว่าจะเป็นผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งในแง่การทำงานและผลงานหรือรางวัลอันเนื่องมาจากการปฏิบัติงานที่ผู้อื่นได้รับ หากเขารับรู้และเข้าใจ (perceive) ว่าผลตอบแทนที่เขาได้จากองค์การไม่ได้สัดส่วนกับสิ่งที่เขาทุ่มเทให้องค์การ เขาก็จะรู้ว่าระบบการจูงใจที่ไม่เป็นธรรมอันเสมอภาคนั้นไม่มีอยู่หรือไม่สามารถธำรงอยู่ต่อไปได้แล้ว เขาก็จะหมดความพึงพอใจและเกิดพฤติกรรมของผู้ที่มีขวัญต่ำดังได้กล่าวมาข้างต้น หากระดับความพึงพอใจและระดับขวัญต่ำถึงระดับ เขาก็อาจถึงกบลาออกจากองค์การอันทำให้สมาชิกภาพของเขาหมดลง หรืออย่างน้อยก็เปลี่ยนแปลงสิ่งที่ทุ่มเทให้ แทรกแซงบุคคลอื่น หรือเปลี่ยนแปลงผลตอบแทนการที่ให้เป็นต้นตามทฤษฎีความเสมอภาค และตัวแบบความคดหมายของพอร์ตเตอร์ และลอเลอร์ ดังนั้นสำหรับบุคคลหนึ่งแล้วรางวัลที่เขาได้อันเป็นผลจากการกระทำควรมีค่าเท่าเทียบกับสิ่งที่เขาได้ทุ่มเทให้ กล่าวง่ายๆก็คือเมื่อผู้ปฏิบัติงานปฏิบัติงานด้วยความรู้ ความสามารถ ทักษะ อุตสาหะ วิริยะ ฯลฯ ต่างกัน ผลงานที่ออกมาก็ย่อมต้องต่างกัน และย่อมต่างกันในรางวัลหรือผลตอบแทนที่ได้ด้วย  ดังนั้นจึงเป็นหน้าที่สำคัญประการหนึ่งของนักบริหารหรือผู้ควบคุมบังคับบัญชาในการดำรงไว้ซึ่งความยุติธรรมในการให้ผลตอบแทนหรือรางวัลแก่บรรดาผู้ปฏิบัติงานที่ต่างกัน

แหล่งที่มา

จำลอง ดิษยวณิช. คลายเครียด. เชียงใหม่ : ดารารัตน์การพิมพ์. 2535.

ศิริพรรณ ธนสิน. ความเครียดและการปรับตัว ในเอกสารคำสอนกระบวนวิชา สุขภาพจิต. ภาควิชาจิตวิทยา คณะ

มนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่. 2540.

ศิริลักษณ์ ไทรหอมหวน. การจูงใจ ในเอกสารคำสอนกระบวนวิชา สุขภาพจิต. ภาควิชาจิตวิทยา คณะ

มนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัเชียงใหม่. 2550.

 

[เจี๊ยบจ๊ะ]

แวะมาอ่าน 2 รอบแล้วนะ ขอบคุณสำหรับความรู้ต่างๆ Thank you

[poo-ok]

ขอบคุณสำหรับการแวะมาติชมนะคะ