มติของสภามหาวิทยาลัยมหิดลเมื่อวันที่ ๑๙ ก.พ. ๕๒ เห็นชอบให้รองอธิการบดี ๒ ท่าน เข้ามาช่วยกันดูแลสำนักงานสภามหาวิทยาลัย ทำให้กรรมการสภาฯ บางท่านที่มาจากการเลือกตั้งของคณาจารย์รู้สึกไม่สนิทใจ ท่านมากล่าวกับผมในทำนองว่า ถ้าเป็นเช่นนี้ก็เท่ากับสำนักงานสภาฯ ตกอยู่ใต้การควบคุมของฝ่ายบริหาร
ซึ่งหากมองในมุมหนึ่ง ข้อกังขานี้มีเหตุผล และอาจมีผลตามที่ท่านกังวลก็ได้
แต่สไตล์ของผม คือ เคออร์ดิค ผมไม่มองความสัมพันธ์ระหว่างส่วนย่อยของระบบที่ซับซ้อนและปรับตัว แบบความสัมพันธ์เชิงเส้นตรง, hierarchical, และแบบ simple แต่ผมมองว่า เป็นความสัมพันธ์แบบ complex , non-heirarchical และจะมี input จากหลากหลายฝ่าย ให้สำนักงานสภามหาวิทยาลัยทำหน้าที่คณะเลขานุการกิจของระบบกำกับดูแล
หน้าที่หนึ่งของสำนักงานสภามหาวิทยาลัย ในสายตาของผม คือหน้าที่ประสานงานให้เกิดการสังเคราะห์สารสนเทศเพื่อการตัดสินใจเชิงกำกับดูแล ซึ่งส่วนหนึ่งแตกต่างจากสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจเชิงบริหารหรือเชิงจัดการ เราต้องการให้งานนี้เป็นกิจกรรมที่ประชาคมมหิดล (และภายนอกมหิดล) มีส่วนร่วม เราเรียกกระบวนการนี้ว่าการพัฒนานโยบายสาธารณะ เราหวังว่ากระบวนการนี้จะมีผลในระดับ cultural transformation ให้แก่ประชาคมมหิดล ให้เก่งด้านคิดสังเคราะห์ และร่วมกันขับเคลื่อนนโยบายสาธารณะของมหิดล คือร่วมลงมือทำไม่ใช่มุ่งเสนอให้คนอื่นทำ
เราหวังว่ากระบวนการนโยบายสาธารณะของมหาวิทยาลัยมหิดลจะทำให้เกิดผล
๑. เกิดนโยบายของมหาวิทยาลัยที่ชาวมหิดลมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของ และร่วมกันลงมือทำ
๒. เกิดทักษะในการสังเคราะห์ มองภาพใหญ่
๓. เกิดความร่วมมือร่วมใจกัน
๔. เป็นกลไกให้เกิด social engagement จากประชาคมมหิดล หรือทำให้ประชาคมมหิดลเข้าไปใกล้ชิดกับชุมชนโดยรอบ และกับสังคมไทยวงกว้าง ผ่านกระบวนการพัฒนานโยบายสาธารณะ และผ่านกระบวนการดำเนินการตามนโยบายนั้น
สมาชิกบอร์ด ในภาษาอังกฤษใช้ว่า director หมายความว่าทำหน้าที่กำหนด direction กำหนดทิศทาง กำหนดอนาคต ซึ่งก็คือกำหนดนโยบายนั่นเอง ในขณะที่ฝ่ายบริหารทำหน้าที่จัดการ เพื่อให้เกิดผลตามที่ บอร์ด กำหนด
ท่านรองฯ พาสน์ศิริ ซึ่งเป็นรองอธิการบดีฝ่ายบริหารและกิจการสภา กับท่านคณบดีธีรลักษณ์แห่งคณะทันตแพทยศาสตร์ ไปเข้ารับการอบรมในหลักสูตร DCP ของ IOD ซึ่งเป็นหลักสูตรสำหรับ directors ของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งทำหน้าที่กำกับดูแลบริษัท ทำนองเดียวกับที่สภามหาวิทยาลัยทำหน้าที่กำกับดูแลมหาวิทยาลัย แล้วท่านคณบดีธีรลักษณ์ซื้อหนังสือ The fish rods from the head. The crisis in our boardrooms : developing the crucial skills of the competent director. แต่งโดย Bob Garratt, 2nd Ed, 2003. มาฝากผม เป็นหนังสือเกี่ยวกับการกำกับดูแลองค์กรที่ดีมาก
สาระสำคัญที่สุดของหนังสือเล่มนี้ก็อยู่ที่ชื่อหนังสือนั่นแหละ บอร์ด (สภามหาวิทยาลัย) คือ “หัว” ขององค์กร องค์กรที่ “เน่า” ก็เริ่มเน่าที่หัวนั่นแหละ โดยที่ในเวลา ๑๕ ปีที่ผ่านมาองค์กรยักษ์ใหญ่ในโลก “เน่า” ขนาดต้อง “ฝัง” ไปจำนวนไม่น้อย ทั้งหมดนั้น เมื่อไล้ไปที่สาเหตุต้นตอจริงๆ (root cause) ก็อยู่ที่ความอ่อนแอไม่เอาไหนของ บอร์ด
“หัว” เน่า ก็เพราะไม่ได้ทำหน้าที่ของตน คือหน้าที่กำกับดูแล สาเหตุหนึ่งคือถูกฝ่ายบริหารค่อยๆ เข้ายึดอำนาจโดยไม่รู้ตัว หรือรู้แต่ก็ยอม อีกสาเหตุหนึ่ง เพราะสมาชิกบอร์ดไม่รู้หน้าที่ของตน หรือไม่มีความรู้และทักษะในการทำหน้าที่บอร์ด
จึงมาถึงคำถามว่า กรรมการสภามหาวิทยาลัยที่มีอยู่ในประเทศไทย (คงจะหลายพันคน) มีความรู้และทักษะในการทำหน้าที่กรรมการสภาฯ หรือไม่
วิจารณ์ พานิช
๒๑ ก.พ. ๕๒
