“การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์”
ขั้นแรกการกำหนดวิสัยทัศน์ พิจารณาแนวโน้มในอนาคต เตรียมทรัพยากรมนุษย์จะสร้าง พัฒนา และเก็บรักษาทรัพยากรมนุษย์และสร้างมูลค่าเพิ่ม
ขั้นต่อมา การลงทุนเน้นให้เกิด Competencies ใหม่ ๆ ได้แก่การพัฒนาและสร้างศักยภาพให้แก่ทรัพยามนุษย์ เน้นการบริหารทรัพยากรมนุษย์ Attitude หรือ ค่านิยม/การปรับทัศนคติ
รวมถึงการสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมต่อการเรียนรู้ โดยความรู้นั้นจะต้องทันสมัยและนำไปใช้ได้จริง จะต้องมี Global Knowledge ได้แก่ ภาษาต่างประเทศ การวิเคราะห์วิจัย การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (Technology fluency) การทำงานที่เป็นวัฒนธรรมนานาชาติ การตัดสินใจการวิเคราะห์แบบ Rational Systematic Thinking หากองค์กรมีทรัพยากรมนุษย์ที่มี IQ (Intellectual Quotient), EQ (Emotional Quotient), AQ (Adversity Quotient) TQ (Technology Quotient) และ MQ (Morality Quotient) สูงการเพิ่ม Productivity ย่อมเป็นผลสืบเนื่องตามมา ผู้บริหารจะต้องมั่นใจองค์กรสามารถสร้างแรงจูงใจที่ดีให้เกิดขึ้นกับพนักงาน
การทำงานให้องค์กรมีคุณภาพจะต้องเน้น การทำงานเป็นทีมสร้างผู้นำ สร้างความจงรักภักดีการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Innovation) ขณะเดียวกันต้องคงไว้ซึ่งคุณธรรม ค่านิยมและวัฒนธรรมไทยอันดีงาม สร้าง “คนเก่ง” ควบคู่ไปกับ “คนดี”
“ในโลกยุคใหม่นั้นองค์กรยิ่งจะต้องสร้างความพอใจให้กับลูกค้าในสเกลระดับโลกไม่ใช่แค่ในระดับประเทศแล้ว”
“Human Capital” เป็น 1 ใน 8 K’s (K-Kapital) ซึ่ง Kari Mark บิดาแห่งเศรษฐกิจสังคมนิยมเขียนไว้ในหนังสือ “Das Kapital” ถึงทุนทางเศรษฐศาสตร์ว่าประกอบด้วย ทุน 6 ทุน อันได้แก่
K1 -Human Capital ทุนมนุษย์
K2 - Intellectual Capital ทุนทางปัญญา
K3 -Ethical Capital ทุนทางจริยธรรม
K4 -Happiness Capital ทุนทางแห่งความสุข
K5 -Social Capital ทุนทางสังคม
กระนั้น จีระได้ค้นพบว่า ยังมีอีก 2 ทุนที่มากับกระแสโลกาภิวัตน์นั่นคือ
K7 -Digital Capital ทุนทางเทคโนโลยีสารสนเทศหรือ IT
K8 -Talented Capital ทุนทางความรู้ ทักษะ และทัศนคติ
อะไรคือ Human Capital?
Human Capital คล้าย ๆ กับ Human Resources เพราะ Resources กับ Capital จะแปลความคือการลงทุนด้านคน
ต่อมา Intellectual Capital ทุนทางปัญญา หมายถึงความสามารถในการคิด วิเคราะห์เป็นและการนำไปสร้างมูลค่าเพิ่ม จากข้อมูล (Data) จะต้องเพิ่มมูลค่าเป็นข่าวสาร (Information) จากนั้นเป็นความรู้ (Knowledge) และนำไปสร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Added) คือการนำไปสู่การวางแผนการแก้ปัญหา การคิดค้นสิ่งแปลกใหม่ การมี Human Capital อย่างเดียวอาจจะไม่พอ ถ้าสังคมไม่เป็นสังคมการเรียนรู้และคิดไม่เป็น Intellectual Capital จะโยงกับความรู้ของคน จะต้องสามารถใช้ความรู้เพื่อเอาไปแก้ปัญหาได้ Ethical Capital หรือทุนทางจริยธรรม เป็นทุนที่เกี่ยวข้องกับความซื่อสัตย์สุจริต พนักงานควรที่จะมีพัฒนาการในฐานะที่เป็นมนุษย์ คือถ้าคนเรามีความสามารถและความรู้ แต่ไม่มีคุณธรรมเป็นเครื่องค้ำจุนแล้ว เขาก็ใช้ทักษะความสามารถไปในทางที่ผิด ๆ ได้ ปัจจัยที่จำเป็นต่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้ประสบผลสำเร็จ
ปัจจัยที่หนึ่ง คุณภาพของคน
ถ้าบริษัทสามารถคัดเลือกคนเข้าทำงานด้วยระบบ ความชอบธรรมหรือ MERIT อย่างนี้ก็เท่ากับองค์กรได้เมล็ดพันธุ์ดี มีเนื้อผ้าดี จะพัฒนาปรุงแต่งอย่างไรก็คงประสบความสำเร็จโดยง่าย
ปัจจัยที่สอง ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
จะต้องมีความเชื่อว่า การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์คือหลักการทางธุรกิจที่สำคัญยิ่ง จะต้องมีการกระทำด้วยลงมาดำเนินการในเรื่องการพัฒนานี้อย่างจริงจัง
ปัจจัยที่สาม ทัศนคติของฝ่ายจัดการ
การพัฒนาฝึกอบรมไม่ใช่ค่าใช้จ่ายที่ต้องสูญเสียไป แต่เป็นการลงทุนในระยะยาวหรือ Long Term Investment mจะคืนทุนให้องค์กรในระยะยาว
ผลการพัฒนาฝึกอบรมหลายอย่างเป็นการสะสมทักษะทีละเล็กทีละน้อย ซึ่งอาจไม่ได้นำมาใช้ในการทำงานประจำวันในทันที เป็น Learning Curve และการสะสมทางจิตใจของพนักงาน เมื่อเขาเห็นบริษัทดูแลเอาใจใส่พัฒนาเขา เขาก็จะมีจิตใจที่จะอุทิศตัวเองเพื่องานของ บริษัท การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความสมดุลจึงให้การฝึกอบรมใน 3 ทักษะ
(1) ทักษะในเชิงปฏิบัติการ (Functional Skill) ซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับงานของแต่ละคน
(2) ทักษะในเชิงแนวคิด (Conceptual Skill) ซึ่งจะเกี่ยวข้องกับการศึกษาทฤษฎีและการเพิ่มพูนความสามารถของแต่ละคนในการสร้างแนวทาง ความคิดที่เป็นตรรกะ (Logical) และ
(3) ทักษะเกี่ยวกับบุคลิกภาพและการทำงานร่วมกับผู้อื่น (Personal Skills)
มีทัศนคติที่ดีต่อผู้อื่นทั้งต่อผู้ที่เหนือกว่า ด้อยกว่า และต่อลูกค้าของบริษัทการสร้างเสริมความสามารถในการสร้างทีมงาน และก็ยังรวมไปถึงเรื่องศีลธรรมจรรยาในการใช้ชีวิตการทำงานและชีวิตประจำวันอีกด้วย
ปัจจัยที่สี่ การปลูกฝังให้พนักงานพัฒนาตนเอง
พนักงานนั้น มีหน้าที่เอาใจใส่ต่อการพัฒนาฝึกตนเอง หาความรู้ หาประสบการณ์ จากการพัฒนาฝึกอบรมนั้น ๆ ให้มากที่สุด และต้องพยายามอยู่ตลอดเวลาที่จะเพิ่มพูนความรู้ความสามารถปละประสบการณ์ให้สูงสุด การวางรากฐานในการพัฒนาคนจากภายในขององค์กร (Promotion from within) การบริหารและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือการมีความเชื่อความศรัทธาในระบบการเรียนรู้ (Learning) มากกว่าเน้นรูปแบบให้มาในทิศทางของการอบรมเชิงปฏิบัติการ (Training) อย่างที่เคยเห็นมา
HR เป็นยุทธศาสตร์ (Strategies) ในเชิงกลยุทธ์ที่จะต้องดำเนินการแยกได้ 7 แนวใหญ่ ๆ
1. องค์กรและผู้นำจะต้องมีปรัชญาในการบริหาร โดยเน้นคนเป็น “สำคัญ”
2. จะต้องมี Vision วางแผนคนให้สอดคล้องกับอนาคตของธุรกิจอีก 10 ปี หรือยาวกว่านั้น
3. Learning Organization พัฒนาคนทุกระดับอย่างทั่วถึงและเท่าเทียม มีการสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยกับการเรียนรู้
4. การเพิ่ม PRODUFCTIVITY ให้องค์กร (Total Quality Management) คนจะต้องได้รับแรงจูงใจ
5. การนำเอา Information and Communication Technology มาสนับสนุนการทำงาน
6. คุณภาพชีวิต มีสุขภาพกายและสุขภาพจิตที่ดี การทำงานและการดำรงชีวิตจะต้องไปด้วยกัน
7. สร้างบุคลากรให้เข้าไปสู่สังคมโลกาภิวัตน์ สร้าง GLOBAL KNOWLEDGE ภาษาต่างประเทศ ภาษาอังกฤษ การวิเคราะห์วิจัย (R&D) ความสามารถในการใช้ IT
การทำงานที่เป็นวัฒนธรรมนานาชาติ การตัดสินใจการวิเคราะห์แบบ Rational Thinking และถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ไปสู่พนักงานทุกระดับ พนักงานทุกระดับได้รับการฝึกอบรมอย่างสม่ำเสมอทั่วถึงและต่อเนื่องจนกลายเป็นพลังผลักดันอันสำคัญยิ่งต่อการริเริ่มก่อตั้งธุรกิจใหม่ๆ รูปธรรมของการริเริ่มการฝึกอบรมต่าง ๆ ของเครือซิเมนต์ไทย
1. การพัฒนาความรู้ด้านการบริหารธุรกิจ
ตั้งเป้าพัฒนาวิศวกรที่เก่งทางเทคนิคมากมายให้เป็น Multi-Functional ในเรื่องการบริหารทั้งการผลิต การตลาดและการเงิน โปรแกรมการพัฒนาการจัดการ (Management Development Program – MDP) เชิญอาจารย์จากมหาวิทยาลัยชั้นนำในอเมริกามาสอนวิทยายุทธ์ทางด้านการจัดการให้ระดับ Middle Management เป็นเวลาติดต่อกัน 3 สัปดาห์ จัดหลักสูตร Business Concept Development- BCD ให้กับหัวหน้าแผนกทุกคน โดยมีเป้าหมายว่าหัวหน้าแผนกทุกคนต้องเรียนรู้หลักวิชา และภารกิจของงานในส่วนงานอื่น ๆ นอกจากเนื้อหางานของตัวเองเพื่อให้มีแนวคิดที่กว้างไกลและสร้างทีมเวริ์คภายในบริษัท
2. การพัฒนาพนักงานด้านการเพิ่มผลผลิต (Productivity Improvement)
นำระบบวงจรการควบคุมคุณภาพ (Quality Control Circle System)QCC เข้ามาเพื่อสนับสนุนให้เกิดการมีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพของงานเป็นกิจกรรมที่ทำจากเบื้องล่างขึ้นบนที่เรียกว่า Bottom-Up ได้พัฒนาไปสู่นโยบาย Total Quality Management รวมเอาคนทุกระดับในบริษัทเข้ามามีส่วนร่วม
3. การให้ทุนการศึกษาต่างประเทศ
Management และด้าน Technical โดยผลัดกันไปอย่างสม่ำเสมอ
4. การกำหนดจำนวนวันให้พนักงานเข้ารับการฝึกอบรมต่าง ๆ
โดยกำหนดให้พนักงานจัดการและพนักงานบังคับบัญชาเข้าอบรมโดยเฉลี่ย 10 วันทำงาน/คน/ปี และพนักงานปฏิบัติการ 7 วันทำงาน/คน/ปี
5. การกำหนดทิศทางในการส่งเสริมพัฒนาคน
คิดคำขวัญ (slogan) ขึ้นมา ในแต่ละปีเพื่อเป็นแนวทางในการบริหารงาน
นอกจากการส่งเสริมการเรียนรู้และโอกาสที่จะสัมผัสถึงการพัฒนาพรแสวงอย่างแท้จริง ต้องเกิดปรัชญาในการสร้างมืออาชีพในทุกระดับขององค์กรนั่นก็คือ การเรียนรู้จากงาน คือ Coaching และ On the job training และ Job Rotation ที่ผู้ที่มีประสบการณ์สูง จะถ่ายทอดความรู้แก่คนรุ่นใหม่ ให้เจริญเติบโตและพัฒนาตนเองให้มีความสามารถยิ่งขึ้น
การ Rotate งานที่สามารถสร้าง Multi-skill และเสริมประสบการณ์ในด้านอื่น ๆ ที่หลากหลาย พัฒนาผู้บริหารให้เรียนรู้ทั้งความเก่งและความดีจากผู้ร่วมงานที่หลากหลาย นายต้องเป็น Roll Model ที่ดีของลูกน้อง จีระได้มอบบันไดแห่งความเป็นเลิศไว้ 4 ขั้น ดังนี้
(1) ลองทำอะไรที่เริ่มจาก
Good ideas ---> Action ---> สู่ผลสำเร็จ
(คือ Plan , Do , Check , Act)
(2) อย่าทำอะไรโดยไม่มี priority ลำดับความสำคัญเริ่มก่อน
มุ่งมั่นให้ดี (คือ ต้องมี Focus)
(3) ทำโดยไหม้มี participation ของทุกคน ทุกระดับ
(คือ สร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม)
(4) ทุกโครงการต้องมีผู้เป็นเจ้าของ (คือ มี Ownership)
ปัจจัยที่เด่น เน้นก็คือ ต้องให้พนักงานของเรา happy , enrich and motivated ในขณะที่เราต้องต่อสู้ทางเศรษฐกิจให้คนเก่งด้วยการแข่งขันแล้ว จะต้องไม่ลืมที่จะวิตกถึงผลกระทบต่อคนที่เสียเปรียบในสังคมด้วย เพื่อก้าวไปสู่การพัฒนาเพื่อความสมดุลอันเป็นปลายทางของการแข่งขันที่แท้จริง Paradox of HR คือเมื่อรุกแล้ว ต้องเตรียมรับมือกับผลข้างเคียงที่จะเกิดขึ้นด้วย
เราจะมีวิธีบริหารความจงรักภักดีให้เกิดขึ้นด้วยวิธีไหน ? ภายใต้เงื่อนไขว่าทั้งองค์กรและพนักงาน win-win ทั้งสองฝ่าย ทางตะวันออก จะมีวัฒนธรรมในการจ้างงานแบบlong term employment ที่อเมริกาปฏิเสธระบบนี้ เนื่องจากว่าระบบการจ้างแบบ long term employment จะปลดพนักงานได้ยากในกรณีที่บริษัทเผชิญกับภาวะวิกฤติและถือเป็นปราการด่านสุดท้ายที่ผู้บริหารพึงกระทำในขณะที่ด่านแรกคือการลดต้นทุนการผลิตในส่วนงานอื่น ๆ นอกจากนั้นยังมีเหตุผลในเชิง “วัฒนธรรม” ประเทศในโลกตะวันออก มีพื้นฐานการปกครองระบบ Emperor ระบบกษัตริย์ซึ่งซึมลึกด้านความจงรักภักดีอยู่ในสายเลือด ในขณะที่อเมริกาเองเป็นประเทศเสรีนิยม ความจงรักภักดีเกิดขึ้นเมื่อลูกน้องกับนายมองตากันแล้วแชร์ความเข้าใจถึงกันเท่านั้นเอง ถ้าสองฝ่ายขัดแย้งกันความจงรักภักดีย่อมไม่เกิดขึ้น คนเก่งในสังคมตะวันตกมักเปลี่ยนองค์กรบ่อยทันทีที่หมดพันธะสัญญากับองค์กรเดิม ตามค่าแรงที่สูงกว่าอยู่เรื่อยๆ เรื่องของ Loyalty กลับกลายมาเป็นเรื่องเดียวกับทรัพย์สินทางปัญญาอย่างไม่น่าเชื่อ การไหลออกของคนเก่งย่อมเท่ากับการสูญเสียทรัพย์สินทางปัญญาขององค์กรไปด้วย เราสามารถจัดการได้ เรื่อง loyalty เป็นเรื่องทางวิทยาศาสตร์ เพราะ
1. ความจงรักภักดีเป็นสิ่งที่ต้องสร้างขึ้นมา
2. ความจงรักภักดีต้องใช้เวลาในการสร้าง
3. ผู้ที่มีบทบาทในกระบวนการสร้างความจงรักภักดีนั้นจะต้องเข้าใจถึงคุณค่าของมนุษย์เสียก่อน ถึงจะทำงานด้านนี้อย่างประสบผลสำเร็จ
บรรยากาศองค์กรแบบ Living company คือ เป็นองค์กรที่มีชีวิตคือ ต้องมีความสามารถในการเรียนรู้ได้ตลอดไป ผู้นำที่ดีคือ Coach ที่ดีและเข้าใจจุดอ่อน จุดแข็งของลูกน้อง มองลูกน้องให้ทะลุ ต้องมีระบบการดูแลเอาใจใส่ตั้งแต่ต้น ต้องมีผลตอบแทนและสวัสดิการที่ดี ต้องมีการปกครองที่ดีความเป็นธรรม ให้ความรักและให้ความสำคัญกับลูกน้อง ให้มีส่วนร่วมในการบริหารบริษัททำงานร่วมกันเป็นทีม ผู้นำจะทำคนเดียวหรือมอบหมายให้เป็นหน้าที่ของส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กรจะต้องขับเคลื่อนเพื่อปลูกฝังเรื่องนี้ไปพร้อม ๆ กัน คนยุดใหม่จะต้องมีความสามรถทำงานได้ดี ในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอยู่เสมอ จะทำอย่างไรให้การสร้างแรงจูงใจมีประสิทธิภาพและเกิดผลจริงกับงานบนความเปลี่ยนแปลงนี้ แรงจูงใจ “It’s not about money only ,it’s about challenge หรือ doing something difficult” เพราะคนเก่งบางคนเขาไม่ได้ต้องการแค่เงินมากไปกว่าการได้ทำงานที่ท้าทาย แรงจูงใจนั้นมีทั้งพลังด้านบวกและพลังด้านลบ ในส่วนที่เป็นพลังด้านบวก (incentives) นอกเหนือจากค่าตอบแทนที่เหมาะสมแล้ว ยังหมายถึงโอกาสได้จะได้ทำงานซึ่งได้แสดงศักยภาพ, การได้ทำงานที่ท้าทาย , การทำงานเป็นทีม , การเข้าสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น รวมทั้งความมั่นใจที่เป็นผลต่อเนื่องจากการได้แสดงศักยภาพ ส่วนที่เป็นพลังด้านลบ (disincentive) เช่น บรรยากาศการทำงานที่ไม่ดี เพื่อนร่วมงานทะเลาะเบาะแว้งกัน การเมืองภายในองค์กรความไม่ชอบธรรมของผู้นำ การเล่นพรรคเล่นพวกระบบอุปถัมภ์ ลำพังการเพิ่มเงินอย่างเดียวไม่สามารถจูงใจให้เขาทำงานกับองค์กรต่อไปได้ หากผู้นำไม่ลดสภาพแวดล้อมที่เป็นลบออกเสีย หลังวิกฤติองค์กรธุรกิจ มีการเปลี่ยนแปลงด้านแรงจูงใจมากขึ้น โดยเน้นใน 2 เรื่อง ได้แก่
1. สร้างให้คนมีความสามรถในการเรียนรู้ได้มากขึ้น
2. การประเมินคุณภาพตามความสามารถ นอกจากวัดในเชิงปริมาณแล้ว ยังต้องสามารถวัดในเชิงคุณภาพของคนได้ด้วย
“ถ้าคุณเป็น good learner อะไรเปลี่ยนแปลง คุณก็สามารถเรียนรู้และรับมือกับมันได้ คุณสมบัติ 3 ประการที่เป็นเสมือนตั๋วเดินทางสำหรับคนไทยก้าวสู่ระดับโลก ได้แก่
1. ความคล่องแคล่วในภาษไทย ภาษาอังกฤษ
2. เทคโนโลยี
3. คุณธรรม
“คนยุคใหม่จะต้องมีความสามารถในการ Translate acquired data into Useful information and transform this information into knowledge as a basis for unproved decision making anytime anywhere”
หัวใจสำคัญของการเรียนรู้แบบ Learning Organization ให้ทุกคนสามารถเรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่องและเรียนรู้ตลอดชีวิต ซึ่งมีหลักสำคัญ 5 ประการ ก็จะทำให้องค์กรนั้นเป็น Living company คือ บริษัทที่มีชีวิตเหมือนคนสามารถปรับตัวเองไปสู่ความเป็นเลิศได้ ได้แก่ Personal Master , Mental Models , Shared vision ,Team Learning and System Thinking พัฒนาแตกกอเป็น 4 L’s ซึ่งสะท้อนภาพระดับการเรียนรู้ของสังคม
Schools, Villages and University that learn การเรียนรู้ในระบบและนอกระบบการศึกษา