การออกแบบระบบและการวัดผล การพัฒนาทรัพยากรบุคคลบนพื้นฐานความสามารถ (ตอนที่ 3)

การวัดและประเมินการฝึกอบรมและการพัฒนาที่ออกแบบบนฐานความสามารถ

(Measuring the Competency Based Training & Development)

 

แนวความคิดในการวัดและประเมินผลด้านทรัพยากรบุคคล

            การวัดและประเมินผลด้านบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถทำได้ใน 3 ระดับ                ( Margaret., B.( Editor).1998.pp. 95 – 96 , 98 – 99 ) คือ

1.      Function  Measures

  การวัดผล วิธีนี้เป็นการวัดในภาพรวม ของ Function งาน HR ซึ่งได้มีการพัฒนาขึ้นมาให้สมบูรณ์มากขึ้นตั้งแต่ปี 1960 s – 1970 s โดยพยายามกำหนดตัวชี้วัดที่เป็นมาตรฐานต่างๆเช่น

      - ด้าน Training Measures เช่น Cost Employer Trained, Train cost , %  of Payroll

       เป็นต้น

       -ด้าน Labor Relation วัดจาก Cost per Grievance, Cost work stoppage เป็นต้น

 

2. Operating Measures

      การปฏิบัติการต่างๆที่เกิดขึ้นในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล  องค์การต้องการวัดผลสำเร็จที่จะเกิดขึ้นว่าเป็นตามความต้องการหรือวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้หรือไม่

     การวัดผลจากสิ่งที่ได้ดำเนินการเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลมีความสำคัญมากขึ้น  เมื่อองค์การยอมรับว่าบุคคลเป็นทรัพยากรที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์การอย่างมากบางครั้งการวัดผลในชั้นนี้อาจเป็นการวัดผลจากงานโครงการที่ได้ลงมือปฏิบัติเกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลเสมือนผลตอบแทนการลงทุน ( Return on Investment) หรือพิจารณาในแง่ Rater of Return   ที่เปรียบเทียบกับการต้อง ซื้อบริการจากภายนอก

3.Strategic Measures 

     การวัดผลงานด้านทรัพยากร ในมิติทางกลยุทธ์ เป็นพัฒนาการที่เกิดขึ้นภายหลังเมื่อมีการยอมรับว่า  Human Resource มีความสำคัญกับองค์การในระดับกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่งการบรรจุเรื่องด้านทรัพยากรบุคคลเป็นส่วนหนึ่งของแผนกลยุทธ์

           การประเมินผลด้านกลยุทธ์เป็นมิติในการสร้างความพร้อมกับองค์การในอนาคต ดังนั้น  การวัดและประเมินผลดังกล่าวเช่น วัดจาก  Climate Surveys วัดจาก Skill Inventories โดยรวมที่องค์การมีมากขึ้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับองค์การในอนาคต

 

การวัดและประเมินผลการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรบุคคลฐานบนความสามารถ

     การที่องค์การนำระบบ Competency มาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล นับได้ว่าเป็นการตัดสินใจปรับฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีความสำคัญในระดับกลยุทธ์องค์การ ดังนั้นเมื่อได้รับดำเนินการแล้ว จำเป็นต้องมีการวัดและการประเมินผลซึ่งควรทำให้ครบทั้ง 3 ระดับดังที่นำเสนอแล้วข้างต้นกล่าวคือ

   1.ระดับ  HRD Functional Measurement

    เป็นการวัดและประเมินผลงานในภาพรวมในระดับส่วนงานด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ซึ่งต้องเน้นด้าน ต้นทุน และการเพิ่มประสิทธิภาพ

    ดังนั้นเมื่อองค์ได้นำระบบCompetencyมาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลความจำเป็น ต้องเก็บข้อมูลและติดตามวัดผลด้วยRatioที่เป็นตัวชี้วัดต่างๆที่พัฒนาขึ้นเพื่อใช้วัดและเปรียบเทียบก่อนและหลังใช้ระบบนี้ (Jay.D.1998.pp.200–224)Competency ตัวชี้วัดดังกล่าวเช่น

    - ความพึงพอใจต่องานด้านการฝึกอบรม

     - จำนวนชั่วโมงฝึกอบรม พัฒนา ที่สามารถจัดบริการได้ต่อปี

     - Skill Gap ที่ลดลง

   2.ระดับ   HRD Operation Measurement

   การวัดและประเมินผลในระดับนี้เป็นการวัดผลตอบแทนหรือผลที่จะได้รับโดยตรง  จากกิจกรรมงานโครงการพัฒนาทรัพยากรบุคคลว่าสามารถตอบสนองต่อวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้เพียงใด ดังนั้นการวัดและประเมินผลระดับนี้สามารถประยุกต์ใช้การวัดผลการฝึกอบรมที่ได้รับความนิยมอย่างกว้างขวางของ Donald Kirkpatrick ได้

     Donald Kirkpatrick เสนอการวัดผลของการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเป็น 4 ระดับการวัด(Delahaya.,B.2500 .PP.365 – 366 ) คือ

    -ระดับ Reaction

    ซึ่งเป็นการวัดความพึงพอใจหรือทัศนคติของผู้เข้าร่วมโปรแกรม

  -ระดับ Learning

     เป็นการวัดการเรียนรู้ทักษะหรือทัศนคติที่ได้รับจากโปรแกรม

   -ระดับ Behavior

     เป็นการติดตามผลการปรับใช้ความรู้ทักษะหรือปรับเปลี่ยนพฤติกรรมหลังผ่าน

    โปรแกรม

  -ระดับ Result                

     เป็นการวัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากโปรแกรมต่อองค์การหรือหน่วยงาน

     อย่างไรก็ตามการที่Competencyถูกในการพัฒนา โดยการเล็งเห็นความจำเป็นของทรัพยากรบุคคลในฐาน Intangible Assent ที่จะเป็นตัวผลักดันให้องค์กรได้ผลประโยชน์ตอบแทนที่เป็น Tangible Assent การวัดผลจึงควรเพิ่มเป็นระดับที่ 5 โดยให้ครอบคลุมการวัดผลตอบแทนที่เป็น Intangible Benefits เช่นทำให้ความพึงพอใจของลูกค้ามีมากขึ้น ทำให้บริษัทได้รับการยอมรับจากสังคมชนชั้นสูงขึ้น และควรวัดผลในแง่ผลตอบแทนทางการเงินในการลงทุนเพื่อการพัฒนาทรัพยากรบุคคล (Return On Investment) ในโครงการนั้นๆด้วย

 

      ดังนั้นการวัดผล  Competency Based HRD Operation จึงสามารถทำได้ดังนี้

 

ระดับการวัด	ข้อมูลที่ต้องจัดเตรีม	การนำข้อมูลไปใช้
Level  1 Reaction   Level  2 Learning   Level  3 Behavior   Level  4 Result     Level  5.1 Intaglio Benefit   Level 5.2 Return Investment	โปรแกรม ผู้อำนวยความสะดวกของโปรแกรม   ผู้ร่วมโครงการและกลยุทธ์ต่างๆที่เลือกใช้ทำให้เกิดการเรียนรู้เพียงใด   ผู้ร่วมโครงการสามารถนำความรู้ไปประยุกต์ใช้ได้   โปรแกรมได้ส่งผลกระทบต่อผลสำเร็จขององค์การอย่างไร     มุ่งไปที่คุณค่าที่เกิดขึ้นที่ไม่ใช่ตัวเงิน       มุ่งที่ผลลัพธ์ที่สามารถคำนวณเป็นตัวเงินได้	ประเมินว่าผู้ร่วมโครงการพัฒนามีความพึงพอใจต่อโปรแกรมหรือไม่   เป็นการประเมินความรู้ ทักษะทัศนคติที่ได้รับผลจากโครงการ   เป็นการประเมินการประยุกต์ใช้ความรู้การเกิดทักษะและการปรับเปลี่ยนทัศนคติ การวัดดังกล่าวเป็นการวัดประเมินผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในระดับองค์การเช่น ทำให้ใช้เวลาลดลงคุณภาพสูงขึ้นผลิตผลมากขึ้นเป็นต้น เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นจากโปรแกรม แต่ไม่สามารถแปลงเป็นเงินได้ เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า การรักษาลูกค้าไว้ได้ ผลกระทบที่เกิดขึ้นกับองค์การที่เป็นผลจากโปรแกรมพัฒนา จะถูกแปลงเป็นเงินและหาสัดส่วนด้วยต้นทุนที่ถูกใช้ไปกลายเป็น  ROI

Source: Adapted From Phillips. J & Store.,R 2002 pp2002 and Delahaye ., B 2002 pp.265-

            365.

 

3. ระดับ  HRD Competency  Based Strategy

         การที่องค์การเลือกใช้ Competency ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นการตัดสินใจที่มีความสำคัญ โดยคาดหวังว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ย่อมส่งต่อความสำเร็จขององค์การที่วัดผลได้ด้วยมูลค่าทางเศรษฐศาสตร์ (Economic Value Added) ดังนั้นการที่องค์การเพิ่มพูน Competency ให้กับบุคลากรย่อมมีความสัมพันธ์กับมูลค่าทางเศรษฐศาสตร์ที่องค์การได้รับซึ่งสามารถแสดงความสัมพันธ์ได้ดังนี้

รูปที่ 3  Competency & Economic Value Added  Sources  :  Adapted  From . Butterin .M. 1998 .p109.

 

          จากภาพข้างต้น เมื่อองค์การใดเลือกใช้Competencyมาพัฒนาทรัพยากรบุคคลย่อมทำให้พนักงานโดยรวมถูกยกระดับ Competency มากขึ้น ดังนั้นหากมีฐานคติเดิมว่าทรัพยากรบุคคลมีอิทธิพลสำคัญต่อผลสำเร็จขององค์การดังนั้นผลตอบแทนทางเศรษฐศาสตร์

        การที่เลือกใช้ตัวชี้วัดที่เรียกว่ามูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์เป็นตัวชี้วัดเนื่องจากเป็นตัวชี้วัดด้านการเงินที่สำคัญที่สะท้อนผลสุดท้ายจากการบริหาร ที่เกิดประสิทธิภาพ ในการใช้และสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์การ ทั้งในรูป Tangible & Intangible Asset ในระยะยาวและสามารถนำไปปรับใช้ได้กับทุกองค์การ ซึ่งสามารถแสดงด้วยภาพตัวอย่างได้ดังนี้

ภาพที่4  แสดงวิธีการคำนวณมูลค่าเพิ่มทางเศรษฐศาสตร์ขององค์การ  Source: เลิศชัย สุธรรมานนท์ (2549) หน้า. 34.

 

        จากภาพที่4 จะเห็นว่าหากบริษัทเริ่มกิจการด้วยสินทรัพย์ 1, 000 ล้าน มีต้นทุนเงินทุน 65 ล้าน แต่เมื่อได้ดำเนินกิจการไประยะหนึ่งแล้วมี สินทรัพย์ 1,200 ล้าน หักภาษี และต้นทุนเงินทุนแล้ว ยังคง EVA 75 ล้าน หรือ 7.5 % ของสินทรัพย์   องค์การที่ใช้ Competency ในการบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถหาความสัมพันธ์ของอัตราการเพิ่มขึ้นของ EVA กับอัตราเพิ่มขึ้นของ Competency Improvement เป็นดัชนีวัดผล ระดับ HRD Competency   Based Strategy ได้

...............................................................