OUTCOME MAPPING II: M&E Part 10 OKM: ภูษิตฟ้าไร้ตะเข็บ

OKM: ภูษิตฟ้าไร้ตะเข็บ

ฮา ฮา ฮา (ถ้าเป็นสำนวน น.นพรัตน์ ต้อง คัก คัก คัก) พะหัวเรื่องแบบกำลังภายใน เพราะเนื้อหาในวันนี้ก็วิลิศมาหราไม่แพ้พลังลมปราณสักเท่าไร ต้องขออภัยสำหรับผู้อ่านที่ไม่อินกับกำลังภายในนะครับ แต่ผมเกิดมาในยุค (และในบ้าน) ที่เต็มไปด้วยผลงานของโก้วเล้ง กิมย้ง อ้อเล้งเซ็ง อุุนเลี้่ยงเง็ก อึ้งเอ็ง และงอมแงมกับสำนวนของ ว. ณ เมืองลุง และสองพี่น้อง น. นพรัตน์ มาตั้งแต่อ่านหนังสือแตกนั่นทีเดียว

หลังจากพวกเรานอนหลับฝันดีเพราะได้ดอกอะไร เอ๊ย Dialogue ก่อนนอนไปเมื่อคืน เราก็ตื่นมาอย่างกระปรี้กระเปร่า มีสมาชิกมาเริ่มวันใหม่ด้วยโยคะเพิ่มขึ้นอีกหน่อยนึง (หลังจากโหม promotion เต็มที่เมื่อคืน) เสร็จแล้วก็กลับไปเก็บข้าวของ เหลือเวลาอีกแค่ครึ่งวันสำหรับ workshop OM ภาค Monitoring & Evaluation หลังจากนั้นกัลยาณมิตรที่ได้เดินทางมาจากทิศเหนือจรดใต้ ทิศตะวันออกจรดตะวันตก ก็ต้องแยกย้ายไปตามยถากรรมของตนเอง ไปตามวิถีที่ตนเองได้เลือกไว้่

Outcome Mapping นี่ พอจะเรียกได้ว่าเป็น concept ใหม่ในการวางแผนและการวัด การทำงาน เลยทีเดียวก็ว่าได้ เพราะเมื่อเปรียบเทียบกับ model เดิมๆ ที่ส่วนหนึ่ีงก็อิง business models มาเยอะ จะเห็นว่าลำพังแค่จุดเริ่มต้นการเขียน vision mission ก็วางกันคนละที่ไปแล้ว ในขณะที่ business model จะมี "ตัวตั้ง" ก็คือ stake-holders หรือผู้ถือหุ้น แต่ model ของ outcome mapping จะประกาศจุดยืนมาจาก "ผู้รับประโยชน์จากองค์กร" เป็นโจทย์แทน ถ้าจะเอาใกล้เคียงที่สุด ก็เห็นจะเป็น model ของ Balance Scorecard (Kaplan & Norton) แต่เป็นฉบับ modified for Non-profit organizations ที่มีความต่างอยู่ที่ แทนที่ top of the pyramid หรือ priority สูงสุดของการบริหารจะไปอยู่ในหมวด Financial section ก็จะไปอยู่ที่หมวด customers แทน

ปัญหาจะอยู่ที่ "กระบวนการ และวิธีการวัดประเมิน" อีกจุดหนึ่ง ใน outcome mapping นั้น เราเน้นที่ทรัพยากรบุคคลอย่างออกนอกหน้า เราจะไม่นับจำนวนกิจกรรม จำนวนคนเข้าร่วม จำนวน.... เป็นหลัก แต่จะดูด้านศักยภาพ พฤติกรรม และความสัมพันธ์ ซึ่งจะต้องมีการออกแบบการประเมินในอีกลักษณะหนึ่ง ซึ่งในระบบ business model ที่เน้นที่ profit-making นั้น ตัวเลข รายได้ รายจ่าย waste ต่างๆ จะเป็น parameter ที่ชัดเจน จับต้องได้

OM นั้นจะมองไปที่ "กระบวนการการเรียนรู้" เป็นสำคัญอีกด้วย M&E นั้น จะเห็นได้ว่าจะต้องอาศัย knowledge management theory and practices เข้ามาบูรณาการอย่างแนบแน่น เพื่อที่จะแปร tacit knowledge จาก doing and feeling มาเป็นอะไรที่ีเผยแพร่ได้ ศึกษาได้ และกลายเป็นมรดกตกทอดต่อๆไปได้

เนื่องจาก OM เน้นที่ศักยภาพ พฤติกรรม และความสัมพันธ์ ศาสตร์ทางด้านพฤติกรรมมนุษย์จึงเป็นรากฐานที่สำคัญ อะไรที่เป็นแรงผลักดันสิ่งที่เราคิด สิ่งที่เรารู้สึก สิ่งที่เราให้คุณค่าความหมาย จะเห็นว่ากระบวนการที่ "ข้อมูล" หลั่งไหลเข้ามา ผ่าน processing และ interpretation (กระบวนการและการแปลผล) ให้ความหมายนั้น มีผลต่อข้อมูลโดยตรง ส่วนสำคัญก็คือ "บริบท" รอบๆข้าง เช่น การประเมินคือการตีค่า ตีราคา หรือไม่ ผลของการตีค่าตีราคานั้นมีผลที่จับต้องได้ต่อคนอย่างไร เช่่น เลื่อนชั้น เพิ่มเงินเดือน ลดเงินเดือน ทำโทษ ปลดจากตำแหน่ง ฯลฯ สิ่งเหล่านี้และผลกระทบต่อการทำงาน ต่อ "performance" เป็น parameters ที่ OM จะมองหา และ sense ให้ได้ว่าเกิดอะไรขึ้นบ้าง

ในอดีตการประเมินที่ผ่านมา ทิ้งร่องรอยความสุข ความสุข ความขมขื่นและกำลังใจ ฯลฯ ก็จะมีผลต่อ "ศักยภาพ พฤติกรรม และความสัมพันธ์" จึงเป็นกระบวนการที่เราต้องหันมาให้ความสนใจและความสำคัญไม่น้อยเลยทีเดียว เพราะอะไรที่คุกคามต่อความเป็นอยู่ เมื่อนั้นก็จะเกิด insecurity ขึ้น ซึ่งเป็นบริบทที่สามารถ compromize การเรียนรู้อย่างยิ่งยวด

กิจกรรม OM ที่เราจะต้องทำไปในระยะยาว ก็คือ M&E นี่เอง ดังนั้นการตั้ง OC (outcome challenges) PM (progress markers) เหมือนกับการกำหนด parameters ที่เรากำลังจะทำงานกับมันตลอดปี ร่วมกับ strategy และ organizational practices ที่จะเกิดขึ้น พัฒนา ระหว่างการทำงานไปพร้อมๆกัน ในเวลาดังกล่าวนี้ parameter หรือ PM บางตัวอาจจะจางหายไป และมี markers ตัวใหม่ๆ เกิดขึ้นมาได้ เพราะสิ่งที่เราคาดว่าจะเกิด กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง อาจจะไม่เหมือนกัน กระบวนการ M&E จะช่วยให้เราไม่ทำสิ่งเหล่านี้หายหกตกหล่นไป ปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ การรู้สติตลอดเวลาว่า สิ่งที่เราต้องการจะให้เกิด และเกิดอย่างยั่งยืนนั้น สิ่งนั้นจะต้องอยู่ในคน ไม่ใช่อยู่ในหนังสือ ในกฎ ในระเบียบ แต่อยู่ในเนื้อตัว ในคุณค่าของคน ในความคิด ความรู้สึกของคน บาง parameter เราจะเห็นได้เลยว่าอาจจะเป็น illusion หรือตัวหลอกหลอน เช่น เราบอกว่า "การผ่านการประเมินจาก AAA" เป็น progress markers ระดับสุดยอด นั่้นก็คือ ได้ OC ไปแล้วนั่นเอง และหากจริงๆแล้ว กระบวนการประเมินโดย AAA ไม่ได้มาตรฐาน หรือเป็นเพียงการประเมินฉาบฉวย เป็นเพียงการวัด การนับกิจกรรม ไม่ได้ดูที่ศักยภาพ พฤติกรรม และความสัมพันธ์ องค์กรเราแท้ที่จริงก็ยังไม่ได้ OC ที่เราตั้งไว้ แต่เราจะเกิด hallucination ว่าเราได้บรรลุแล้ว การพัฒนาที่ควรจะเกิด มันก็จะไม่เกิด เพราะเราคงไม่ไปพัฒนาอะไรที่เราคิดว่าเราดีอยู่แล้ว

กลยุทธ์ในการป้องกันการหลงผิดคิดว่ากิจกรรมคือศักยภาพ ก็อาจจะทำง่ายๆโดยการเรียก progress markers เหล่านี้ว่าเป็น desired behaviors (DB) หรือ "พฤติกรรมอันพึงปราถนา" แทน เพราะเวลาเราใช้ parameters ใช้ indicators แล้ว มันพาลจะนึกไปที่ตัวเลข การวัด ไม้บรรทัด อยู่โดยไม่รู้ตัว และจะช่วยเสริมเวลาเราพูดถึง organizational practice ให้เป็นพฤติกรรม มากกว่ามีกฏ หรือ guidelines เหล่านี้แปะไว้ตามที่ต่างๆเพียงอย่างเดียว

และจากมาคิดใคร่ครวญเรื่องนี้นี่เอง ที่ทำให้เปิดประตูการเชื่อมโยงโลกของ OM เข้ากับโลกของ Total Quality Management (TQM) และ "พื้นที่คุ้นชิน" ของการใช้ Key performance indicators (KPIs) ที่การบริหารจัดการมากมายคุ้นชินกัน

เพราะว่า คำว่า "key performance indicator" นั้น คำว่า performance มันเป็นคุณสมบัติของมนุษย์ ไม่ใช่กระดาษ ตัวเลข หรืออะไร แต่เป็นอะไรที่ "มีคน perform" มันจึงเรียกเป็น performance ฉะนั้นเดิมที่เรามีอะไรเป็น KPI ที่ไม่ได้สะท้อนศักยภาพ พฤติกรรม หรือความสัมพันธ์ของมนุษย์ล่ะ ก็ แสดงว่าเราไม่ได้วัด desired behaviors อยู่หรอกนะ แต่ไปวัดอะไรก็ไม่รู้ ตัวชี้วัดตรงนี้ที่แท้ก็เป็น "ตัวชี้เมรุ" เลยไปหลังวัดนิดหน่อย สิ่งที่มีคน perform ออกมานั้น ยังไม่สำคัญเท่ากับ "ความสามารถ และการเรียนรู้ของคนที่ perform"

ผลงานบางอย่างที่ยิ่งใหญ่นั้น บางทีก็หลอกให้เราดีใจ เออ.. เรามีงานวิจัยระดับ Nobel Prize เรามีผลงานระดับรางวัลโลก แต่ที่ "ผลักดัน" ให้เกิดผลงานระดับนี้นั้น สิ่งนั้นซ่อนอยู่ในมนุษย์ คนเป็นๆ ที่เป็นคนทำผลงาน และถ้าเราไม่มีกลไกที่จะดึงเอาศักยภาพเหล่านี้ออกมาเรียน ออกมาเป็น practice ออกมาเป็นพฤติกรรมที่พึงปราถนาขององค์กรแล้ว วินาทีที่เราขาดบุคคลคนนี้ องค์กรก็จะขาดแรงที่แท้จริงที่ทำให้เราเป็นองค์กรระดับ Nobel Prize ไปในพริบตาเดียว

ข้อสำคัญก็คือ การมอง KPI เป็น performance หรือเป็น desired behaviors เท่านั้น จึงจะ create feedback loop ไปยังมิติหลักของการเรียนรู้และพัฒนาได้ เพราะสิ่งเหล่านี้อยู่ในตัวมนุษย์ มนุษย์เท่านั้นที่จะเรียนรู้และสะสมประสบการณ์ไปต่อยอดต่อๆไป มนุษย์ที่มีศักยภาพไร้ขอบเขต และเป็นศักยภาพที่เป็น "สมุหะ" นั้นคือ เป็นองค์รวม เป็น interconnectedness

เป็นอิทัปปัจจยตา

ณ จุดนี้นี่เอง ที่การเชื่อมต่อไร้ตะเข็บ เกิดขึ้นสัมบูรณ์ เป็นภูษิตฟ้าที่ไร้ตะเข็บ สวยงามประภัสสร ยั่งยืน

อวสาน

[พ.ญ. อัจฉรา เชาวะวณิช]

ชอบอ่านที่อาจารย์เขียนค่ะ

ขณะนี้ที่ใหนใช้ OM บ้างคะ?

อ่าวแล้ว OM = KM + BSC + M and E หรือเปล่าคะ? (ไม่ได้ตามอ่านช่วงแรกที่อาจารย์เขียนค่ะ )

ขออภัยอาจารย์ที่ถามแบบคนไม่ค่อยเข้าใจระบบคุณภาพเพราะอบรมน้อย อาศัยอ่านในบล็อกเมื่อมีเวลาค่ะ

[Phoenix]

อ.อัจฉรา ครับ

อา.... OM ตอนนี้ตามทที่ผมเข้าใจ ยังไม่ค่อยนิ่งเท่าไรครับ คงต้องอาศัยการทำ การลอง ปฏิบัติอีกพักใหญ่ แต่ M&E เป็นส่วนหนึ่งของ OM และ BSC เป็นคนละเรื่องกันกับ OM เอามายกตัวอย่างประกอบเพราะ BSC ถูกนำมาใช้ในเมืองไทยนานพอสมควรแล้วเท่านั้นครับ

[พ.ญ. อัจฉรา เชาวะวณิช]

ขอบคุณค่ะ