Lifelong Learning & HRD : Lifelong Learning as a stratergy not only managerment but also workers and employees

<p style="margin: 0pt" class="MsoNormal">การเรียนรู้ตลอดชีวิต กับงานด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล</p>

สวัสดีค่ะ ดิฉัน สิวาพร  วงษ์มา (ต้อง ญ.) สถาปนิก/ฝ่ายขายโครงการ  บริษัท แพรคติก้า จำกัด สำหรับหัวข้อการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) กับงาน HRD เป็นหัวข้อที่ดิฉันสนใจ ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็นการแตกประเด็นมาจาก Lecture ใน Class HRD ครั้งหนึ่งที่เรา IO ได้เรียน (อ้างถึงhttp://gotoknow.org/file/neoindust/Learning+Styles.pdf) คุณผู้อ่านเคยสังเกตไหมว่าสังคมที่มีความแตกต่างกันในหลายๆด้านเช่น วัฒนธรรม ภาษา กรอบความคิดต่างๆ มีวิธีการเรียนรู้ (Learning Style) ที่แตกต่างกัน ดิฉันยกตัวอย่างเช่น สังคมอังกฤษ ที่มีการเปิดโอกาสด้านการศึกษาให้กับผู้สูงอายุอย่างเต็มที่ ทั้งโดยโครงการ Lifelong Learning ของหน่วยงานการศึกษาของรัฐบาลอังกฤษ ทั้งสถาบันต่างๆมากมายที่เปิดสอนวิชาต่างๆให้คนทั่วไปโดยไม่เกี่ยงอายุ หรือวุฒิการศึกษา รวมไปถึงห้องสมุดประชาชน หอศิลป์ เป็นต้น เมื่อเปรียบเทียบกลับมาในสังคมไทย คุณผู้อ่านรู้จักญาติผู้ใหญ่หรือเพื่อนๆท่านใดที่เริ่มเรียนวาดรูป เต้นรำ หรือเรียนภาษาเมื่อตอนเกษียณอายุกันบ้างไหมคะ?

จากที่เกริ่นข้างต้น อาจทำให้คุณผู้อ่านเข้าใจผิดในความหมายของการเรียนรู้ตลอดชีวิตว่า หมายถึงการศึกษาผู้ใหญ่ หรือวิธีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ เท่านั้น (ซึ่งสามารถศึกษาเพิ่มเติมได้จากบล็อกของคุณโน้ต ญ อ้างถึง http://gotoknow.org/blog/neoindust/116065 ) แต่จากการศึกษา รวบรวมข้อมูลแล้ว ดิฉันพบว่าการเรียนรู้ตลอดชีวิต คือ ทัศนคติ และค่านิยมในการเรียนรู้ศึกษาตลอดเวลาในทุกช่วงต่างๆของชีวิต ทั้งในระบบ นอกระบบ ทั้งโดยตั้งใจหรือบังเอิญ อันเป็นแนวความคิดใหม่ซึ่งจะก่อให้เกิดการปฎิรูประบบวิธีการศึกษาหาความรู้ของบุคคล พูดให้ง่ายขึ้นคือ ค่านิยมใหม่ที่บุคคลจะรู้สึกว่าสามารถเรียนรู้ได้ตลอดเวลา ทั้งจากในห้องเรียน นอกห้องเรียน ครอบครัว วัด ชุมชน ที่ทำงาน อินเทอร์เน็ต และแหล่งความรู้ต่างๆ นั่นเอง

เหตุผลที่เลือกศึกษาในหัวข้อนี้ เนื่องจากในขณะที่ทำการรวบรวมข้อมูลเพื่อวิเคราะห์หัวข้อแรกที่เคยศึกษา (การประเมินผลการฝึกอบรม) ดิฉันได้สัมภาษณ์เพื่อนร่วมงานเกี่ยวข้องกับองค์ความรู้และการฝึกอบรม หลายครั้งได้คำตอบโดยเฉพาะจาก “กูรู” ของบริษัทหลายท่านว่าความรู้หลายอย่างไม่ได้มาจากการจัดฝึกอบรมโดย HR เท่านั้น หากแต่ได้จากประสบการณ์ และการทำงาน (Learning by Doing) ทำให้ดิฉันเอะใจว่า พนักงานบริษัทที่มีขีดความสามารถในการเรียนรู้ไม่เท่ากันนั้น ส่วนหนึ่งเกิดจากมีทัศนคติที่เกี่ยวกับการเรียนรู้ต่างกันนั่นเอง ดิฉันคิดว่า การสร้างทัศนคติการเรียนรู้ตลอดชีวิต เป็นส่วนสำคัญที่ HRD น่าจะส่งเสริม เพื่อพัฒนาให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้ (อันกระจัดกระจาย) ของบริษัทที่ดิฉันทำงานอยู่ และการพัฒนาเป็น Learning Organization ต่อไป

นิยามและทฤษฎี

·         การเรียนรู้

เด็กทารกแรกเกิดมาไม่มีความสามารถในการช่วยเหลือตัวเองอย่างใด คุณผู้อ่านเคยตั้งข้อสังเกตไหมว่าอะไรทำให้ เด็กทารกคนนั้น ต่อมาพูดภาษาได้ อ่านเขียน ทานอาหารได้ วิ่งเล่น แข่งกีฬา ซึ้อของ และขับรถได้เป็นต้น ตัวการที่ผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากสิ่งที่ทำไม่ได้เป็นทำได้ คือการเรียนรู้

การเรียนรู้ หมายถึง พัฒนาการของความรู้ใหม่ ทักษะใหม่ หรือทัศนคติใหม่ โดยการมีปฎิสัมพันธ์ตอบสนองต่อข่าวสาร และสภาพแวดล้อม

การเรียนรู้ตามความหมายทางจิตวิทยา หมายถึง การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลอย่างค่อนข้างถาวร อันเกิดจากการฝึกฝนหรือการมีประสบการณ์ ซึ่งพฤติกรรมที่เกิดจากการเรียนรู้ มีลักษณะสำคัญดังนี้   

1)พฤติกรรมที่เปลี่ยนไป จะ เปลี่ยนไปอย่างค่อนข้างถาวร ถ้าคุณผู้อ่านพยายามขับรถ สามารถขับไปได้ระยะหนึ่ง แต่เมื่อขับอีกครั้งกลับไม่สามารถขับได้แล้ว ไม่นับว่าเป็นพฤติกรรมที่เกิดการการเรียนรู้   

2)พฤติกรรมที่เปลี่ยนไป จะ เกิดจากการฝึกฝน หรือ ประสบการณ์ เช่นความสามารถในการพูดภาษาอังกฤษจะต้องได้รับการฝึกฝนจนใช้เป็น เป็นต้น

ซึ่งนักจิตวิทยาได้จัดกลุ่มการเรียนรู้เป็นหลายทฤษฎีที่น่าสนใจเช่นกลุ่มพฤติกรรมนิยม(Behavioral Theory) กลุ่มปัญญานิยม (Cognitive Theory) กลุ่มเงื่อนไขคลาสสิก หรือแบบสิ่งเร้า และกลุ่มปัญญาทางสังคมเป็นต้น  (รายละเอียดที่เกี่ยวกับการเรียนรู้สามารถศึกษาเพิ่มเติมได้จากแหล่งความรู้ต่างๆ ในหัวข้อ ทฤษฎี และ หลักจิตวิทยาเบี้องต้น)

·         การเรียนรู้ตลอดชีวิต

การเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) หมายถึง การรับรู้ความรู้ ทักษะ และเจตคติ ตั้งแต่เกิดจนตายจากวิธีการเรียนรู้อย่างมีระบบหรือไม่มีระบบ โดยตั้งใจหรือโดยบังเอิญ ทั้งนี้สามารถทำให้บุคคลนั้นเกิดการพัฒนาพฤติกรรมและพัฒนาตนเองขึ้นได้ โดยไม่เพียงหมายถึงการศึกษาของผู้ใหญ่ แต่ครวบคลุมการเรียนรู้ทุกรูปแบบตลอดช่วงชีวิต แนวคิดนี้ได้รับการพัฒนาขึ้นโดย OECD, UNESCO และ สภายุโรป (Council of Europe) ในขั้นแรกเป็นยุทธศาสตร์ของวงการศึกษาก่อน

·         การเรียนรู้ตลอดชีวิตกับ HRD

แนวคิดด้านพัฒนาทรัพยากรบุคคล และการฝึกอบรม มีส่วนเกี่ยวข้องสำคัญกับทฤษฎีการเรียนรู้โดยตรงทั้งนี้เนื่องจาก HRD เป็นความพยายามมุ่งให้เกิดการเรียนรู้ และพัฒนาบุคคล จะเห็นได้ว่าพนักงานที่จบการศึกษาจากสาขาเช่น computer science, design, กฎหมาย หรือ biotechnology เป็นต้นอาจใช้ความรู้ที่เรียนมาในวิชาชีพได้ 3-5 ปีเท่านั้น หากหยุดการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆอาจถูกจำกัดขอบเขตการทำงานลง จึงเห็นได้ว่ายุคนี้ การเรียนรู้ตลอดชีวิตเป็นสิ่งจำเป็นมากขึ้นแล้ว การเพิกเฉยของ HRD ในองค์กรต่อกระบวนการศึกษาตลอดชีวิตของพนักงานแต่ละคนอาจส่งผลให้การเรียนรู้ที่เกิดขึ้นไม่ถูกนำไปใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อองค์กร และอาจก่อให้เกิดปรากฏการณ์สมองไหล ได้เป็นต้น (Quote : If there is no such thing as a job-for-life then the idea of life learning does assume a great significance, because it’s not training for a job, it’s about being able to find yourself employment. Jim McGoldrick at Round Table conference on Discourses on HRD and lifelong learning)

ตัวอย่างงาน HRD กับแนวคิดการเรียนรู้ตลอดชีวิต

Streel Partnership Training (SPT) : UK ได้ทำการศึกษาพบว่าพนักงานของกลุ่มบริษัท UK STEEL มีความแตกต่างในด้านทักษะสูงมาก และได้ทำการปรับโครงสร้างงานด้านการพัฒนาบุคลากรโดยการส่งเสริมค่านิยมการเรียนรู้ตลอดชีวิตให้เกิดขึ้นในบริษัท เพื่อเพิ่มความสามารถในการถ่ายโอนความรู้ภายในบริษัท และทำการโปรโมตหลักการเรียนรู้ตลอดชีวิตเข้าไปในยุทธศาสตร์ด้าน HRD ของบริษัทฯ ทั้งในส่วนยุทธศาสตร์ด้านการบริหาร และส่วนการพัฒนาบุคลลากรของพนักงานในทุกระดับ โดยใช้ MODEL ดังนี้<div style="text-align: center"></div>

ข้อดี    จาก Chart เห็นได้ว่า SPT พยายามในการสร้างการเรียนรู้ที่เกี่ยวข้องการทำงาน ให้เป็นทัศนคติและเป็นสิ่งที่เป็นธรรมชาติของพนักงานแต่ละคน โดยพยายามสร้างวงล้อมของสังคมการเรียนรู้ (Learning Community) เข้าสู่ศูนย์กลางเดียวกันกับวงจรชีวิตส่วนตัวของพนักงานแต่ละคน ทำให้เกิดพฤติกรรมการเรียนรู้อย่างเป็นธรรมชาติ เกิดการสร้างนิสัยการเรียนรู้ยั่งยืน เหมือนเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินชีวิต และทำให้เกิดการถ่ายโอนความรู้ภายในจากผู้รู้สู่พนักงานคนอื่นๆ (Tacit Knowledge Transferring)

</font></span><p>ข้อเสีย   ภายในข้อมูลที่ศึกษา MODEL ของ SPT ยังไม่สามารถพัฒนาการเรียนรู้ตลอดชีวิตของพนักงานแต่ละคน (Individual Lifelong Learning) ให้สัมพันธ์กับการจัดการความรู้และ พัฒนาไปสู่วัฒนธรรมองค์กรขึ้นได้ เนื่องจากยังไม่มีการสร้างแรงจูงใจ หรือผลตอบแทน ดังนั้นการเรียนรู้ที่เกิดขึ้นอาจะไม่มีผลต่อองค์กรในระยะยาว และอาจก่อให้เกิดปรากฏการณ์สมองไหลได้</p>

การประยุกต์ใช้กับการทำงานที่บริษัท

แนวคิดการเรียนรุ้ตลอดชีวิตสามารถประยุกต์ใช้กับบริษัทที่ทำงานอยู่ได้ใน 2 approach คือ ในด้านการออกแบบหลักสูตรของ HR เอง และการเสริมสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรการทำงาน  สำหรับที่บริษัท แพรคติก้า ในส่วนงานฝ่ายขายนั้น มีการจัดอบรมองค์ความรู้อยู่เสมออยู่แล้ว (จากที่เคยเล่าให้ฟังในหัวข้อ evaluation ก่อนหน้านี้) และยังมีการเรียนรู้นอกเหนือการจัดฝึกอบรมตลอดเวลา เนื่องจากสินค้าที่ขายเป็นลักษณะ Design Custom/Tailor-Made จึงเกิดความรู้ใหม่ๆตลอดเวลาทีฝ่ายขายจะต้องรับรู้ แต่ปัจจุบัน มีความแตกต่างด้านการเรียนรู้อย่างมาก ตัวอย่างเช่น เมื่อมี design trend ใหม่ๆ หรือมีการพัฒนาสินค้า-วัสดุใหม่ๆ หรือการใช้ซอฟท์แวร์ใหม่ๆเข้ามาช่วยในการทำงาน พนักงานขายที่อายุมาก หรือขายมานาน มักไม่ค่อยยอมรับและมีแนวคิดว่า ตัวเองแก่แล้ว คงเรียนรู้ไม่ทันพนักงานขายรุ่นใหม่ ทำให้เกิดการจำกัดการเรียนรู้ การเข้าอบรมหลักสูตรที่ HRD จัดขึ้นจึงได้ผลไม่ถึงที่สุด ไม่สามารถรักษาความรู้จากการฝึกอบรมไว้ได้นานโดยเฉพาะหากไม่มีผู้เข้าไปช่วยเหลือ เนื่องจากเห็นว่าสิ่งที่บริษัทและHRDสนใจ ไม่ใช่สิ่งที่ต้องการหรือสามารถเรียนรู้ได้

โจทย์ของ HRD ในการพยายามพัฒนา และ Implement แนวคิดการเรียนรู้ตลอดชีวิต ให้เกิดขึ้นเป็นวัฒนธรรมองค์กร จึงสำคัญอย่างมาก ดิฉันคิดว่า สามารถประยุกต์ การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ตลอดชีวิตโดยการให้ความสำคัญกับ ผู้เรียนรู้ ให้ผู้เรียนเป็นจุดศูนย์กลาง (Learner-Centered Pedagogy) ให้ได้เรียนสิ่งที่ชอบ สนุกสนาน และมีความมั่นใจ หรือการส่งเสริมให้เรียนรู้สิ่งที่สอดคล้องกับประสบการณ์ในอดีต ซึ่งเหมาะกับพนักงานผู้ใหญ่ ทำให้สอดคล้องกับปัญหาที่แท้จริงของพวกเขา  และสร้างให้เกิดการ Transfer ความรู้ มิใช่เพียงการจัดการอบรมเพียงอย่างเดียว การสร้างแรงจูงใจที่บริษัทฯ  และวัฒนธรรมใหม่ๆ เช่น การจัดโครงการ “ใครๆก็เรียนรู้ได้”, การส่งเสริมแหล่งวิชาการเช่นห้องสมุดวัสดุ, “project reference museum and sales hall of fame” และนอกจากนี้การให้ผลตอบแทน ก็เป็นการสร้างแรงจูงใจที่ดี ที่ทำให้แนวคิดนี้ส่งเสริมประโยชน์สูงสุดต่อบริษัทฯ เช่นกัน ดังนั้น การลงทุนด้านการเรียนรู้ตลอดชีวิต จะสนองต่อยุทธศาสตร์ระยะยาวและก่อให้เกิดประโยชน์ส่วนบุคคลและส่วนรวมต่อบริษัท ทำให้เกิดความสร้างสรรค์ การริเริ่ม และความรับผิดชอบ เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ และเพิ่มความสามารถในการผลิตมากขึ้นอย่างยั่งยืนต่อไป

</font></span><p><hr></p><p>การติดตามผลและการประเมินผลการฝึกอบรม</p><p>สวัสดีค่ะ ดิฉัน สิวาพร  วงษ์มา (ต้อง ญ.) สถาปนิก/ฝ่ายขายโครงการ  บริษัท แพรคติก้า จำกัด ดิฉันได้ทำการรวบรวมข้อมูลเชิงทฤษฎีเชิงประสบการณ์เกี่ยวกับ การติดตามผลและการประเมินผลการฝึกอบรม จากประสบการณ์จริงที่บริษัทฯได้พัฒนาอยู่ ดิฉันเองไม่มีประสบการณ์สายงาน HR แม้แต่น้อยก่อนที่จะเข้ามาเรียนเอกจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์กร แต่เนื่องจากบริษัทฯ มีโครงการที่สำคัญในสายงานที่ดูอยู่ นั่นคือ โครงการพัฒนาและบริหารฝ่ายขายของบริษัทฯ ซึ่งเป็นงานด้านพัฒนาบุคคลโดยตรง โดยใช้ประสบการณ์ความเชี่ยวชาญในสายอาชีพ ด้วยเหตุที่สินค้าและบริการของบริษัทเป็นลักษณะ Design/Custom-Made อันมีผลและจำเป็นอย่างมากที่พนักงานขายต้องมีความรู้ความสามารถรอบด้าน ทั้งงานด้านออกแบบ ความรู้ลึกด้านผลิตภัณฑ์ และงานด้านบริหารลูกค้า จาก Competency Assessment ของพนักงานขายเอง ด้วยเหตุนี้จึงเกิดโครงงานนี้ขึ้นเพื่อรวบรวมประสบการณ์ถ่ายทอดกับฝ่ายขายในระยะยาว (Knowledge Sharing,Knowledge Management)    </p><p>หลังจาก ได้รับ และ/หรือ ดำเนิน การฝึกอบรมและถ่ายทอดความรู้ทุกครั้ง ดิฉันได้สังเกตเห็นว่า การสร้างกระบวนการติดตามผลการฝึกอบรมเป็นแนวทางในการกำหนดกรอบแนวคิดในการตรวจสอบการปฏิบัติงาน ว่าการฝึกอบรมมีผลต่อการพัฒนางานในหน้าที่อย่างไร รวมถึงการประเมินติดตามผลหลังการพัฒนาแล้ว และการนำผลการติดตามมาใช้ในการปรับปรุงการดำเนินการพัฒนาหน่วยงานและบุคคลให้มีคุณภาพและเหมาะสมยิ่งขึ้น จึงเกิดแรงบันดาลใจในการศึกษาด้านการติดตามและประเมินผลการฝึกอบรมนี้เอง</p><p>นิยามและทฤษฎี</p><p>·         การประเมินผลการฝึกอบรม (Training Evaluation) </p><p>การประเมินผลการฝึกอบรม (Training Evaluation) เป็นขั้นตอนสุดท้ายในวงจรการฝึกอบรม (Training Cycle) ซึ่งเริ่มจากการวิเคราะห์ความจำเป็นในการฝึกอบรม (Training Needs Assessment) การกำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) การออกแบบหลักสูตร (Course Design) และการดำเนินการฝึกอบรม (Training Conduct) ซึ่งถือว่าเป็นปัจจัยย้อนกลับที่สำคัญและเป็นการวัดความสำเร็จของการฝึกอบรมในองค์กร โดย Donald Kirkpatrick ได้นำเสนอบทความเกี่ยวกับการประเมินผลการฝึกอบรมเป็นครั้งแรก (อ้างถึง http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm)  และซึ่งรากฐานสำคัญในการประเมินผลการฝึกอบรมจนถึงปัจจุบัน โดยแนวคิดของเขาได้กำหนดให้การประเมินผลการฝึกอบรมมีด้วยกัน 4 ขั้นตอนดังนี้ </p><p>1.      การประเมินปฏิกิริยา (Reaction)การประเมินปฏิกิริยา (Reaction) คือการวัดทัศนคติของผู้ได้รับการฝึกอบรม ถึงความรู้สึกพึงพอใจ ต่อการจัดฝึกอบรม มักทำการประเมินหลังสิ้นสุดการฝึกอบรมโดยเครื่องมีที่นิยมใช้คือ แบบสอบถาม (Questionnaire) ในประเด็นต่างๆเช่น การสอนของวิทยากร การดูแลอำนวยความสะดวกของเจ้าหน้าที่จัดฝึกอบรม อาหาร เครื่องดื่ม ที่พัก การเดินทาง ซึ่งการประเมินปฏิกิริยาสามารถทำได้ระหว่างการฝึกอบรม และเมื่อการฝึกอบรมสิ้นสุดลง ด้วยการ การสังเกตการณ์ (Observation) การสัมภาษณ์ (Interview) หรือสอบถามผู้เข้าอบรมในช่วงพัก เป็นต้น</p><p>2.      การประเมินการเรียนรู้ (Learning)การประเมินการเรียนรู้คือการวัดการเพิ่มพูนความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และทัศนคติ (Attitude) จากกรอบของวัตถุประสงค์การฝึกอบรมที่ตั้งไว้ เพื่อมิให้เกิดการฝึกอบรมที่สูญเปล่า เช่นการจัดฝึกอบรมการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในการเขียนแบบเบื้องต้นสำหรับพนักงานขาย เป็นต้น ซึ่งในการประเมินส่วนนี้มักใช้แบบสอบถาม และการทำ Pre-Posttest โดยใช้เทคนิคที่เหมาะสมกับประเภทการเรียนรู้ที่เราจะวัด เช่นวัดความรู้ โดยการทดสอบ,การวัดทักษะโดยทดลองปฏิบัติจริง และการวัดทัศนคติ ซึ่งอาจใช้การสังเกตพฤติกรรมและสัมภาษณ์ประกอบ </p><p>3.      การประเมินพฤติกรรม (Behavior)การประเมินพฤติกรรม (Job behavior) คือการนำความรู้จากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานจริง เป็นการประเมินเพื่อพิจารณาผลงานของพนักงานว่าสามารถพัฒนาและลดความบกพร่องในงานได้หรือไม่ บางครั้งเรียกขั้นตอนนี้ว่าการติดตามผลการฝึกอบรม ซึ่งต้องมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าจากกรอบของวัตถุประสงค์การฝึกอบรม โดยความร่วมมือจากหน่วยงานต้นสังกัดในให้ข้อมูลผลการปฏิบัติงานที่ใช้ความสามารถอันเนื่องมาจากการฝึกอบรม รวมถึงความเห็นจากหน่วยงานหรือบุคคลภายนอกที่เกี่ยวข้องกับงานของผู้เข้าอบรมเช่น ลูกค้า, หัวหน้างาน เป็นต้น</p><p>4.      การประเมินผลลัพธ์ (Results)คือการประเมินผลลัพธ์ (Results) ต่อองค์กรจากการฝึกอบรม เช่นการวัดยอดขายและผลผลิตที่เพิ่มขึ้น หรือความพึงพอใจของลูกค้าต่อการบริการที่เพิ่มขึ้น เป็นต้น ซึ่งการออกแบบการประเมินผลลัพธ์เป็นเรื่องยากในการตัดสินเนื่องจากอาจมีปัจจัยอื่นๆที่ร่วมอยู่ด้วยนอกเหนือจากผลลัพธ์อันเกิดจากการฝึกอบรม โดยในปัจจุบันได้มีการนำแนวคิดการประเมินผลที่เรียกว่าการประเมินความคุ้มค่าในการลงทุน (Return on Investment) หรือเรียกย่อ ROI มาใช้โดย Jack J. Phillips ซึ่งได้รับความสนใจกันอยู่ในขณะนี้ แต่อย่างไรก็ดีนักฝึกอบรมคงต้องมีความเข้าใจว่าการประเมินที่ทำอยู่เป็นขั้นตอนใด และควรเลือกใช้เครื่องมือหรือวิธีใดในการประเมินจึงจะเหมาะสม ทั้งนี้ในปัจจุบันมีการนำแนวคิดอื่นมาประยุกต์ใช้กับการประเมินผลการฝึกอบรมมากขึ้น เช่นนำแนวคิด Balanced Scorecard มาใช้ในการประเมินเรียกว่า Training Scorecard และที่กำลังอยู่ในความสนใจล่าสุดคือแนวคิดการประเมินความคุ้มค่าในการฝึกอบรม (ROI in Training ) เป็นต้น</p><p>·         การติดตามผลการฝึกอบรม (Training Follow up) </p><p>การติดตามผลนั้นเป็นขั้นตอนหนึ่งอยู่ในกระบวนการประเมินผล (evaluation)  ของการฝึกอบรมแต่เป็นการดำเนินการภายหลังที่จบการฝึกอบรมไปแล้วระยะหนึ่ง  ทั้งนี้เพื่อจะได้รู้ว่าผู้ผ่านการฝึกอบรมได้นำความรู้ ทักษะและประสบการณ์ไปใช้ในการปฏิบัติงานมากน้อยเพียงใด ต้องการ ให้มีการปรับปรุงหลักสูตรและระบบการบริหารจัดการโครงการฝึกอบรมอย่างไร  และผลงานที่เกิดขึ้นภายหลังที่ได้กลับไปปฏิบัติงานในหน่วยงาน/สถานศึกษาแล้ว  ทำให้งานมีประสิทธิภาพและส่งผลต่อส่วนรวมของหน่วยงาน/สถานศึกษา  มากหรือน้อยเพียงใด  ประโยชน์ของการติดตามผลการฝึกอบรมจะมีส่วนสำคัญต่อการพิจารณาปรับปรุงระบบการบริหารจัดการโครงการฝึกอบรมปรับปรุงหลักสูตรและวิธีการฝึกอบรมให้เหมาะสมต่อไป</p><p>ตัวอย่างการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรม</p><p>AT&T (American  Telephone  Company. 1988) ได้กำหนดกระบวนการติดตามผล 4 ขั้นตอนคือ ขั้นการวางแผนการติดตามผล, ขั้นการดำเนินการติดตามผล,ขั้นตอนการวิเคราะห์ผลและจัดทำข้อเสนอเพื่อการตัดสินใจ และขั้นการปรับปรุงโครงการฝึกอบรม  </p><p style="text-justify: inter-ideograph; margin: 0pt; text-align: justify; tab-stops: 36.0pt 54.0pt" class="MsoNormal">ขั้นตอนและกระบวนการติดตามผลการฝึกอบรมนี้ AT&T ได้ดำเนินการกำหนดรูปแบบและวิธีการไว้ตามทฤษฎีเชิงระบบ  กล่าวคือ  มีการวางแผน  กระบวนการดำเนินการฝึกอบรมและผลที่ได้รับจากการติดตามผลการฝึกอบรมและนำผลที่ได้จากข้อมูลป้อนกลับ (feedback) ไปใช้ในการปรับปรุงโครงการฝึกอบรมที่ได้ดำเนินการแต่งเติมด้วย  ดังแผนภูมิแสดงการดำเนินการฝึกอบรมตามหลักทฤษฎีเชิงระบบ</p><p>AT&T Chart </p><p>ข้อดี เมื่อมีการติดตามผลตามขั้นตอนการวิเคราะห์ผลและนำเสนอผลแล้วข้อมูลและผลการติดตามโครงการที่ได้จะนำไปสู่การตัดสินใจและการปรับปรุงโครงการซึ่งอาจเป็นเรื่องเกี่ยวกับหลักสูตร  วิธีการฝึกอบรม  สื่อที่ใช้หรือปัญหาอื่น ๆ ก็จะได้รับการแก้ไขและปรับปรุงและวางแผนใหม่ในโครงการฝึกอบรมครั้งต่อไป หรือหากโครงการฝึกอบรมนั้นเมื่อติดตามผลแล้วเห็นว่าหมดความจำเป็นหรือล้มเหลวก็จะนำไปสู่จุดสิ้นสุดของโครงการต่อไป</p><p>ข้อเสียคือ ในองค์กรขนาดใหญ่มักจัดตั้งหน่วยงานด้านการพัฒนาบุคลากรโดยเฉพาะ บางครั้งหน่วยงานที่รับผิดชอบจัดโครงการฝึกอบรม มักจะมีการมอบหมายให้เจ้าหน้าที่คนใดคนหนึ่ง หรือมากกว่าหนึ่งคน เป็นผู้รับผิดชอบจัดทำและบริหารโครงการโดยเฉพาะอาจเกิดปัญหาด้านการประเมินติดตามผลล่าช้าอันเนื่องจากกระบวนการทั้งหมดมีหลายขั้นตอน ทำให้เหตุการณ์ปัจจุบันไม่สอดคล้องต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต หรือผู้ประเมินไม่มีความเชี่ยวชาญโดยตรงกับหัวข้อฝึกอบรม หรือการประเมินผลมีความผูกพันหรือมีอคติ</p><p>การประยุกต์ใช้กับการทำงานบริษัท</p><p>เนื่องจากหลักสูตรการฝึกอบรมในส่วนฝ่ายขายที่บริษัทถูกตั้งขึ้นจาก Job Competency Base และจากการรวบรวมและวิเคราะห์ถึงสาเหตุของปัญหาในการทำงานในรอบแต่ละปีที่ผ่านมา นอกเหนือจากการวางแผนกลยุทธ์การฝึกอบรมและหลักสูตรที่เหมาะสมแล้ว การติดตามและประเมินผลตามทฤษฎีที่กล่าวมาข้างต้นก็เป็นปัจจัยสำคัญยิ่ง จากขั้นตอน ทฤษฎีและกรณีศึกษาที่ได้กล่าวอ้างถึงข้างต้น ดิฉันจะสามารถประยุกต์ไปใช้กับบริษัทโดยการ สร้างกรอบการประเมินจากทฤษฎีและขั้นตอนทั้งหมดให้ชัดเจน และมีเกณฑ์และ Schedule ที่ชัดเจนแน่นอนในการติดตามและประเมินผล และนำข้อมูลกลับมาพัฒนา โดยเน้น Implement ให้เข้ากับวัฒนธรรมของบริษัทเป็นหลัก ด้วยการวิเคราะห์การติดตามผลจากภายนอกเป็นสำคัญ นั่นคือ การดูผล Individual Performance ของฝ่ายขายแต่ละท่าน ว่ามีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้นโดยได้ผลลัพธ์ตรงต่อยอดขายหรือไม่  การประเมินผลลักษณะการสอบ Pre-Post Test อาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมของบริษัทฯ เนื่องจากพนักงานไม่ให้ความสำคัญอันเกิดจากธรรมชาติของพนักงานขาย ที่มีความยืดหยุ่นด้านเวลาสูง และมักผ่านการสอบไปได้ แม้ว่าจะมีความรู้ความสามารถไม่ผ่านเกณฑ์ชี้วัด นอกจากนี้ดิฉันจะสามารถนำแนวคิดทฤษฎีนี้ ไปพัฒนา KPIs หรือตัวชี้วัดด้านการติดตามประเมินผล ร่วมกับหน่วยงาน KPI ให้ครอบคลุมทั้งในแง่ประสิทธิภาพของการฝึกอบรม (Training Efficiency) ว่าสามารถพัฒนาขีดความสามารถและทักษะของพนักงานได้จริงหรือไม่ และ ประสิทธิผล (Training Effectiveness) ว่าการฝึกอบรมเกิดผลกำไรต่อองค์กรโดยรวมอย่างไร ซึ่งจะทำให้การติดตามและประเมินผลการฝึกอบรม ไม่เป็นเพียงรายงานผลการดำเนินงาน หากแต่ได้นำไปใช้วิเคราะห์-สังเคราะห์ให้เกิดประโยชน์และการพัฒนาเชิงปฏิบัติอย่างได้ผลจริงต่อไป</p>