HR Champion [ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ VS. คุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา]
HR Champion
ศ.ดร.จิระ หงส์ลดารมภ์ VS. คุณพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา
จักรยานนาน ไปก็เสื่อม แต่คนถ้าทะนุบำรุง พัฒนา ยิ่งนานยิ่ง เก่งกล้า แต่ในทำนองเดียวกัน คนถ้าไม่ดูแลพัฒนาก็เสื่อมหรือ เสื่อมเร็วกว่าวัตถุ ด้วย ทำงานในเมืองไทยไม่ใช่แต่ Know how อย่างเดียว ต้อง Know who ด้วย คนเป็นสมบัติที่มีค่าที่สุดขององค์กร คุณภาพของ คน กับ การเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement) นั้น ล้วนเป็นความสัมพันธ์ที่จะนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จซึ่งกันและกันอย่างสมบูรณ์แบบที่สุด การเรียนรู้เรื่องการทำธุรกิจโดยการปฏิบัติจริงทำให้เข้าใจเรื่องดีและจดจำไปด้วยโดยไม่รู้ลืม และที่เชลล์มีนโยบาย ในเรื่องเปลี่ยนหมุนงานให้ได้เรียนรู้หลากหลายด้าน ปัจจัยสำคัญอีกอย่างหนึ่งในการทำให้การเพิ่มผลผลิตประสบความสำเร็จก็คือ ความจงรักภักดีและความมีวินัยของคนในองค์กร การพัฒนาบุคลากรเป็นการลงทุน (Investment) ของบริษัท ที่ไม่ใช่ต้นทุน (Cost) แต่คนเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญสูงสุดที่ต้องมีการเอาใจใส่ดูแลหมั่นพัฒนาให้เพิ่มพูนความรู้ความสามารถอยู่ตลอดเวลา ผู้บริหารจะต้องทำหน้าที่เป็นทั้งผู้ฝึกสอนและพี่เลี้ยง พัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชาตลอดเวลา เพื่อให้เขาสามารถเรียนรู้และสามารถปลดปล่อย ความรู้ความสามารถของเขาออกมาอย่างเต็มที่ด้วยการส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและสนับสนุนให้มีการศึกษาและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง การทำงานที่ดีคือการทำงานที่เอาความสามารถของคน แต่ละคนมารวมกัน สำหรับผมจะไม่ รบทุกสนามแต่จะรบเฉพาะสนามที่ผมต้องการรบเท่านั้น จีระบอกว่า “ใครหลงยึดติดกับความเก่งของตัวเองผมว่าอันตราย ชีวิตผมวันนี้มีแต่คำว่าไม่รู้” และพร้อมที่จะเรียนรู้และรับฟังชีวิตผมมองตัวเองน้อยลง มองคนอื่น มากขึ้น สังคมเราไม่ได้ต้องการผู้ใหญ่ที่เก่งและดีเท่านั้นแต่ต้องการผู้ใหญ่ที่อบอุ่นด้วย ไม่ใช่เพราะเขาสองคนไม่รู้ หากแต่เพราะคนทั้งคู่เป็นผู้ใฝ่เรียนรู้ ยังคงกระหายกับการแสวงหาความรู้อย่างไม่รู้จักอิ่ม การมองทรัพยากรมนุษย์ให้เป็นประโยชน์ การวางแผนเศรษฐกิจและทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างศักยภาพในการแข่งขัน ทรัพยากรมนุษย์คือ มูลค่าเพิ่มในระยะยาว จีระบอก “ทุกวันนี้ผมไม่คึกคะนอง ผมมีปรัชญาชีวิตว่า เราต้องเกิดมาเพื่อจะเรียนรู้(Born to learn)และเรียนรู้(learn)อย่างสนุกนำมาใช้เพื่อสร้างสรรค์
ทฤษฎี 4 L’s ที่แตกต่างกันบนเป้าหมายเดียวกัน
|
4 L’s พารณ |
4 L’s จีระ |
|
Village that Learn : หมู่บ้านแห่งการเรียนรู้ |
Learning Methodology : เข้าใจวิธีการเรียนรู้ |
|
School that Learn : โรงเรียนแห่งการเรียนรู้ |
Learning Environment : สร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ |
|
Industry that Learn : อุตสาหกรรมแห่งการเรียนรู้ |
Learning Opportunity : สร้างโอกาสในการเรียนรู้ |
|
Nation that Learn : ชาติแห่งการเรียนรู้ |
Learning Community : สร้างชุมชนการเรียนรู้ |
คุณพารณฯ ไม่ได้ทำให้เกิดแรงจูงใจโดยตรง เพราะไม่เคยกล่าวชมผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยคำหวาน แต่จะแสดงอาการชื่นชมแสดงความกระตือรือร้นเมื่อได้เห็นผลงานของลูกน้อง ทุกครั้งเมื่อได้รับมอบหมายงานเธอจึงเกิดความรู้สึกว่า จะต้องทำงานให้เจ้านายคนนี้ได้ “ชื่นใจ”
“คนที่มีความสุขคือคนที่อดทนคนอื่นได้เก่ง” งานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็น value added คุณพารณฯ เวลาจะทำอะไร ท่านต้องมี “ความเชื่อ” ก่อนท่านเชื่อว่าสิ่งนี้ดี ท่านจึงทำ
คนที่สามารถพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จจะต้องทั้งเก่งทั้งดี ไมใช่เก่งอย่างเดียว อาจพาเข้ารกเข้าพงหรือว่าโกงบริษัทเพราะใช้ความเก่งในทางที่ไม่ถูกหรือดีอย่างเดียวซึ่งก็จะไม่ทันคนอื่นเขา เรื่องแรก คือเรื่องของ “คนเก่ง-คนดี”
เก่ง 4 ได้แก่ เก่งงาน เก่งคน เก่งคิด และเก่งเรียน
ดี 4 ประพฤติดี มีน้ำใจ ใฝ่ความรู้ คู่คุณธรรม
การประเมิน โดยจะเรียกว่าเป็น Capability สำหรับ “คนเก่ง” และ acceptability สำหรับ “คนดี” capability นั้นองค์กรจะช่วยได้ถ้าให้คุณไปฝึกอบรม หรือว่าถ้าจะเลื่อนตำแหน่งคุณ เราก็หาลูกน้องเก่ง ๆ ไปให้คุณก็ได้ แต่ acceptability เป็นสิ่งที่คุณจะต้องสร้างสมขึ้นมาเอง
ท่านเชื่อว่าคนทุกคนเป็นทรัพย์สินที่มีค่ามากกว่าทรัพย์สินอื่นใดในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นเงิน ไม่ว่าจะเป็นเครื่องจักร ไม่ว่าจะอะไรก็ตาม คนเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุด
พนักงานก็จะคอยควบคุมกันเอง การควบคุมทางสังคม (Social Force) เวลาที่ใครทำอะไรนอกลู่นอกทางไป ไม่ถึงขนาดต้องต่อว่ากัน จะเอาสิ่งที่คุณพารณฯ พูดไว้มาเตือนใจ ว่าทำอย่างนี้มันดีแล้วหรือ ทำอย่างนี้มันเก่งแล้วหรือ คนไม่ได้ต้องการผลตอบแทนที่เป็นเงินทองอย่างเดียว แต่ยังต้องการผลตอบแทนทางใจด้วย ท่านก็เป็นคนที่มีความอดทนสูงมาก คือท่านยอมรับ ความแตกต่างได้เยอะ ท่านบอกคนแต่ละคนต้องแตกต่างกัน การทำงานอย่างมีระบบมีระเบียบวินัยและการพัฒนาเทคโนโลยีในการผลิตแล้วค่อยประยุกต์ให้เข้ากับวัฒนธรรมของเครือฯ “พันธุ์แท้” ต้องทำ 3 เรื่อง หนึ่ง – ต้องทำให้สำเร็จ สอง – ต้องมีบารมีและสาม – ต้องยั่งยืน
“boat people” คนที่องค์กรส่งไปสร้างธุรกิจใหม่ในเครือโดยยอมออกไปทำงานอย่างลำบากกับบริษัทต่างชาตินอกเครือนั้น ถ้าไม่ดูแลให้ดี คนเหล่านั้นจะมีความคับแค้น ความเดือดเนื้อร้อนใจมีเสียขวัญและกำลังใจ เหมือนรัฐบาลจะส่งทหารออกรบในสนามรบ ก็ต้องเอาใจใส่ดูแลเขาให้ดีสวัสดิการแก่เขา และดูแลทุกข์สุขของครอบครัวเขาด้วย เป็นสิ่งที่ผมได้กลับมาคิดว่า นี่เป็นการสร้างทัศนคติอีกแบบหนึ่งที่เรียกว่า “remind management” คือเตือนสติฝ่ายบริหาร
“business ethics” “บุคคลเจริญได้ด้วยจริยธรรมในการดำเนินชีวิตฉันใด บริษัทก็เจริญได้ด้วยจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจฉันนั้น”
ท่านเป็นคนที่เอาจริงเอาจัง คือกัดไม่ปล่อย ให้เกิดอาการแบบ “Hands- on” คือท่านทำอะไรท่านจะทำจนจบมองผลระยะยาวคือไม่ใช่เป็นไปตามแฟชั่น พยายามสร้างองค์กรให้มีบรรยากาศของครอบครัว ท่านจะไปพบพนักงานและไปเยี่ยมครอบครัว ไปดูบ้านช่องว่าเขาอยู่กันยังไง แล้วก็ให้แม่บ้านซึ่งอยู่ตามโรงงานในต่างจังหวัดหรือครอบครัวเขามีบทบาทต่อองค์กรด้วย ท่านไปจัดตั้งชมรมแม่บ้านให้ครูบาอาจารย์มาสอนอาชีพ ชมรมแม่บ้านจึงสามารถมีเงินมาเลี้ยงกลุ่มตัวเองและนำไปประกอบเป็นอาชีพได้จริง ๆ อันนี้ คือการเข้าถึงครอบครัว ทรัพยากรมนุษย์ไม่ใช่เฉพาะคนที่ทำงานแต่จะมององค์กรโดยรวม มองไปถึงลูกค้า ชัพพลายเออร์ “ผมจะใช้นโยบายการดึงคนเป็นพวก” “เอาคนเป็นพวก” ท่านจะเชิญซัพพลายเออร์ลูกค้า ดีลเลอร์ ผู้ประกอบการขนส่ง ฯลฯ มาพบปะกันเป็นประจำเพื่อสร้างความเข้าใจดีก่อกันเมื่อมีปัญหาใด ๆ ก็สามารถแก้ไขได้โดยรวม “ความจงรักภักดี” ซึ่งถือเป็นประเด็นใหญ่ที่เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรด้านการพัฒนาคน คนที่เข้ามาด้วยความสามารถของตัวเอง ก็ถูกสอนให้ทำงานจริงจังมีระเบียบวินัยมีความจงรักภักดี ขณะเดียวกันบริษัทก็ดูแลสารทุกข์สุกดิบให้เขาอย่างครบถ้วน การผสมผสานความคิดตะวันออก และตะวันตกที่พนักงานควรจะตระหนัก ต้องดูตลอดเวลาระหว่างที่เรารับอิทธิพลญี่ปุ่นนั้น เราก็ไม่ลืมความคิดแบบตะวันตกด้วย ความพึงพอใจในงานที่ทำ ก็เป็นสิ่งสำคัญ job satisfaction คือความพอใจในงานมากกว่า ได้ทำงานที่ตนเองต้องการ สองคือเขาต้องมีงานที่ท้าทายมีโอกาสก้าวหน้า วิศวกรไม่ใช่รู้แต่ด้านการผลิตอย่างเดียว แต่ต้องรู้การจัดการด้านการผลิตด้วย ด้านเทคโนโลยีต้องตามเทคโนโลยีให้ทัน ด้านบริหารกับด้านเทคโนโลยีต้องสมดุลกัน
เรามีการสอนแบบที่ไปเรียนต่างประเทศคือใช้ภาษาอังกฤษหมด อาจารย์ก็จะเอา บทความให้อ่าน เอากรณีศึกษามาสอนวิชาที่สอนก็มีการผลิต การตลาด การเงิน Information Technology การบริหารทรัพยากร บุคคลและการบริหารกลยุทธ์ และกว่าที่แต่ละคนจะได้เรียนก็จะมีการเตรียมพร้อมก่อนโดยใช้เวลานานถึง 7 เดือน ทุกคนจะมีการพบปะกันในชั้นเรียนช่วงเตรียมพร้อม ทำให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน เรียกว่าเป็นการสร้างโอกาสทางการเรียนรู้ learning opportunity สิ่งที่เขาประเมินจาก Management Development program ว่าได้ประโยชน์มากที่สุด คือทีมเวิร์ด เพื่อน สิ่งที่สองคือได้ ความเร้าสิ่งที่สามคือทำตัวเองให้ทันสมัย บริหารงานได้ สิ่งเหล่านี้ยังถ่ายทอดมาจนถึงทุกวันนี้ เราจะต้องสร้างหรือทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มในตัวมนุษย์ เรียกว่า valued creation คุณพารณฯ บอกว่า “action speaks louder than words” อย่าไปพูดแค่นั้น มันไม่เกิดแต่จะต้องลงมือทำให้เขาก็เห็นผลงานก็จะเกิดความศรัทธา HR เองต้องสร้างคุณค่าขึ้นมา เพื่อให้เป็นที่ยอมรับของ line manager ตลอดจน Top Boss ให้ลงมาด้วย นั่นก็คือ HR ต้องเปลี่ยนบทบาทที่ซ้ำซากจำเจ มาช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ เป็นบทบาทที่เราเรียกว่า strategic role CEO หรือนายสูงสุดจะต้องเห็นความสำคัญเรื่องHR ก่อน ถ้าหากระดับบนไม่เห็นความสำคัญแล้ว ทำอย่างไรก็ไม่เกิดผลสำเร็จ
องค์กรต้องดูอย่างรอบคอบ ไม่ใช่หลับหูหลับตาปลดคนนออกไป แล้วปลดคนดีออกไปด้วย ทำให้เสียขวัญหมด ต้องรู้จักแยกแยะระหว่างคนดีมากและดีน้อย ความจริงกลับมาหาเรื่องเดิม เราบริหารคนเป็นร้อยเป็นพัน แต่เราต้องรู้ให้ได้ว่า ใครคือเกรด A,B,C นั่นก็คือ performance management เป็นหัวใจสำคัญของการบริหารงานบุคคล เราต้องรู้ว่าคนไหนต้องเก็บคนไหนต้องปล่อย การปล่อยก็ปล่อยไป ตามจังหวะด้วย เวลาประเมินเพื่อจะจัดว่าคนไหนยอดเยี่ยมจะมี 2 องค์ประกอบ
หนึ่ง คือ ความสามารถในการทำงาน (capability) ไม่ใช่เรียนเก่งอย่างเดียวแต่ต้องมีความสามารถในงานที่จะทำงานในหน้าที่
สอง คือ การเป็นที่ยอมรับ (acceptability) คือการมีคุณสมบัติหลายอย่างรวมทั้งด้านคุณธรรม เป็นที่ยอมรับจากคนทุกระดับ
สองอย่างต้องคู่กัน
คนที่มีการศึกษาหรือ Educated Person ไม่ได้หมายความว่า จะต้องมีจริยธรรม Educated Mind แต่คนที่มีจริยธรรม จะสำคัญมากกว่าคนที่มีการศึกษา เป้าหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะให้บรรลุสู่การเป็นคนมีจริยธรรมมันเป็นเรื่องยาก แต่คนที่มีการศึกษา เราสามารถพัฒนาเขาให้มีจริยธรรมได้
Social Capital ซึ่งแปลว่าทุนทางสังคมคือทุนที่มนุษย์มีความสัมพันธ์กัน ของแท้จะต้องอยู่คงทนมี imaginative หรือความคิดริเริ่มใหม่ ๆ อยู่เรื่อย และมีลักษณะของคนหลายแนวความคิด หรือถ้าเป็นสินค้าจะมีนวัตกรรมหรือ innovation อยู่ตลอดเวลา เลยเป็นพันธุ์แท้ที่อยู่ได้อย่างสมบูรณ์
Male people before making product คือต้องสร้างคนก่อนจะสร้างระบบสินค้า ทำอย่างไรทำให้ทุกคนมีประสบการณ์มากขึ้น เราต้องดูแลเขาตั้งแต่ก่อนเข้าแม้กระทั่งเลิกจ้างหรือเกษียณไปแล้ว
ทฤษฎี 3 วงกลม
“วงกลมที่ 1” เรื่อง Context หรือบริบท พูดถึงเรื่อง IT ว่ามีความสำคัญการบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องใช้ระบบสารสนเทศมากขึ้น การจัดระบบข้อมูลพื้นฐาน การทำงานแบบ process และจัดองค์กรที่เหมาะสมเรียกว่าเป็นบริบทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
“วงกลมที่ 2” เรื่องภาวะผู้นำ นวัตกรรม การบริหารเวลา ซึ่งก็มีประโยชน์ทั้งสิ้น ซึ่งเรียกว่าเป็นทฤษฎีเพิ่มศักยภาพของคน ซึ่งไม่ได้วัดจากจบที่ไหน จะต้องดูว่าทรัพยากรมนุษย์จะต้องมี Competencies อย่างไร
“วงกลมที่ 3” เป็นหลักที่ดี คนเราจะสำเร็จในงานได้ต้องมองว่างานทุกอย่างเป็นงานที่ท้าทายต้องมีแรงบันดาลใจ ไม่งั้นจะฝ่อ เฉาตายวงกลมนี้พูดถึงเรื่องการใช้หลัก PM – Personnel management ให้เกิดจริง
คนเราจะอาศัยความรู้อย่างเดียวไม่ได้ ต้องมี Skill หรือทักษะรวม ทั้งต้องมี ability หรือความสามรถด้วย จึงจะทำให้คนมีศักยภาพ วิธีการบริหารคนแบบ Management by walking around มาใช้ คือการลงไปคลุกกับพนักงานทุกจุด เพื่อบำรุงขวัญและกำลังใจ เป็นมนุษย์ที่เรียนรู้วิธีการที่จะเป็นทั้งคนเก่ง คนดี มีความสุข ด้วยตนเองด้วย
Global Benchmark และ Think Global Act Local คือ ดร.จีระ เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ที่กว้าง มีความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลเก่ง ๆ ในต่างประเทศ จึงทำให้สามารถขอความร่วมมือจากต่างประเทศให้เข้ามาช่วยในโครงการ หลายโครงการที่เป็นประโยชน์กับประเทศไทย สถาบันราชภัฏเป็นสถานศึกษาของคนหมู่มาก ซึ่งเป็นคนส่วนใหญ่ของสังคมไทย ถ้าสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสังคมได้แล้ว คนพวกนี้จะเป็นกำลังสำคัญที่จะช่วยพัฒนาประเทศได้อย่างมากทีเดียว จากการ ศึกษาวิจัยที่ลึกซึ้ง จึงทำให้การเรียนการสอนมีประสิทธิภาพและสามารถเข้าถึงปัญหาได้ทั้งในแนวลึกและแนวกว้าง มีความทันสมัย ทันต่อเหตุการณ์ อาจารย์จีระใช้วิธีการบริหารจัดการแบบมีส่วนร่วม (Participative Management) ทำให้ได้รับความร่วมมือ ร่วมแรง ร่วมใจ ได้รับการสนับสนุนจากทีมงานอย่างเต็มที่ ทุกคนในทีมงานยอมทุ่มเทพลังกาย พลังใจ พลังสมอง ให้แก่งานอย่างเต็มที่เพื่อให้งานประสบความสำเร็จอย่างสูงสุด แท้จริงแล้ว ปรัชญาของHR นั้นจะมุ่งเน้นมายังการเรียนรู้หรือ Learning ปลายทางของคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ในระดับจุลภาค ย่อมส่งผลต่อความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (Competitive Advantage) ของประเทศซึ่งเป็นระดับมหภาค ทฤษฎี Factor Proportions กล่าวคือ ประเทศใดก็ตามถ้ามีทรัพยากรธรรมชาติมาก ประเทศเหล่านั้นในอดีตจะประมาท เพราะสามารถมีการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ โดยไม่ต้องเน้น productivity ของคน โดยการมุ่งเป้าใช้ทรัพยากรธรรมชาติเพื่อสร้างอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจโดยไม่ได้หันมาดูด้านทรัพยากรมนุษย์เลย หนังสือของ Lasten Thorow จาก MIT อยู่เสมอว่าทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดปัจจุบันไม่ใช่ Communities หรือสินค้า แต่เป็นความรู้
“คุณภาพด้านการศึกษาเป็นปัจจัยสำคัญ เพราะมันมีส่วนต่อคุณภาพทรัพยากรมนุษย์โดยตรง หรือถ้าการศึกษาเป็นจุดอ่อนองค์กรจะทดแทนด้วยการสร้างวัฒนธรรมในการเรียนรู้ หรือ Learning Organizationได้ไหม “ พารณฯกล่าว การลงทุนในคุณค่าของคนนั้น จะวัดจากการศึกษาและการฝึกอบรมอย่างเดียวคงไม่ได้แต่ต้องดูด้วยว่าคนเหล่านั้นมีความสามารถในการสร้างเพิ่มผลผลิตหรือ productivity แค่ไหน ดร.จีระ บอกว่า การพัฒนาคนไม่ใช่แค่ลงทุนแต่ต้องทำให้ครบวงจรคือจะทำอย่างไรจะดึงเอาการลงทุนเพิ่มศักยภาพของคนอย่างเต็มที่ Cultivation is not as important as harvesting หรือการเพาะปลูกสำคัญก็จริง แต่การเก็บเกี่ยวย่อมสำคัญกว่า ทำไมปรัชญาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ถึงเป็นเรื่องที่ปฏิบัติได้ยากในสังคมไทย
1. การลงทุนในการพัฒนาด้านทรัพยากรมนุษย์ให้ผลตอบแทนระยะยาวและใช้เวลา ผู้นำที่จะพัฒนาคนได้จะต้องเป็นคนที่มุ่งมั่นสามารถทำได้อย่างต่อเนื่องและมองอนาคตได้ชัดเจน
2. การลงทุนด้านทรัพยากรมนุษย์กลับไม่สามารถจะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ได้อย่างชัดเจน ผู้นำจะต้องสามารถบริหารแรงจูงใจให้พนักงานรู้สึกพึงพอใจที่จะกลับมาอยู่กับองค์กร ลำพังแค่ Human Capital ย่อมไม่เพียงพอการลงทุนทางปัญญา Intellectual Capital ควบคู่ไปกับการลงทุนทางจริยธรรม Ethical Capital ซึ่งรวมไปถึง Good Governance หรือ ระบบบรรษัทภิบาลด้วย
ไม่ว่าเราจะทำอะไรก็ตาม เราจะต้องมีความเชื่อในสิ่งนั้นเสียก่อนถ้าคุณมี ความเชื่อ หรือมีความศรัทธาว่าสิ่งที่เราทำนั้นเป็นสิ่งที่ดีและเป็นประโยชน์มันก็จะทำให้เราเกิดความมุ่งมั่นและกำลังใจและจะนำพาเราไปสู่ความสำเร็จ กลุ่มบริษัทในเครือปูนซิเมนต์ไทย ยึดมั่นในอุดมการณ์ 4 ประการในการทำธุรกิจนั่นก็คือ
1. ตั้งมั่นในความเป็นธรรม
2. มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ
3. เชื่อมั่นในคุณค่าของคน
4. ถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม
“ถ้าเราสามารถเรียนรู้ที่จะมีทักษะความเชี่ยวชาญในการจัดการกับคนแล้ว ย่อมสามารถที่จะดึงเอาศักยภาพของพวกเขาออกมาให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กรได้ พนักงานก็มีความรู้สึกภูมิใจที่ได้มีส่วนร่วมในการบริการบริษัทของเขา พวกเขามีความต้องการเหมือน ๆ กับพวกเราที่เป็นผู้จัดการ คือ เมื่อบริษัทมีผลการดำเนินการดี พวกเขาก็ต้องการให้บริษัทดูแล และปฏิบัติต่อเขาให้ดีในแบบเดียวกันกับที่พวกเราต้องการ”
ผู้บริหารควรที่จะมองพนักงานเปรียบเสมือนสมาชิกในครอบครัวองค์กร กล่าวโดยสรุปปรัชญาในการพัฒนาบุคคลของเครือซิเมนต์ไทยที่สำคัญมี 3 ประการคือ
1. ความเชื่อมั่นในคุณค่าของคน
2. ความรู้สึกว่าพนักงานคือคนในครอบครัวของเราและ
3. ความรับผิดชอบที่จะทำให้ทรัพยากรบุคคลของบริษัทมีทั้งราคาและคุณค่าที่สอดคล้องกัน
“คนจะเป็น assets ที่สำคัญขององค์กร จะเป็นจุดสร้าง Competitive advantages .ให้องค์กร หากองค์กรใดหรือระบบบริหารใดสามารถให้มนุษย์ไดเป็นทั้ง assets และ resource ได้ ก็จะได้รับชัยชนะ”
ความเห็น (5)
“การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์”
ขั้นแรก การกำหนดวิสัยทัศน์ พิจารณาแนวโน้มในอนาคต เตรียมทรัพยากรมนุษย์จะสร้าง พัฒนา และเก็บรักษาทรัพยากรมนุษย์และสร้างมูลค่าเพิ่ม
ขั้นต่อมา การลงทุนเน้นให้เกิด Competencies ใหม่ ๆ ได้แก่การพัฒนาและสร้างศักยภาพให้แก่ทรัพยามนุษย์ เน้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ Attitude หรือ ค่านิยม/การปรับทัศนคติ
รวมถึงการสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ โดยความรู้นั้นจะต้องทันสมัยและนำไปใช้ได้จริง จะต้องมี Global Knowledge ได้แก่ ภาษาต่างประเทศ การวิเคราะห์วิจัย การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (Technology fluency) การทำงานที่เป็นวัฒนธรรมนานาชาติ การตัดสินใจการวิเคราะห์แบบ Rational Systematic Thinking หากองค์กรมีทรัพยากรมนุษย์ที่มี IQ (Intellectual Quotient), EQ (Emotional Quotient), AQ (Adversity Quotient) TQ (Technology Quotient) และ MQ (Morality Quotient) สูงการเพิ่ม Productivity ย่อมเป็นผลสืบเนื่องตามมา ผู้บริหารจะต้องมั่นใจองค์กรสามารถสร้างแรงจูงใจที่ดีให้เกิดขึ้นกับพนักงาน
การทำงานให้องค์กรมีคุณภาพจะต้องเน้น การทำงานเป็นทีมสร้างผู้นำ สร้างความจงรักภักดีการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Innovation) ขณะเดียวกันต้องคงไว้ซึ่งคุณธรรม ค่านิยมและวัฒนธรรมไทยอันดีงาม สร้าง “คนเก่ง” ควบคู่ไปกับ “คนดี”
“ในโลกยุคใหม่นั้นองค์กรยิ่งจะต้องสร้างความพอใจให้กับลูกค้าในสเกลระดับโลกไม่ใช่แค่ในระดับประเทศแล้ว”
“Human Capital” เป็น 1 ใน 8 K’s (K-Kapital) ซึ่ง Kari Mark บิดาแห่งเศรษฐกิจสังคมนิยมเขียนไว้ในหนังสือ “Das Kapital” ถึงทุนทางเศรษฐศาสตร์ว่าประกอบด้วย ทุน 6 ทุน อันได้แก่
K1 -Human Capital ทุนมนุษย์
K2 - Intellectual Capital ทุนทางปัญญา
K3 -Ethical Capital ทุนทางจริยธรรม
K4 -Happiness Capital ทุนทางแห่งความสุข
K5 -Social Capital ทุนทางสังคม
กระนั้น จีระได้ค้นพบว่า ยังมีอีก 2 ทุนที่มากับกระแสโลกาภิวัตน์นั่นคือ
K7 -Digital Capital ทุนทางเทคโนโลยีสารสนเทศหรือ IT
K8 -Talented Capital ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ
อะไรคือ Human Capital?
Human Capital คล้าย ๆ กับ Human Resources เพราะ Resources กับ Capital จะแปลความคือการลงทุนด้านคน
ต่อมา Intellectual Capital ทุนทางปัญญา หมายถึงความสามารถในการคิด วิเคราะห์เป็นและการนำไปสร้างมูลค่าเพิ่ม จากข้อมูล (Data) จะต้องเพิ่มมูลค่าเป็นข่าวสาร (Information) จากนั้นเป็นความรู้ (Knowledge) และนำไปสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Added) คือการนำไปสู่การวางแผนการแก้ปัญหา การคิดค้นสิ่งแปลกใหม่ การมี Human Capital อย่างเดียวอาจจะไม่พอ ถ้าสังคมไม่เป็นสังคมการเรียนรู้และคิดไม่เป็น Intellectual Capital จะโยงกับความรู้ของคน จะต้องสามารถใช้ความรู้เพื่อเอาไปแก้ปัญหาได้ Ethical Capital หรือทุนทางจริยธรรม เป็นทุนที่เกี่ยวข้องกับความซื่อสัตย์สุจริต พนักงานควรที่จะมีพัฒนาการในฐานะที่เป็นมนุษย์ คือถ้าคนเรามีความสามารถและความรู้ แต่ไม่มีคุณธรรมเป็นเครื่องค้ำจุนแล้ว เขาก็ใช้ทักษะความสามารถไปในทางที่ผิด ๆ ได้ ปัจจัยที่จำเป็นต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้ประสบผลสำเร็จ
ปัจจัยที่หนึ่ง คุณภาพของคน
ถ้าบริษัทสามารถคัดเลือกคนเข้าทำงานด้วยระบบ ความชอบธรรมหรือ MERIT อย่างนี้ก็เท่ากับองค์กรได้เมล็ดพันธุ์ดี มีเนื้อผ้าดี จะพัฒนาปรุงแต่งอย่างไรก็คงประสบความสำเร็จโดยง่าย
ปัจจัยที่สอง ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
จะต้องมีความเชื่อว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์คือหลักการทางธุรกิจที่สำคัญยิ่ง จะต้องมีการกระทำด้วยลงมาดำเนินการในเรื่องการพัฒนานี้อย่างจริงจัง
ปัจจัยที่สาม ทัศนคติของฝ่ายจัดการ
การพัฒนาฝึกอบรมไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่ต้องสูญเสียไป แต่เป็นการลงทุนในระยะยาวหรือ Long Term Investment mจะคืนทุนให้องค์กรในระยะยาว
ผลการพัฒนาฝึกอบรมหลายอย่างเป็นการสะสมทักษะทีละเล็กทีละน้อย ซึ่งอาจไม่ได้นำมาใช้ในการทำงานประจำวันในทันที เป็น Learning Curve และการสะสมทางจิตใจของพนักงาน เมื่อเขาเห็นบริษัทดูแลเอาใจใส่พัฒนาเขา เขาก็จะมีจิตใจที่จะอุทิศตัวเองเพื่องานของ บริษัท การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสมดุลจึงให้การฝึกอบรมใน 3 ทักษะ
(1) ทักษะในเชิงปฏิบัติการ (Functional Skill) ซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับงานของแต่ละคน
(2) ทักษะในเชิงแนวคิด (Conceptual Skill) ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการศึกษาทฤษฎีและการเพิ่มพูนความสามารถของแต่ละคนในการสร้างแนวทาง ความคิดที่เป็นตรรกะ (Logical) และ
(3) ทักษะเกี่ยวกับบุคลิกภาพและการทำงานร่วมกับผู้อื่น (Personal Skills)
มีทัศนคติที่ดีต่อผู้อื่นทั้งต่อผู้ที่เหนือกว่า ด้อยกว่า และต่อลูกค้าของบริษัทการสร้างเสริมความสามารถในการสร้างทีมงาน และก็ยังรวมไปถึงเรื่องศีลธรรมจรรยาในการใช้ชีวิตการทำงานและชีวิตประจำวันอีกด้วย
ปัจจัยที่สี่ การปลูกฝังให้พนักงานพัฒนาตนเอง
พนักงานนั้น มีหน้าที่เอาใจใส่ต่อการพัฒนาฝึกตนเอง หาความรู้ หาประสบการณ์ จากการพัฒนาฝึกอบรมนั้น ๆ ให้มากที่สุด และต้องพยายามอยู่ตลอดเวลาที่จะเพิ่มพูนความรู้ความสามารถปละประสบการณ์ให้สูงสุด การวางรากฐานในการพัฒนาคนจากภายในขององค์กร (Promotion from within) การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือการมีความเชื่อความศรัทธาในระบบการเรียนรู้ (Learning) มากกว่าเน้นรูปแบบให้มาในทิศทางของการอบรมเชิงปฏิบัติการ (Training) อย่างที่เคยเห็นมา
HR เป็นยุทธศาสตร์ (Strategies) ในเชิงกลยุทธ์ที่จะต้องดำเนินการแยกได้ 7 แนวใหญ่ ๆ
1. องค์กรและผู้นำจะต้องมีปรัชญาในการบริหาร โดยเน้นคนเป็น “สำคัญ”
2. จะต้องมี Vision วางแผนคนให้สอดคล้องกับอนาคตของธุรกิจอีก 10 ปี หรือยาวกว่านั้น
3. Learning Organization พัฒนาคนทุกระดับอย่างทั่วถึงและเท่าเทียม มีการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยกับการเรียนรู้
4. การเพิ่ม PRODUFCTIVITY ให้องค์กร (Total Quality Management) คนจะต้องได้รับแรงจูงใจ
5. การนำเอา Information and Communication Technology มาสนับสนุนการทำงาน
6. คุณภาพชีวิต มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดี การทำงานและการดำรงชีวิตจะต้องไปด้วยกัน
7. สร้างบุคลากรให้เข้าไปสู่สังคมโลกาภิวัตน์ สร้าง GLOBAL KNOWLEDGE ภาษาต่างประเทศ ภาษาอังกฤษ การวิเคราะห์วิจัย (R&D) ความสามารถในการใช้ IT
การทำงานที่เป็นวัฒนธรรมนานาชาติ การตัดสินใจการวิเคราะห์แบบ Rational Thinking และถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ไปสู่พนักงานทุกระดับ พนักงานทุกระดับได้รับการฝึกอบรมอย่างสม่ำเสมอทั่วถึงและต่อเนื่องจนกลายเป็นพลังผลักดันอันสำคัญยิ่งต่อการริเริ่มก่อตั้งธุรกิจใหม่ๆ รูปธรรมของการริเริ่มการฝึกอบรมต่าง ๆ ของเครือซิเมนต์ไทย
1. การพัฒนาความรู้ด้านการบริหารธุรกิจ
ตั้งเป้าพัฒนาวิศวกรที่เก่งทางเทคนิคมากมายให้เป็น Multi-Functional ในเรื่องการบริหารทั้งการผลิต การตลาดและการเงิน โปรแกรมการพัฒนาการจัดการ (Management Development Program – MDP) เชิญอาจารย์จากมหาวิทยาลัยชั้นนำในอเมริกามาสอนวิทยายุทธ์ทางด้านการจัดการให้ระดับ Middle Management เป็นเวลาติดต่อกัน 3 สัปดาห์ จัดหลักสูตร Business Concept Development- BCD ให้กับหัวหน้าแผนกทุกคน โดยมีเป้าหมายว่าหัวหน้าแผนกทุกคนต้องเรียนรู้หลักวิชา และภารกิจของงานในส่วนงานอื่น ๆ นอกจากเนื้อหางานของตัวเองเพื่อให้มีแนวคิดที่กว้างไกลและสร้างทีมเวริ์คภายในบริษัท
2. การพัฒนาพนักงานด้านการเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement)
นำระบบวงจรการควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle System) QCC เข้ามาเพื่อสนับสนุนให้เกิดการมีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพของงานเป็นกิจกรรมที่ทำจากเบื้องล่างขึ้นบนที่เรียกว่า Bottom-Up ได้พัฒนาไปสู่นโยบาย Total Quality Management รวมเอาคนทุกระดับในบริษัทเข้ามามีส่วนร่วม
3. การให้ทุนการศึกษาต่างประเทศ
Management และด้าน Technical โดยผลัดกันไปอย่างสม่ำเสมอ
4. การกำหนดจำนวนวันให้พนักงานเข้ารับการฝึกอบรมต่าง ๆ
โดยกำหนดให้พนักงานจัดการและพนักงานบังคับบัญชาเข้าอบรมโดยเฉลี่ย 10 วันทำงาน/คน/ปี และพนักงานปฏิบัติการ 7 วันทำงาน/คน/ปี
5. การกำหนดทิศทางในการส่งเสริมพัฒนาคน
คิดคำขวัญ (slogan) ขึ้นมา ในแต่ละปีเพื่อเป็นแนวทางในการบริหารงาน
นอกจากการส่งเสริมการเรียนรู้และโอกาสที่จะสัมผัสถึงการพัฒนาพรแสวงอย่างแท้จริง ต้องเกิดปรัชญาในการสร้างมืออาชีพในทุกระดับขององค์กรนั่นก็คือ การเรียนรู้จากงาน คือ Coaching และ On the job training และ Job Rotation ที่ผู้ที่มีประสบการณ์สูง จะถ่ายทอดความรู้แก่คนรุ่นใหม่ ให้เจริญเติบโตและพัฒนาตนเองให้มีความสามารถยิ่งขึ้น
การ Rotate งานที่สามารถสร้าง Multi-skill และเสริมประสบการณ์ในด้านอื่น ๆ ที่หลากหลาย พัฒนาผู้บริหารให้เรียนรู้ทั้งความเก่งและความดีจากผู้ร่วมงานที่หลากหลาย นายต้องเป็น Roll Model ที่ดีของลูกน้อง จีระได้มอบบันไดแห่งความเป็นเลิศไว้ 4 ขั้น ดังนี้
(1) ลองทำอะไรที่เริ่มจาก
Good ideas ---> Action ---> สู่ผลสำเร็จ
(คือ Plan , Do , Check , Act)
(2) อย่าทำอะไรโดยไม่มี priority ลำดับความสำคัญเริ่มก่อน
มุ่งมั่นให้ดี (คือ ต้องมี Focus)
(3) ทำโดยไหม้มี participation ของทุกคน ทุกระดับ
(คือ สร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม)
(4) ทุกโครงการต้องมีผู้เป็นเจ้าของ (คือ มี Ownership)
ปัจจัยที่เด่น เน้นก็คือ ต้องให้พนักงานของเรา happy , enrich and motivated ในขณะที่เราต้องต่อสู้ทางเศรษฐกิจให้คนเก่งด้วยการแข่งขันแล้ว จะต้องไม่ลืมที่จะวิตกถึงผลกระทบต่อคนที่เสียเปรียบในสังคมด้วย เพื่อก้าวไปสู่การพัฒนาเพื่อความสมดุลอันเป็นปลายทางของการแข่งขันที่แท้จริง Paradox of HR คือเมื่อรุกแล้ว ต้องเตรียมรับมือกับผลข้างเคียงที่จะเกิดขึ้นด้วย
เราจะมีวิธีบริหารความจงรักภักดีให้เกิดขึ้นด้วยวิธีไหน ? ภายใต้เงื่อนไขว่าทั้งองค์กรและพนักงาน win-win ทั้งสองฝ่าย ทางตะวันออก จะมีวัฒนธรรมในการจ้างงานแบบlong term employment ที่อเมริกาปฏิเสธระบบนี้ เนื่องจากว่าระบบการจ้างแบบ long term employment จะปลดพนักงานได้ยากในกรณีที่บริษัทเผชิญกับภาวะวิกฤติและถือเป็นปราการด่านสุดท้ายที่ผู้บริหารพึงกระทำในขณะที่ด่านแรกคือการลดต้นทุนการผลิตในส่วนงานอื่น ๆ นอกจากนั้นยังมีเหตุผลในเชิง “วัฒนธรรม” ประเทศในโลกตะวันออก มีพื้นฐานการปกครองระบบ Emperor ระบบกษัตริย์ซึ่งซึมลึกด้านความจงรักภักดีอยู่ในสายเลือด ในขณะที่อเมริกาเองเป็นประเทศเสรีนิยม ความจงรักภักดีเกิดขึ้นเมื่อลูกน้องกับนายมองตากันแล้วแชร์ความเข้าใจถึงกันเท่านั้นเอง ถ้าสองฝ่ายขัดแย้งกันความจงรักภักดีย่อมไม่เกิดขึ้น คนเก่งในสังคมตะวันตกมักเปลี่ยนองค์กรบ่อยทันทีที่หมดพันธะสัญญากับองค์กรเดิม ตามค่าแรงที่สูงกว่าอยู่เรื่อยๆ เรื่องของ Loyalty กลับกลายมาเป็นเรื่องเดียวกับทรัพย์สินทางปัญญาอย่างไม่น่าเชื่อ การไหลออกของคนเก่งย่อมเท่ากับการสูญเสียทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กรไปด้วย เราสามารถจัดการได้ เรื่อง loyalty เป็นเรื่องทางวิทยาศาสตร์ เพราะ
1. ความจงรักภักดีเป็นสิ่งที่ต้องสร้างขึ้นมา
2. ความจงรักภักดีต้องใช้เวลาในการสร้าง
3. ผู้ที่มีบทบาทในกระบวนการสร้างความจงรักภักดีนั้นจะต้องเข้าใจถึงคุณค่าของมนุษย์เสียก่อน ถึงจะทำงานด้านนี้อย่างประสบผลสำเร็จ
บรรยากาศองค์กรแบบ Living company คือ เป็นองค์กรที่มีชีวิตคือ ต้องมีความสามารถในการเรียนรู้ได้ตลอดไป ผู้นำที่ดีคือ Coach ที่ดีและเข้าใจจุดอ่อน จุดแข็งของลูกน้อง มองลูกน้องให้ทะลุ ต้องมีระบบการดูแลเอาใจใส่ตั้งแต่ต้น ต้องมีผลตอบแทนและสวัสดิการที่ดี ต้องมีการปกครองที่ดีความเป็นธรรม ให้ความรักและให้ความสำคัญกับลูกน้อง ให้มีส่วนร่วมในการบริหารบริษัททำงานร่วมกันเป็นทีม ผู้นำจะทำคนเดียวหรือมอบหมายให้เป็นหน้าที่ของส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กรจะต้องขับเคลื่อนเพื่อปลูกฝังเรื่องนี้ไปพร้อม ๆ กัน คนยุดใหม่จะต้องมีความสามรถทำงานได้ดี ในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอยู่เสมอ จะทำอย่างไรให้การสร้างแรงจูงใจมีประสิทธิภาพและเกิดผลจริงกับงานบนความเปลี่ยนแปลงนี้ แรงจูงใจ “It’s not about money only ,it’s about challenge หรือ doing something difficult” เพราะคนเก่งบางคนเขาไม่ได้ต้องการแค่เงินมากไปกว่าการได้ทำงานที่ท้าทาย แรงจูงใจนั้นมีทั้งพลังด้านบวกและพลังด้านลบ ในส่วนที่เป็นพลังด้านบวก (incentives) นอกเหนือจากค่าตอบแทนที่เหมาะสมแล้ว ยังหมายถึงโอกาสได้จะได้ทำงานซึ่งได้แสดงศักยภาพ, การได้ทำงานที่ท้าทาย , การทำงานเป็นทีม , การเข้าสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น รวมทั้งความมั่นใจที่เป็นผลต่อเนื่องจากการได้แสดงศักยภาพ ส่วนที่เป็นพลังด้านลบ (disincentive) เช่น บรรยากาศการทำงานที่ไม่ดี เพื่อนร่วมงานทะเลาะเบาะแว้งกัน การเมืองภายในองค์กรความไม่ชอบธรรมของผู้นำ การเล่นพรรคเล่นพวกระบบอุปถัมภ์ ลำพังการเพิ่มเงินอย่างเดียวไม่สามารถจูงใจให้เขาทำงานกับองค์กรต่อไปได้ หากผู้นำไม่ลดสภาพแวดล้อมที่เป็นลบออกเสีย หลังวิกฤติองค์กรธุรกิจ มีการเปลี่ยนแปลงด้านแรงจูงใจมากขึ้น โดยเน้นใน 2 เรื่อง ได้แก่
1. สร้างให้คนมีความสามรถในการเรียนรู้ได้มากขึ้น
2. การประเมินคุณภาพตามความสามารถ นอกจากวัดในเชิงปริมาณแล้ว ยังต้องสามารถวัดในเชิงคุณภาพของคนได้ด้วย
“ถ้าคุณเป็น good learner อะไรเปลี่ยนแปลง คุณก็สามารถเรียนรู้และรับมือกับมันได้ คุณสมบัติ 3 ประการที่เป็นเสมือนตั๋วเดินทางสำหรับคนไทยก้าวสู่ระดับโลก ได้แก่
1. ความคล่องแคล่วในภาษไทย ภาษาอังกฤษ
2. เทคโนโลยี
3. คุณธรรม
“คนยุคใหม่จะต้องมีความสามารถในการ Translate acquired data into Useful information and transform this information into knowledge as a basis for unproved decision making anytime anywhere”
หัวใจสำคัญของการเรียนรู้แบบ Learning Organization ให้ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่องและเรียนรู้ตลอดชีวิต ซึ่งมีหลักสำคัญ 5 ประการ ก็จะทำให้องค์กรนั้นเป็น Living company คือ บริษัทที่มีชีวิตเหมือนคนสามารถปรับตัวเองไปสู่ความเป็นเลิศได้ ได้แก่ Personal Master , Mental Models , Shared vision ,Team Learning and System Thinking พัฒนาแตกกอเป็น 4 L’s ซึ่งสะท้อนภาพระดับการเรียนรู้ของสังคม
Schools, Villages and University that learn การเรียนรู้ในระบบและนอกระบบการศึกษา
Industries that learn การเรียนรู้ในระบบการทำธุรกิจ และอุตสาหกรรม
Villages that learn การเรียนรู้ในระดับชาวบ้านควรเอาไปไว้เป็นอันดับแรก
และ Nation that learns ปลายทางสู่การเรียนรู้ในระดับประเทศ
ต้นตำรับแนวคิดการเรียนรู้แบบ Learner Centered Learning Technology integrated ได้ให้คุณค่าใน 3 ประเด็นต่อไปนี้
1. ทั้งเด็กและครูต่างมีศักดิ์ศรีในฐานะปัจเจกชนที่จะเรียนรู้ไปด้วย เปลี่ยนบทบาทไปเป็นผู้สนับสนุน ผู้กระตุ้นเด็ก (Facilitator)
2. .ให้คุณค่ากับการใช้ความคิดสร้างสรรค์ทั้งในส่วนของเด็ก ครู ผู้มีส่วนร่วมในการเรียนการสอนและผู้ปกครอง
3. ให้คุณค่าสำหรับความจำเป็นที่จะต้องเตรียมพร้อมเด็กให้เป็นพลเมืองที่ดี มีความสามารถในการเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง เรียนรู้ด้านภาษาอังกฤษและเทคโนโลยีจนคล่องแคล่วและสามารถรักษาศิลปวัฒนธรรมและคุณธรรมอันดีงามของเราไว้ได้
Constructions เป็นวิธีการเรียนรู้ที่ให้ผู้เรียนเป็นผู้ลงมือทำสิ่งที่ตัวเองชอบและบูรณาการสิ่งอื่นเข้ามา ซึ่ง “การเรียนรู้ตลอดชีวิต” เป็นปรัชญาสำคัญของระบบการเรียนรู้แบบนี้ ในกระบวนการพัฒนาการเรียนรู้ของเด็กนั้น พวกเขาสามารถสร้างความรู้ขึ้นได้เองโดยเด็กเป็นเสมือนนักทดลองรุ่นเยาว์ที่สร้างและทดสอบทฤษฎีเกี่ยวกับสิ่งต่าง ๆ อยู่ตลอดเวลาด้วยตนเอง ในเมื่อเขามีโอกาสสร้างความรู้ด้วยตัวเอง ในเมื่อเขามีโอกาสสร้างความรู้ด้วยตัวเองเขาย่อมเข้าใจสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างลึกซึ้ง สามารถจัดระบบโครงสร้างความรู้และมีความสามารถในการเรียนรู้ได้เป็นอย่างดี การเรียนรู้ที่ดีมีได้มาจากการค้นพบวิธีการ “สอน” ที่ดีกว่าของครูหากแต่เป็นการให้โอกาส “ในการสร้าง Knowledge” ที่ดีกว่าแก่ผู้เรียน
ดรุณสิกขาลัยเป็น e-school แห่งแรกของเมืองไทย จัดการเรียนรู้โดยพิจารณาจากความสามารถตามศักยภาพและความสนใจของเด็กเป็นสำคัญ มิได้จำแนกกลุ่มออกเป็นชั้นเรียนตามเกณฑ์อายุ มีการพัฒนาระบบการเรียน โดยนำเสนอหลักสูตรผ่านการปฏิบัติจริงใน “โครงงาน” (Project Based Learning) ต่อเนื่องตลอดทั้งวันเป็นภาษอังกฤษ มีการจัดสรรเวลาสำหรับการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self study) ช่วงบ่าย เพื่อให้เด็กและครูมีเวลาคิดวางแผนพัฒนาการเรียนการเรียนรู้ของตนเอง โดยเน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ที่ครูและเด็กจะเรียนรู้ไปด้วยกัน บูรณาการด้วยเทคโนโลยี สร้างบรรยากาศการเรียนรู้หลากหลาย เพื่อให้ผู้เรียนมีโอกาสเลือกศึกษาในสิ่งที่ตนเองสนใจ ทำให้เกิดความภาคภูมิใจ สนุกกับการเรียนรู้ มีความรู้สึกเป็นเจ้าของโครงงานั้น ๆ ซึ่งเป็นการสร้างความกระตือรือร้นชอบที่จะเรียนรู้และมีความรับผิดชอบในการปฏิบัติที่ต่อเนื่องนำไปสู่ทักษะความชำนาญมากขึ้นจนเกิดเป็นความรู้ (Knowledge)
พารณฯ ได้รับรางวัลเกียรติยศ เอพีโอ ระดับประเทศ ประจำปี 2543 (Asian Productivity Organization หรือ APO National Award 2000)ชื่อในภาษาไทยคือ “องค์การเพิ่มผลผลิตแห่งเอเชีย” อันหมายถึงองค์การระหว่างประเทศที่ตั้งขึ้นเพื่อยกระดับการเพิ่มผลผลิตในประเทศในภูมิภาคเอเชียและแปซิฟิกอันจะก่อให้เกิดการพัฒนาทางเศรษฐกิจกลุ่มประเทศสมาชิก วิธีหนึ่งจะส่งเสริมการเพิ่มผลผลิตได้อย่างมีประสิทธิผล คือ การสร้างความร่วมมือในกลุ่มพันธมิตรกับหน่วยงานราชการหลายแห่งซึ่งถือเป็นเครือข่ายทางสังคมที่ใหญ่ที่สุดเพื่อเผยแพร่แนวความคิดการเพิ่มผลผลิตไปทั่วทั้งประเทศ ความประทับใจสูงสุดกับการทำงานกับบริษัทข้ามชาติคือการจัดระบบบริหารองค์กรที่ดี ความมุ่งมั่นในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ มีความเข้มงวด เรื่องต้นทุน (Cost) พยายามทำงานอย่างมีคุณภาพ (Quality) และส่งสินค้าให้ลูกค้าทันตามกำหนด(Delivery) ด้วยราคาที่เป็นธรรม ผลของการจัดระบบการบริหารองค์การที่ดีมาก ทำให้บริษัทที่มีระบบงานที่ดีนั้นจะได้งานที่มีปริมาณ และคุณภาพมากกว่าบริษัทที่ระบบงานไม่ดีหรือไม่มีระบบงาน
ญี่ปุ่นมีวิธีในการผลักดันเรื่องคุณภาพอย่างเข้มงวดและมีวินัยมาก นั่นคือการตัดความรู้สึกแบบ “เกรงใจ” ออกไป ซึ่งคงรุนแรงเกินไปถ้านำมาใช้กับคนไทยแต่ถ้าต้องการจะแข่งขันในโลกได้ก็ต้องทำ
ปัจจัยสำคัญอีกอย่างหนึ่งในการทำให้การเพิ่มผลผลิตประสบความสำเร็จก็คือ ความมีวินัยของคนในองค์กร ตัวแปรที่สำคัญที่สุด คือ Chief Executive จะต้องทำหน้าที่เป็นเจ้าของและลงมือทำอย่างจิรงจังอย่างต่อเนื่องที่จะต้องทำตัวเป็นต้นแบบ (Role Model) แก่พนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาให้คนมีวินัยนั้น ไม่ได้อยู่ที่การสอน การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ต้องอาศัยผู้นำที่มีความสามารถในการตัดสินใจสูง ถ้าเชื่อว่าเรื่องนี้ดีต้องทำให้ได้ไม่ใช่บอกว่าดีแต่ปากแล้วไม่ทำอะไร ไม่ใช่พูดแต่ปากต้องสนับสนุนทางด้านงบประมาณและด้านคน ให้กำลังใจหาผู้รู้มาให้ความรู้ และส่งคนไปฝึกงาน ช่วยทำให้ดียิ่งขึ้นไปเรื่อย ๆ (Continuous Improvement)
เราเชื่อมั่นในคุณค่าของคน ถ้าเห็นคนมีคุณค่าต่อองค์กรมากอย่างนั้นแล้วและผู้ใหญ่ในองค์กรลงมาดูแลเรื่องนี้ด้วยตัวเองจะสร้างความสำเร็จให้กับองค์กรได้มากทีเดียว
เห็นด้วยครับ..เราถือว่าคนเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่สุดในองค์กร เครื่องจักรที่ทันสมัยเราหาซื้อได้ เหมือนกัน แต่ คนเรานั้นต่างกัน..ใครมีคนเก่งคนดี ก็มีชัยชนะในเชิงธุรกิจแน่นอน..แต่ How to? เป็นคำสำคัญที่หลายองค์กรต้องมานั่งขบคิด ออกแบบ กระบวนการพัฒนาคนเก่งคนดี ขององค์กร ...ที่ไหน คือ best practice ?
คุณ พารณ อดีต กจญ ปูนซีเมนต์ไทย นายเก่า..ได้สร้าง School that learn ขึ้นมาเป้นแม่แบบ ผมจำชื่อไม่ได้ แต่น่าสนใจ สำหรับการสร้างคนในอนาคต ไม่ใช่คนในปัจจุบัน...