การพัฒนาทีมงาน

การพัฒนาทีมงาน

ประกอบดัวยหัวข้อต่อไปนี้

1. พัฒนาการของทฤษฎีทางการบริหารการศึกษาเกี่ยวกับทีมงาน

2. ความหมายของทีมและทีมงาน

3. ความหมายของการพัฒนาทีมงานและการสร้างทีมงาน

4. องค์ประกอบพื้นฐานที่สำคัญของทีมงาน

5. ความสำคัญของการสร้างทีมงาน

6. ประเภทของทีมงาน

7. รูปแบบการทำงานเป็นทีม

8. กระบวนการสร้างทีมงาน

9. ขั้นตอนการสร้างทีมงาน

10. วัตถุประสงค์ของการพัฒนาทีมงาน

11. โครงสร้างของทีมงาน

12. ทีมงานที่มีประสิทธิภาพ

13. ทักษะและเทคนิคการพัฒนาทีมงานให้มีประสิทธิภาพ

14. คุณลักษณะของทีมงานที่เป็นทีมเลิศ

15. การบริหารจัดการทีมงาน

16. ทฤษฎีที่เกี่ยวกับการพัฒนาทีมงาน

17. จิตวิทยาการทำงานร่วมกันเป็นทีม

18. ปัจจัยสู่ความสำเร็จการทำงานเป็นทีม

19. ข้อจำกัดของการสร้างทีมงาน

20. ประโยชน์ของการทำงานเป็นทีมงาน

พัฒนาการของทฤษฎีทางการบริหารการศึกษาเกี่ยวกับทีมงาน

การศึกษาเรื่องเกี่ยวกับ "ทีม" ในทางการบริหารนั้น เริ่มมีมาตั้งแตยุคที่สองของทฤษฎีทางการบริหารการศึกษา ถัดจากยุคดั้งเดิมที่เนนใหความสําคัญกับเรื่องของงาน หรือเรื่องของ ความมีประสิทธิภาพในการทํางานเปนหลักทฤษฎีทางการบริหาร ตั้งแตยุคที่สองเปนตนมาใหความสําคัญกับคน เริ่มจาก มาโย (Mayo อางถึงใน กัญญา โพธิวัฒน, 2548: 10) ในชวงป 1924-1932 ไดทําการศึกษาวิจัยที่เมืองฮอรนธอรน ซึ่งเรียกกันวา Hawthorne Studies ผลการวิจัย พบวา องคประกอบที่สําคัญที่สุดที่ทําใหผลผลิตของงานเพิ่มขึ้น คือ การสรางความรูสึกเปนเอกลักษณ ของกลุมพนักงาน การไดรับการสนับสนุนจากสังคม และความเปนน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ซึ่งเกิดขึ้น พรอมกับการมีปฏิสัมพันธระหวางพนักงานที่เพิ่มขึ้นรวมถึงพฤติกรรมของผูบริหารที่มีตอกลุม ทดลอง สิ่งเหลานี้ลวนชวยสงเสริมน้ำใจของทีมงานที่มีตอการปฏิบัติงานรวมกัน

ตอมา เลวิน (Lewin, 1930 อางถึงใน สุนันทา เลาหนันทน, 2542: 38) ไดมุงสนใจ

ศึกษาพฤติกรรมกลุมและลักษณะพลวัต หรือความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงของกลุมในองคการ

(Group Dynamic) อยางจริงจัง ผลงานชิ้นสําคัญของเขา คือ การวิเคราะหแรงจูงใจ และ แรงเหนี่ยวรั้ง (Force Field Analysis) ซึ่งสามารถนําความรูเรื่องนี้มาชวยทําความเขาใจกลุมคนในองคการศึกษา กลุมคน รวมถึงการคิดหาวิธีเพิ่มพลัง และประสิทธิภาพในการทํางานของกลุมหรือเปลี่ยนแปลงทัศนคติและพฤติกรรมของคน อันจะเปนประโยชนในการเสริมสรางความสัมพันธ และปรับปรุงการทํางานของกลุมใหมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ในทรรศนะของ เลวิน พฤติกรรมของทีมเปนผลเกิดจากการโตตอบกันของแรงผลัก 2 สวน สวนหนึ่งจูงใจการกระทํา (Driving Forces) แตอีกสวนหนึ่งจะเหนี่ยวรั้งการกระทํา (Restraining Forces) เชน แรงผลักดันของคนงานซึ่งตองการผลิตใหไดมากขึ้น อาจจะมีสวนจูงใจ คือ คาจาง ความตองการความสําเร็จ ยกยองหรือชมเชยในผลงาน และอาจมีสวนที่เหนี่ยวรั้งคือ ความเหน็ดเหนื่อย แรงกดดันจากเพื่อน เปนตน ถาแรงผลักทั้งสองเทากันทีมงานจะอยูในสภาพสมดุล (Equilibrium) จะไมเปลี่ยนแปลง แรงผลักดันสุดทาย จะเปนผลจากการโตตอบทั้งสองสวน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่จะเกิดขึ้นอยางถาวรนั้น จึงจะตองหาทางเพิ่มแรงผลักดันสวนที่จูงใจใหมากขึ้น และหาหนทางลดแรงผลักดันสวนที่เหนี่ยวรั้งลง จนกระทั่ง เปนแรงผลักดันที่คงที่ จากแนวคิดนี้ เลวิน ไดเสนอแนะแนวทางการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลและกลุม ซึ่งประกอบดวย 3 ขั้นตอน ไดแก การละลายพฤติกรรม (Unfreezing) การ เปลี่ยนแปลงไปสูพฤติกรรมใหม (Changing) และการทําใหพฤติกรรมใหม่ ดํารงอยูอยางมั่นคง (Refreezing) ซึ่งแนวคิดนี้ยังนํามาประยุกตใชจนกระทั่งถึงปจจุบันนี้ ในฐานะที่เปนเทคนิคการปรับปรุงประสิทธิภาพของทีมงาน

ในระยะตอมา ลิเคิรท นักจิตวิทยาผูมีชื่อเสียงคนหนึ่ง ไดศึกษาผลการปฏิบัติงาน ของผูจัดการ และหัวหนางานผูที่มีผลการปฏิบัติงานดีเดน เพื่อศึกษาวาไดปฏิบัติงานอะไรบาง และทําไมจึงไดรับการยกยอง เขาพบวา ผูจัดการที่มีประสิทธิผลการทํางานต่ำสุดจะบริหาร แบบยึดพนักงานเปนหลัก (Employee Centered) และระบบการบริหารแบบมีสวนรวม (Participative System)

เประบบที่มีผลการปฏิบัติงานสูงสุด ระบบนี้พนักงานมีสวนรวม

ในการปฏิบัติงาน บางครั้งเรียกระบบนี้วา ระบบการบริหารทีมงาน ลิเคิรท ไดระบุ

คุณลักษณะของทีมที่มีประสิทธิผลไว 24 ประการ ซึ่งมีจุดเนนคลายกับแนวคิดของแม็คเกรเกอร

(McGregor) เปนการเนนกระบวนการและปฏิสัมพันธภายในของทีม (Likert, 1961 cited by

Parker, 1990: 24-28)

อารกิริส (Argyris, 1964: 139-140) เปนนักจิตวิทยาผูมีชื่อเสียงอีกคนหนึ่งที่สนใจ

ดานการพัฒนาบุคคลในองคการ เขาเชื่อวาประสิทธิผลขององคการเกิดจากปฏิสัมพันธระหวาง

สมาชิกของทีมงานและปทัสถานในทางบวกของทีมงานที่มีตอองคการ เขาชี้ใหเห็นวา พฤติกรรมของสมาชิกทีมงานซึ่งคุณลักษณะ สวนใหญเนนกระบวนการภายใน อันไดแก ความจริงใจ การทดลองวิธีใหมๆ และความเปนเอกัตบุคคล เปนตน เปนสิ่งจําเปนสําหรับทีมงานที่มีประสิทธิผล ปทัสถานเหลานั้น ไดแก

1. สมาชิกมีความจริงใจในการแสดงความคิด และความรูสึกตางๆ

2. ทุกคนในกลุมตางเปดเผย มีความไววางใจกัน

3. สมาชิกชอบที่จะทดลองวิธีการแบบใหมที่แตกตางจากเดิม

4. สนับสนุนใหผูอื่นมีความจริงใจในการแสดงความคิดและความรูสึก

5. สนับสนุนใหผูอื่นเปดเผย

6. สนับสนุนใหสมาชิกทดลองวิธีการแบบใหมๆ

7. สมาชิกมีความเปนเอกัตบุคคล

8. สมาชิกกลาเสนอความคิดเห็น ขอคิดตางๆ

9. สมาชิกมีความหวงใย เอื้ออาทรตอกัน

10. สมาชิกมีความผูกพันและจงรักภักดีตอองคการ

ในชวงทศวรรษ 1960 เบลค และมูตัน (Blake & Mouton, 1969 cited by Parker,

1990) ไดเสนอแนวคิดเกี่ยวกับตาราง หรือตาขายการบริหารงาน (Managerial Grid) เปนตาขายที่เชื่อมโยงความสัมพันธระหวางรูปแบบการบริหาร หรือการจัดการกับความมีประสิทธิผลของทีมงาน แนวความคิดที่สําคัญของตาขายนี้คือ ผูนําที่มีประสิทธิผลจะตองพิจารณาปจจัยทั้งดานงาน และดานคนในฐานะที่เปนปจจัยเกื้อกูลและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ไมควรใหความสนใจ ดานใดดานหนึ่งมากเกินไป ผูนําแบบมุงผลงานสูงสุดทั้ง 2 ดาน คือ ทั้งดานงาน และดานคน เปน ผูนําที่คอยอํานวยการทําใหเกิดประสิทธิภาพในการผลิตสูงโดยทีมทุ่มเทกําลังใหทีม มีการอภิปรายกันอย่างกวางขวางเพื่อตรวจสอบขอมูลอันเปนกระบวนการที่นําไปสูการแกปญหา และการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพทําใหไดทั้งงาน และความสัมพันธระหวางเพื่อนรวมงาน เปาหมายสวนบุคคลกับ เปาหมายขององคการไปดวยกันไดอยางประสานสอดคลอง แนวความคิดเรื่องตาขายการบริหารงานไดถูกนํามาใชกันอยางกวางขวาง เพราะนักพฤติกรรมศาสตรเชื่อกันวาเปนรูปแบบการพัฒนาองค์การที่สมบูรณมากที่สุดและจากแนวคิดนี้ นักพฤติกรรมศาสตรในระยะตอมา ไดนํามาปรับใชในการพัฒนาองคการโดยการบริหารจัดการ ทีมงานอยางแพรหลาย

วอลตัน (Walton, 1969 อางถึงใน สุนันทา เลาหนันทน, 2542: 48) เปนอีกผูหนึ่งที่ไดศึกษาผลงานที่มีประโยชนตอความเขาใจในเรื่องการบริหารจัดการทีมงานที่สําคัญ คือ การศึกษาเรื่องความขัดแยง โดยไดอธิบายลักษณะของความขัดแยงที่เกิดขึ้นระหวางสมาชิกทีมงานเปน 2 ลักษณะ คือ ความขัดแยงในเนื้อหาสาระ (Substantive Conflict) และความขัดแยงทางอารมณ (Emotional Conflict) แนวคิดนี้ชวยใหเขาใจสาเหตุของความขัดแยงภายในทีมได เทคนิคที่นํามาใชในการขจัดความขัดแยง คือ การวิเคราะหแนวทางในการแกปญหาความขัดแยงของทีม นับวามี ประโยชนตอ ผูบริหารและที่ปรึกษาองคการเปนอยางยิ่ง

เดมมิ่ง (Deming, 1950 อางถึงใน สุนันทา เลาหนันทน, 2542: 49-52) ไดเสนอแนวความคิดการควบคุมคุณภาพโดยสถิติ ผลงานที่มีชื่อเสียงของเดมมิ่ง คือ วงจรเดมมิ่งซึ่งใชเปน กระบวนการควบคุมงานใหไดผลดีที่สุด ประกอบดวย 4 ขั้นตอน เรียกวา PDCA ไดแก

1. การวางแผน (Plan-P) เปนการวางแผนกอนลงมือปฏิบัติ

2. การปฏิบัติงาน (Do-D) เปนการลงมือทํางานตามแผน

3. การตรวจสอบ (Check-C) เปนการตรวจสอบเพื่อใหแนใจวาการทํางานนั้นเปนไปตามแผน

4. การกําหนดมาตรฐาน (Action-A) มี 2 ความหมาย คือ การตรวจสอบ เปรียบเทียบ กับเปาหมายที่กําหนดไว ถาไมบรรลุเปาหมายจะตองดําเนินการแกปญหาใหมและการกําหนดมาตรฐาน ในกรณีที่บรรลุเปาหมาย จะตองรักษามาตรฐานสืบไป ผลงานอมตะที่สําคัญของเดมมิ่ง อีกชิ้นคือ หลักการบริหาร 14 ประการ ซึ่งเปนการทํางานที่มีคุณภาพ เนนการทํางานเปนทีม และการบริหารโดยมีสวนรวม ดังนี้

1. กําหนดเปาหมายและวัตถุประสงคขององคการใหชัดเจน พรอมทั้งมีการเผยแพรประชาสัมพันธใหรับทราบทั่วกัน และฝายบริหารตองแสดงความมุงมั่นที่จะปฏิบัติตามเปาหมาย ดังกลาว

2. เรียนรูปรัชญาใหมโดยฝายบริหารและสมาชิกทุกคน

3. เขาใจวัตถุประสงคของการตรวจสอบเพื่อการปรับปรุงกระบวนงานและการ ลดตนทุนการผลิต

4. เลิกวิธีใหรางวัลบนพื้นฐานของปายบอกราคาเพียงอยางเดียว

5. พัฒนาระบบการผลิตและการบริการอยางตอเนื่อง

6. จัดการฝกอบรม

7. สอนและฝกสภาวะความเปนผูนํา

8. ขจัดความหวาดกลัว สรางความไววางใจและบรรยากาศที่สงเสริมความคิดริเริ่ม

สรางสรรค และนวัตกรรมใหมๆ

9. มุงปฏิบัติงานใหดีที่สุดเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคและเปาหมายขององคการโดย

การใชทีมงาน กลุม และเจาหนาที่ฝายตางๆ

10. ลดการเคี่ยวเข็ญพนักงานใหปฏิบัติงาน

11. กําจัดระบบกําหนดโควตาในการผลิต และเปาหมายที่เปนตัวเลข โดยใหมี

การเรียนรูวิธีการปรับปรุงงานอยางตอเนื่อง และเรียนรูศักยภาพของกระบวนการปฏิบัติงาน

ตลอดจนวิธีการปรับปรุงกระบวนการทํางาน

12. ขจัดอุปสรรคตางๆ ที่ทําลายความภาคภูมิในงานฝมือของพนักงาน

13. สนับสนุนใหพนักงานไดมีการศึกษาและพัฒนาตนเองใหดีขึ้น

14. ดําเนินการเพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคของการเปลี่ยนแปลง

จากพัฒนาการของการวิจัยและขอคนพบเกี่ยวกับ "ทีม" หรือ "ทีมงาน" ของนักทฤษฏีทางการบริหารหลายทาน ดังกลาวมาขางตนนั้น เห็นไดวา นักทฤษฏีไดให้ ความสนใจ และความสําคัญตอเรื่องของ "คน" มาตั้งแตชวงทศวรรษที่ 1920-1930 ซึ่งเปนชวงของการเกิดขึ้นของ กลุมทฤษฏีการบริหารที่เนนความสําคัญของ "คน" นับเปนเวลาเกือบ 100 ป จากจุดเริ่มตนของการศึกษาที่ ฮอรธอรน (Hawthorne) ของ มาโย (Mayo) ในทศวรรษที่ 1930 และการศึกษาพลวัต กลุมของ เลวิน (Lewin) ในระยะตอมา นักพฤติกรรมศาสตร ผูมีผลงาน เกี่ยวกับการบริหาร จัดการทีมงานที่สมควรแกการยกยอง ไดแก แม็กเกรเกอร (McGregor) ลิเคิรท (Likert) อารกิริส (Argyris) เบลค และมูตัน (Blake & Mouton) และวอลตัน (Walton)

แนวคิดโดยสรุป จะเกี่ยวกับลักษณะการทํางานเปนทีมที่มีประสิทธิผล และไมมีประสิทธิผล ซึ่งสะทอนใหเห็นการมุงเนนกระบวนการปฏิสัมพันธระหวางสมาชิก และปทัสถานในทางบวก ของทีมงานที่มีตอองคการ นอกจากนี้ ยังมีแนวคิดของการบริหารแบบมีสวนรวม มุงให้ ความสําคัญตอปจจัยดานงานและดานคน ในฐานะที่เปนปจจัยสนับสนุนซึ่งกันและกัน และ

การขจัดความขัดแยงในทีมงาน และระหวางทีมงาน มาจนกระทั่งถึงทศวรรษ 2000 แนวคิด

ดั้งเดิมของการทํางานรวมกันเปนกลุม ไดมีวิวัฒนาการมาอยางไมหยุดยั้ง (สุนันทา เลาหนันทน , 2542: 58)

ความหมายของทีมงาน

ในการดําเนินงานขององคกร ใหบรรลุวัตถุประสงค และเปาหมายที่กําหนดไว อยางมีประสิทธิภาพนั้น ทุกคนในองคกรตองรูสึกวาตนอยูใน "ทีม" เดียวกัน และรวมแรง รวมใจ สําเร็จ

รวมกัน ผูบริหารจึงตองสรางทีมงานขึ้นในองคกรและกระตุนใหทุกคนมีความรูสึก วาเปนผูมีสวน

รวมในฐานะที่เปนสวนหนึ่งของทีม

ผลิต ภูเจริญ (2540: 21) กลาววา การทํางานเปนทีม เปนการทํางานที่เนน ความรวมมือในการทํางาน โดยบุคคลหรือสมาชิกของกลุมจําเปนที่จะตองมีความสามารถเฉพาะ อยาง ที่แตกตางกัน โดยที่ทุกคนมีสวนชวยเหลือซึ่งกันและกัน ภายใตการตกลงรวมกัน ผลงาน ที่ออกมามีประสิทธิภาพ เพราะไดผานขั้นตอนการระดมความคิดระหวางสมาชิก

อํานาจ วงษสมิง (2541: 12) กลาววา การทํางานเปนทีม หมายถึง การที่บุคคล

มากกวาหนึ่งคนมารวมกลุมกันทํากิจกรรมอยางใดอยางหนึ่ง โดยมีเปาหมายรวมกัน

สุนันทา เลาหนันท (2544 ข: 62) ไดใหความหมายไววาทีม หมายถึง กลุมของคน

ที่ทํางานรวมกันมีปฏิสัมพันธกันระหวาสมาชิกในกลุมชวยกันทํางาน เพื่อใหบรรลุเปาหมาย

เดียวกันอยางมีประสิทธิภาพและผูรวมทีมตางมีความพึงพอใจ

ณัฏฐพันธ เขจรนันทน และคณะ (2545: 11) ไดสรุปความหมายของทีม หรือ

ทีมงาน วาหมายถึง กลุมคนที่ตองการมาทํางานรวมกันโดยมีวัตถุประสงคเดียวกัน และเปนการ

รวมตัวที่จะตองอาศัยความเขาใจ ความผูกพัน และความรวมมือซึ่งกันและกันของสมาชิกใน

กลุม เพื่อที่สมาชิกแตละคนจะสามารถทํางานรวมกันจนประสบผลสําเร็จและบรรลุเปาหมาย

สูงสุดของทีมได้

ฟรานซิส และยัง (Francis & Young, 1990: 51) ไดใหความเห็นวา ทีม หมายถึง

กลุมบุคคลและผูมีพลังมีความผูกพันรับผิดชอบที่จะทํางานใหบรรลุวัตถุประสงครวมกัน สมาชิก

ในทีมเปนผูที่ทํางานรวมกันไดดีและรูสึกเพลิดเพลินที่จะทํางานนั้นสามารถผลิตผลงานที่มี

คุณภาพสูง

จอหนสัน และ จอหนสัน (Johnson & Johnson, 1991: 435) ไดอธิบายวา ทีม หมายถึง กลุมบุคคลที่มีความสัมพันธกันมารวมตัวกันเพื่อปฏิบัติงานใหบรรลุเปาหมายที่กําหนดไว

รวมกัน

เคซสบอม (Kezsbom, 1990: 51 อางถึงใน กัญญา โพธิวัฒน, 2548: 10) ไดใหความเห็น วาทีม หมายถึง การมอบหมายงานพิเศษใหกับกลุมบุคคล ซึ่งมีเปาหมายร่วมกันและตระหนักถึงบทบาทที่ตองพึ่งพากันในการปฏิบัติงาน และทราบวาจะใชความสามารถที่มีอยู่ของแตละคนใหสัมพันธกันอยางไร เพื่อรวมพลังกันในการจะนําความสําเร็จมาสูงานที่ไดรับมอบหมาย

ปารคเกอร (Parker, 1990: 16) ไดอธิบายวา ทีมเปนกลุมบุคคลที่มีความสัมพันธและตองพึ่งพากันเพื่อปฏิบัติงานใหบรรลุเปาหมาย หรือปฏิบัติงานใหสําเร็จสมบูร ณ คนกลุมนี้มีเปาหมาย รวมกันและยอมรับวา วิธีเดียวที่จะทํางานใหสําเร็จ คือ การทํางานรวมกัน

แคทเซ็นเบค และ สมิธ (Katzenbach & Smith, 1993: 45-60) ไดนิยามเชิงปฏิบัติวา ทีมงาน คือ กลุมคนจํานวน ไมมากนักที่มีลักษณะเสริมตอกัน โดยตางรวมผูกพันตอกันดวย วัตถุประสงค และเปาหมายของงานอยางเดียวกันมีแนวทางปฏิบัติงานแบบเดียวกันและตางมีความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบไดรวมกัน

วูดคอค และฟรานซิส (Woodcock & Francis, 1994: 1) ไดนิยามวา ทีม เปนกลุมคน ที่จะตองสัมพันธกันเพื่อปฏิบัติงานใหบรรลุวัตถุประสงครวมกัน ในทรรศนะของวูดคอค และ ฟรานซิส เห็นวา บุคคลจํานวน 50 คน ไมใชทีม ถาเขาเหลานั้นไมมีความสัมพันธ เกี่ยวของกัน และไมมีเปาหมายรวมกันจะเปนทีม ตอเมื่อสมาชิกมีกิจกรรมผูกพันกัน เพื่อให้บรรลุเปาหมายเดียวกัน ตัวอยางเชน กลุมพนักงานขาย ซึ่งมีเขตพื้นที่รับผิดชอบในการใหบริการ ไดเรียกตัวเองวา "ทีมขาย" ถาพิจารณาตามความหมายขางตน พนักงานขายอาจจะไมมีเปาหมายรวมกัน กลาวคือ ตางคนตางขาย คนกลุมนี้จะไมใชทีม เมื่อใดที่พนักงานขาย ไดมากําหนดเปาหมายรวมกัน และทํางานดวยกันเพื่อใหบรรลุยอดขายที่กําหนดไว จึงจะเรียกไดวาเปน "ทีมขาย" ตามความหมายที่อธิบายไวขางตน

จากความหมายดังกลาว จึงสรุปไดวา ทีมงาน หมายถึง กลุมของบุคคลที่ทํางานรวมกันมีปฏิสัมพันธระหวางสมาชิกในกลุมชวยกันทํางาน เพื่อใหบรรลุเปาหมายเดียวกันอยางมีประสิทธิภาพและผูรวมทีมตางมีความพอใจในการทํางานนั้น

ความหมายของการพัฒนาทีมงานและการสรางทีมงาน

การพัฒนาทีมงาน (Team Development) หรือ การสรางทีมงาน (Team Building) มีความหมายในทํานองเดียวกัน บางคนอาจเรียกวาการสรางทีมงาน บางคนก็เรียก วาการพัฒนาทีมงาน แตในที่นี้จะขอเรียกวา การพัฒนาทีมงาน เปนกิจกรรมซึ่งจะนําไปสูระบบการทํางานที่มีประสิทธิภาพและสงผลประโยชนโดยรวมใหแกองคการ

บุญปอง สิงหคู (2549) กลาวไววา การพัฒนาทีมงาน คือ กิจกรรมการเพิ่มทักษะความรูความสามารถใหกับสมาชิกทีมงานซึ่งจะนําไปสูความสําเร็จตามเปาหมาย

สมจิตร จําปาแดง (2544) กลาววา การพัฒนาทีมงาน คือ กระบวนการที่สงเสริมสนับสนุน ทําใหทีมงานสามารถลดปญหา อุปสรรคในการทํางานรวมกัน และสามารถดึงความสามารถ ศักยภาพของสมาชิกในทีมงานมาใชใหทีมงานทํางานรวมกันไดอยางมีประสิทธิภาพ

สิทธิโชค วรานุสันติกูล (ม.ป.ป.) กลาววา การพัฒนาทีมงาน คือ กระบวนการทําใหคน กลุมหนึ่ง ซึ่งมีจุดมุงหมายเดียวกัน สามารถทํางานรวมกันไดในฐานะที่เปนหนวยงานที่มีประสิทธิภาพ

สมนึก แปลกสนอง (ม.ป.ป.) กลาววา การพัฒนาทีมงาน คือ กระบวนการทําใหทีมงานทํางานไดผลผลิตสูงอยางแทจริง

ไมตรี งามวงษวาน (2549) กลาววา การสรางทีมงาน คือ ความพยายามทําใหกลุ่ม สามารถเรียนรู การวินิจฉัยปญหา เพื่อปรับปรุงความสัมพันธตาง ๆ ในการทํางานใหดีขึ้นทั้ง เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ซึ่งความสัมพันธเหลานี้จะมีผลตอการทํางานใหเสร็จตามเปาหมาย

ประสิทธิ เมืองไสย (2543) กลาววา การสรางทีมงาน คือ กิจกรรมที่กลุม บุคคลมาทํางาน รวมกันอยางมีเปาหมายไดเรียนรูวิธีการแกปญหา และปรับปรุงประสิทธิภาพในการทํางานอยาง ตอเนื่อง

สรุปไดวา การพัฒนาทีมงาน คือ กระบวนการเพิ่มความสามารถ ศักยภาพใหกับสมาชิก สามารถลดปญหาและอุปสรรคในการทํางานรวมกัน เพื่อไปสูความสําเร็จตามเปาหมายของ หนวยงานไดอยางมีประสิทธิภาพ

องคประกอบพื้นฐานที่สําคัญของทีมงาน

เพื่อใหการทํางานรวมกันบรรลุวัตถุประสงคของทีม จําเปนตองคํานึงถึงองคประกอบของทีมงานเปนสําคัญ

สุนันทา เลาหนันทน (2544: 62) ไดแสดงถึงองคประกอบพื้นฐานที่สําคัญของทีมงาน มีดังนี้

1. ตองประกอบไปดวยบุคคลตั้งแตสองคนขึ้นไป

2. บุคคลในกลุมตองมีปฏิสัมพันธตอกัน

3. บุคคลในกลุมตองสัมพันธกันอยางมีแบบแผน

4. บุคคลในกลุมตองพึ่งพากันในการปฏิบัติงาน

5. บุคคลในกลุมถือวาตนเองเปนสมาชิกของทีมงาน

6. บุคคลในกลุมมีวัตถุประสงคและเปาหมายเดียวกัน

7. บุคคลในกลุมคิดวาการทํางานรวมกัน ชวยใหงานสําเร็จ

8. บุคคลในกลุมมีความสมัครใจที่จะทํางานรวมกัน

9. บุคคลในกลุมมีความเพลิดเพลินที่จะทํางานและผลิตผลงานที่มีคุณภาพสูง

10. บุคคลในกลุมพรอมที่จะเผชิญกับปญหารวมกัน

องคประกอบทั้ง 10 ประการ สามารถทําใหเห็นลักษณะสําคัญของกลุมบุคคล

ที่รวมตัวกันเปนทีมอยางชัดเจน สําหรับการสรางทีมนั้นสรุปไดวา หมายถึง ความพยายามทําให

กลุมสามารถเรียนรูการวินิจฉัยปญหา เพื่อปรับปรุงความสัมพันธตางๆ ในการทํางานใหดีขึ้น

ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ซึ่งความสัมพันธเหลานี้จะมีผลตอการทํางานใหเสร็จตาม

เปาหมาย

แผนภาพองค์ประกอบพื้นฐานที่สำคัญของทีมงาน

มีปฏิสัมพันธ์ต่อกัน

ประกอบด้วยบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป

ผลผลิตต้องมีคุณภาพสูง

องค์ประกอบ

พื้นฐานที่

สำคัญของทีม

มีความสัมพันธ์ที่เป็น แบบแผน

พึ่งพากันในการทำงาน

ตระหนักว่าตนเป็นสมาชิกของกลุ่ม

มีวัตถุประสงค์เดียวกัน

ทำงานสำเร็จได้โดยกลุ่ม

สมัครใจทำงานด้วยกัน

พร้อมเผชิญปัญหาร่วมกัน

ความสําคัญของการสรางทีมงาน

สุนันทา เลาหนันท (2542: 64) ไดใหความสําคัญในการสรางทีมงานขององคการ ตางๆ เพื่อใหการทํางานใหสําเร็จตามเปาหมาย กลาวคือ การทํางานเปนทีมมีความสําคัญตอการทํางานในองคการเปนอยางมาก ไมเพียงแตทีมงานจะชวยทําใหวัตถุประสงคของหนวยงานบรรลุเปาหมาย เทานั้น แตทีมงานยังเปนองคประกอบที่มีอิทธิพล ตอบรรยากาศการทํางานของ หนวยงานนั้นอีก ดวย ทั้งนี้หนวยงานมีความจําเปนที่จะตองสรางทีมงานดวยเหตุผลตอไป นี้ คือ

1. งานบางอยางไมสามารถทําสําเร็จเพียงคนเดียวได

2. หนวยงานมีความเรงดวนที่ตองการระดมบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานใหสําเร็จทันเวลาตามที่กําหนด

3. งานบางอยางตองอาศัยความรู ความสามารถ และความเชี่ยวชาญจากหลายฝาย

4. งานบางอยางเปนงานที่มีหลายหนวยงานรับผิดชอบตองการความรวมมืออยางจริงจังจากทุกฝายที่เกี่ยวของ

5. เปนงานที่ตองการความคิดริเริ่มสรางสรรค เพื่อแสวงหาแนวทาง วิธีการและเปาหมายใหมๆ

6. หนวยงานตองการสรางบรรยากาศของความสามัคคีใหเกิดขึ้น

วูดคอค และฟรานซิส (Woodcock & Francis, 1994: 12) ไดตั้งขอสังเกตวาทีมงานที่มีประสิทธิภาพและจะนําประโยชนมาสูองคกร ดังนี้

1. สมาชิกทีมแตละคนปฏิบัติงานในกลุมที่ทุกคนยอมรับความสามารถของกันและกัน และภาคภูมิใจในเอกลักษณขององคการ

2. หัวหนาทีมมอบอํานาจ และใหโอกาสแกสมาชิกไดมีสวนรวมอยางเต็ม

ความสามารถ

3. สมาชิกไดรับการสงเสริมใหทํางาน เพื่อใหผลการปฏิบัติงานดีที่สุด

4. ความหลากหลายดานความรูความเชี่ยวชาญของทีมงานชวยใหแกปญหาใหลุลวงดวยดี

5. ประสบการณและบุคลิกภาพที่แตกตางกันของสมาชิกทําใหกระบวนการตัดสินใจมีคุณภาพดีขึ้น

6. ชวยลดตนทุนดานการบริหารและขจัดอุปสรรคดานการสื่อสารของสมาชิก

7. เพิ่มสมรรถภาพในการทํางานทั้งระดับบริหารและปฏิบัติการ

8. ชวยใหทุกคนเขาใจกระบวนการทํางานรวมกัน

9. สรางความรูสึกวาเปนสวนหนึ่งของทีม มีความรับผิดชอบรวมกันและมีความผูกพัน ทางใจตอทีม

การทํางานเปนทีมนอกจากจะมีผลดีตอองคกรโดยสวนรวมแลว ยังมีผลดีตอสมาชิกแตละบุคคลในทีมงานนั้นดวยเหตุผล 3 ประการ คือ

1. ทีมงานเปนการรวมเอาทรัพยากรมนุษยที่มีคาที่สุดขององคกรเขาดวยกันทําใหสามารถปฏิบัติงานที่บุคคลเพียงคนเดียวไมอาจทําได เพราะนอกจากจะไดแรงกาย แรงใจเพิ่มขึ้นแลวยังจะไดความคิดหลายแง หลายมุม ผสมผสานกัน ทําใหศักยภาพแฝงที่แตละคนมี ถูกนํา