| ขั้นตอน | ลักษณะการเติบโต | ลักษณะวิกฤติ |
|---|---|---|
| 1 |
องค์กรเล็ก โตด้วยความคิดริเริ่ม (Growth thru Creativity) |
วิกฤติผู้นำที่ชี้ทิศทางได้อย่างชาญฉลาด (Crisis of Leadership) |
| 2 |
เริ่มมีการแบ่งหน้าที่กัน โตด้วยทิศทาง (Growth thru Direction) |
วิกฤติแห่งการล้ำเส้น ทะเลาะเบาะแว้ง (Crisis of Autonomy) |
| 3 |
องค์กรเริ่มซับซ้อน โตด้วยการกระจายอำนาจ (Growth thru Delegation) |
วิกฤติแห่งการควบคุม (Crisis of Control) |
| 4 |
โตด้วยการประสานงาน (Growth thru Co-ordination) |
วิกฤติแห่งความเคร่งครัดแห่งกฏระเบียบ (Crisis of Red-Tape) |
| 5 |
โตด้วยความร่วมมือกัน (Growth thru Collaboration) |
หมดมุขแล้ว แต่ละหน่วยในองค์กรปีกกล้าขาแข็ง สามารถยืนอยู่บนขาของตนเองได้ ประกอบกับการมีอิสระในทางความคิด พร้อมทั้งความมั่นใจในตนเองมากขึ้น แต่ละหน่วยก็จะแยกตัวออกจากองค์กรหลัก แล้วเริ่มสร้างกิจการขึ้นมาใหม่ โดยย้อนกลับสู่ขั้นตอนแรก |
ข้อสังเกต: องค์กรหลายแห่งในเมืองไทย ทั้งเล็ก ทั้งใหญ่ มีลักษณะพิเศษอันใดอันหนึ่งหรือหลายอันในพร้อมกันคือ
- มีวิกฤติทุกอย่างหรือหลายอย่างในเวลาเดียวกัน
- ขาดความเข้าใจในกลไกการเติบโตทุกระดับ
- บริหารงานด้วยอคติ+ความหลง
- เป็นสังคมแห่งการวิพากษ์ ไม่มีใครลงมือทำ
- มองไม่เห็นต้นเหตุแห่งวิกฤติ แต่อยากจะแก้ปัญหาโดยไม่เข้าใจว่าจะแก้อะไร
- ไม่ได้ตระหนักว่าตนอยู่ในวิกฤติ ด้วยหลงอยู่ในความสำเร็จที่ผ่านมา
- คาดหวังว่าจะมีสูตรสำเร็จแก้ปัญหาทุกอย่างได้ในเวลาเดียวกัน
- ใช้วิธีแก้ปัญหาอย่างเดียวสำหรับปัญหาทุกอย่าง
- ขาดจินตนาการ
- ขาดความกล้าหาญ
ข้อมูลอ้างอิง:
- Evolution and Revolution as Organizations Grow -- Dr. Larry Greiner, Harvard Business Review (ที่อยู่สำรอง )
-
เรื่องย่อของบทความเดียวกัน
- การนำเสนอ โดย Roohollah Izadkhah
สวัสดีค่ะ
ประสบการณ์ของดิฉัน
เป็นตั้งแต่1-3 แต่ส่วนใหญ่ จะเป็นวิกฤติของการขัดแย้งค่ะ
โอ คุณศศินันท์รวดเร็วจริงๆ ครับ
ถ้าพูดถึงความขัดแย้งแล้ว ทุกขั้น (ถ้าจะเรียกเป็นขั้นได้) สามารถเกิดความขัดแย้งได้หมดครับ
ขั้น 1 ระดับ entrepreneur ก็อาจมีความขัดแย้งระหว่างหุ้นส่วน ในช่วงที่ยังไม่ประสบความสำเร็จ (แม้จะเกิดจากความปรารถนาดี "เห็นมั๊ยบอกแล้วไม่เชื่อ")....
ไปเรื่อยๆ จนขั้นที่ 4 แม้จะกระจายอำนาจเพื่อแก้ไขปัญหาคอขวดของขั้นที่สอง แต่เมื่อมีอำนาจตัดสินใจ ก็จะมี wise guy abuse อำนาจนั้นอยู่เนืองๆ ในที่สุดก็จะมีกฏเกณฑ์ออกมามากจนแทบจะปฏิบัติไม่ได้ ต้องผ่านคณะกรรมการต่างๆ มากมายจนคนทำงานเบื่อหน่ายไปหมด (ดูเหมือนจะทำให้ระบบราชการกลายเป็นระบบแห่งความไม่ไว้ใจกัน)
ผลปลายทางของขั้นที่ 4 ขึ้นขั้นที่ 5 มักจะออกมาเป็นโครงสร้างแบบไซโล แต่ละหน่วย self-contained ในเมื่อหน่วยเล็กมีพร้อมทั้งทรัพยากร และอิสระในการจัดการ+ตัดสินใจ (เช่นกระทรวง) ความร่วมมือกลับน้อยลง เพราะต่างคนต่างมีความรับผิดชอบ+อำนาจหน้าที่ของตน
สวัสดีค่ะ
ต่ออีกหน่อยค่ะ
แต่ก่อนดิฉันเครียดค่ะกับเรื่องการขัดแย้ง จุกจิกตลอด แต่ มนุษย์เราบางคนก็แปลก ขัดแย้งยังไง ก็ไม่ท้อถอยค่ะ สู้ต่อไปอย่างสนุก แต่บางคนม้วนเสื่อกลับบ้านแล้ว
ดิฉันเป็นประเภทสู้ค่ะ ชีวิตมีรสชาดดี ไม่ทราบคุณConductor เป็นแบบไหนคะ แต่ดิฉันว่า คุณเป็นคนฉลาด ใช้ปัญญาบริหารความขัดแย้งได้อยู่แล้วค่ะ
ความแตกต่างทางความคิดเป็นเรื่องปกติครับ ผมคิดว่า่เป็นการฝืนธรรมชาติ ที่จะไปคาดหวังให้ทุกคนเหมือนกันหมด (ถ้าหากว่าเหมือนกันหมด ให้จ้างคนที่มีค่าจ้างต่ำสุด และผมจะตกงานเป็นคนแรกเพราะแพงที่สุด)
ในบริษัท ผมไม่ได้ห้ามความแตกต่างทางความคิดครับ แต่ผมไม่ยอมทนกับการทะเลาะวิวาทกัน เพราะมันไม่ได้กระทบความรู้สึกของคนสองฝ่ายเท่านั้น แต่คนรอบข้างก็รู้สึกไม่ดีไปด้วยอีกยาวนานทีเดียว จึงเป็นครุกรรมต่อ stakeholder และเป็นความผิดทางวินัยที่มีโทษรุนแรง
ผมคิดว่าพนักงาน มองภาพลักษณ์ผมเป็นครูกับเป็นสารานุกรมอย่างละครึ่งครับ เท่าที่ดูก็ได้รับความเกรงใจพอสมควร เวลาเดินไปไหนก็หลบกันตัวลีบเหมือนจิ้งจกเกาะตามข้างฝา และได้สิทธิ์พูดคนสุดท้ายครับ ส่วนตัวผมคิดว่าเป็นพนักงานครึ่งหนึ่งเป็นคนที่มีอิสระมากอีกครึ่งหนึ่ง โดยบทบาทที่กำหนดทิศทาง ไม่ควรขยันออกทิศทางบ่อยนัก แต่ต้องพิจารณาสิ่งต่างๆ ให้รอบคอบก่อนประกาศ และแก้ไขทันทีที่รู้ตัวว่าไม่ใช่
เรียน คุณ conductor ที่นับถือ ขออนุญาตแลกเปลียนครับ ผมส่าความแตกต่างทางความคิดเป็นเรื่องที่ดี แต่จะบริหารจัดการอย่างไรไม่ให้กลายเป็นความแตกแยก เราเคยบริหารกันอย่างง่ายๆ ที่อ้างกันว่าเป็นประชาธิปไตยด้วยการใช้เสียงเกินครึ่งตัดสิน สำหรับผมขออนุญาตเล่าประสบการณ์มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันครับ เวลาประชุม ผมชอบให้มีความคิดแตกต่างกันครับ ที่นี้ปัญหาก็คือว่าเราจะจัดการกับความแตกต่างอย่างไรโดยไม่ให้แตกแยก องค์กรของผมมันจะเข้าขั้นตอนที่ 2 ครับ พอเริ่มโตก็เริ่มมีอัตตา เริ่มขยายอาณาเจต วิธีจัดการประการแรก ต้องพยายามวิเคราะห์ให้ออกก่อนว่าแต่ละคนใช้อารมณ์หรือเหตุผล ซึ่งบางครั้งก็วิเคราะห์ยาก ถ้าใช้เหตุผลทั้งคู่ก็พอจัดการได้ ค่อยไปเริ่มในขั้น 2 แต่ถ้ามีคนใดคนหนึ่งใช้อารมณ์ ผมใช้วิธีการถามครับ ถามไปเรื่อยๆ จะยอมไปเอง ที่นี้ถ้าใช้เหตุผลทั้งคู่ ผมใช้วิธีแสวงจุดร่วม สงวนจุดต่าง คือ หาเป้าหมายร่วมกันก่อน ทำให้รู้สึกว่าไม่ขัดแย้งกัน จากนั้นจึงค่อยหาวิธีการที่ไปด้วยกันได้ คือ ชนะทั้งคู่ แต่ที่เล่ามาไม่ได้ทำได้ง่ายๆหรอกครับ เพราะบางครั้งอัตตามันแรงมาก คุณ conductor มีวิธีจัดการอัตตาคนอย่างไรบ้างครับ
เห็นด้วยกับแนวของคุณวันชัยครับ
ถ้าคุณวันชัยแวะมาอ่านบันทึกใน g2k นี้บ่อย ลองสมัครมาชิกไหมครับ แม้แค่ใช้การเป็นสมาชิกอ่านอย่างเดียวผ่านแพลเน็ต ก็จะประหยัดเวลาได้มากแล้วแถมยังได้เห็นบันทึกของผู้มีความรู้หลากหลายด้วยนะครับ หากใช้เขียนบันทึกและข้อคิดเห็นด้วย ก็จะได้กัลยาณมิตรอีกครับ
เรื่องการจัดการความขัดแย้ง รอเขียนเป็นบันทึกครับ คงเป็นเรื่องที่มีรายละเอียดและประเด็นเพียงพอ
ส่วนเรื่องอัตตา ผมอาจจะคิดแปลกครับ คนเราที่ยังไม่บรรลุ มีอัตตาด้วยกันทั้งนั้น ผมไม่มีความสามารถที่จะทำให้เขาบรรลุได้ และตัวผมเองก็ยังไม่บรรลุ ดังนั้นยอมรับเขาแบบที่เขาเป็นน่าจะดีกว่าครับ เรื่องนี้บางทีทำใจยากเหมือนกัน แต่ถ้าเราทำไม่ได้ก็จะเป็นทุกข์เสียเอง
ใน Maslow's hierarchy of needs ขั้นที่สี่นั้นเต็มไปด้วยการสนองอัตตาของตน แต่ขั้นบนสุดกลับก้าวข้ามพ้นอัตตาไปได้ โดยการเข้าใจความจริงว่ามีสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าความต้องการส่วนตัว
และใน 5-level Leadership ของ Jim Collins ก็เช่นกันครับ ผู้นำระดับที่สี่พยายามทำทุกอย่างที่ผู้นำที่ดีควรจะทำ (และออกในแนวควบคุม+จัดการ ซึ่งกระทำด้วยอัตตา) ในขณะที่ผู้นำระดับห้ากลับทิ้งอัตตาไป
ความจริงทั้งสองเรื่องได้เคยบรรยายไว้โดยพิสดารแล้วครับ แต่ขอนำเอาที่ Jim Collins พูดถึงลักษณะผู้นำระดับที่ห้ามาให้อ่าน
ในบรรดาหนังสือเกี่ยวกับการจัดการที่อ่านมา Jim Collins ก็เป็นนักเขียนที่ผมชอบมากครับ เขา treat เราเป็นผู้ที่มีความคิด ดังนั้นหนังสือของเขาจึงอิงกับงานวิจัย สรุปแต่เพียงข้อสังเกตที่เขาพบจากงานวิจัย และไม่มี assertion ว่าจะต้องทำอย่างโน้นทำอย่างนี้
จากโมเดลทั้งสองซึ่งเสนอห่างกันห้าสิบปี ต่างก็ชี้ว่ามีกำแพงอันใหญ่ที่แต่ละคนจะต้องก้าวข้ามให้ได้ ซึ่งนั่นคืออัตตาครับ
ดังนั้น แม้จะมีความแตกต่างในทางความคิด บางทีอาจเลยเถิดไปถึงความขัดแย้ง แต่ผู้บริหารไม่ว่าตัวจะอยู่ในระดับสูงสุดหรือไม่ จะต้องแสดงให้เห็นชัดว่าเป้าหมายขององค์กร เป็นเป้าหมายที่อยู่สูงกว่าเป้าหมายส่วนตัว ประนีประนอมไม่ได้ ถ้าไม่มีองค์กรก็ไม่มีพนักงาน (ไม่ว่าจะใหญ่โตมาจากไหน เป็นคนที่น่ายกย่องหรือไม่ เก่งหรือไม่ มีอำนาจหรือไม่)
เรียน คุณconductor ที่นับถือ ขอขอบพระคุณมากครับที่กรุณาแลกเปลี่ยนและดีใจมากครับที่กรุณาให้เกียรติเชิญชวนเป็นสมาชิก ผมสมัครสมาชิกแน่ครับ เพราะคุ้มค่ามาก ก่อนสมัครผมขออนุญาตแลกเปลี่ยนเรียนรู้ต่อนะครับ ในเรื่องของอัตตา (ต้องขอชื่นชมครับว่าคุณ Conductor สามารถวิเคราะห์ เปรียบเทียบระหว่างMaslow และ Collins ไว้ได้อย่างน่าสนใจมากครับ) ผมเองหมั่นตรวจสอบตัวเองอยู่เสมอครับว่าอยู่ใน Maslow ขั้นใหน บางช่วงก็หลงว่าตัวเองอยู่ขั้น 5 เพราะมีแต่คนเอาใจ แต่บางช่วงพอมีใครมาขัดใจ หรือผลไม่เป็นไปตามที่หวัง ก็ชักเริ่มหงุดหงิดมีอารมณ์และเริ่มไม่พอใจ กลับมาคิดทบทวนตรวจสอบตามทฤษฎ๊ ก็เลยพบว่าผมเองก็แค่ขั้น 3 ของMaslow และ ผู้นำขั้นที่ 2 ของ Collins แค่นั้น หลังจากนั้นจึงเริ่มศึกษาค้นคว้าหลักการบริหารจัดการเพื่อพัฒนาตนเอง พบว่าอุปสรรคของการบริหารที่สำคัญที่สุด อยู่ที่”อัตตา”ของผู้บริหารครับ ไม่ใช่อยู่ที่ความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์กร ส่วนใหญ่ผู้บริหารจะไม่ยอมรับครับว่าปัญหามาจากตัวเอง มักจะบอกว่าเป็นเพราะบุคลากรในองค์การไม่มีประสิทธิภาพ หลังจากนั้นผมปรับเปลี่ยนวิธีการบริหารของผมครับ ก่อนที่จะบริหารคนอื่น ผมบริหาร “อัตตา” ตัวเองก่อนครับ พยายามลดอัตตาตัวเองให้เหลือเล็กที่สุด ด้วยการกล้ายอมรับผิด กล้าบอกว่าไม่รู้ และ กล้าให้คนอื่นเก่งกว่า ภายใต้เป้าหมายขององค์กร (เมื่อก่อนผมไม่ยอมใครครับ ผมถือว่าเป้าหมายส่วนตัวของผมสำคัญที่สุด เพราะผมเป็นผู้บริหาร ทุกคนต้องทำตามผม)เป็นเรื่องที่มหัศจรรย์จริงๆครับ เพียงแค่ผมบริหารอัตตาตัวเองแค่นั้น งานก็ก้าวหน้าไปอย่างรวดเร็วครับ ทั้งๆที่ผมไม่ได้บริหารคนอื่นเลย และมีเหตุผลหนึ่ง ที่เมื่อก่อนผมไม่เข้าใจ คือ ตอนมีปัญหา บุคลากรของผมพูดว่าการบริหารงาน ผู้บริหารต้องได้ “ใจ” บุคลากรเสียก่อน ผมก็พยายามถามคนหลายคนว่าทำอย่างไรถึงจะได้ใจ อ่านหนังสือหลายเล่ม ก็ได้คำตอบตางๆนานาที่ไม่ค่อยตรงประเด็น บางครั้งพาลกลับไปโทษบุคลากรอีก ตอนหลังผมมาพบคำตอบด้วยตนเองจนเกือบจะสายไปแล้ว แต่ก็ทันเวลาครับ เพียงแค่เราให้ใจคนอื่นแค่นั้น ซึ่งไม่ต้องลงทุนอะไรมากเลย แต่ผลที่ได้คุ้มค่าครับ ขออนุญาตเสริมอีกประเด็นครับ เรื่องเป้าหมายขององค์กร เมื่อก่อนผมจะเป็นผู้กำหนดเอง เมื่อผมกำหนดเอง ผมก็คิดเอง วางแผนเอง กำหนดเคริ่องมือเอง ปรากฏว่างานไม่ค่อยพัฒนาครับ ปัจจุบันผมเปลี่ยนใหม่ครับ ผมมอบให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย โดยผมเป็นพี่เลี้ยง แม้เป้าหมายที่ได้จากการมีส่วนร่วมจะไม่ถูกใจผมบ้าง แต่ผมก็ยอมครับ ปรากฏว่าทุกคนตั้งใจทำงานตามเป้าหมายที่ตัวเองตั้งไว้ดีกว่าที่ผมตั้งไว้เองอีกครับ ตอนนี้ลองย้อนขั้นไปดูลักษณะการเติบโตของวงจร ผมว่าเมื่อก่อนตามกระทู้แรก ของผมเป็นขั้นที่ 2 แต่เมื่อผมเริ่มลดอัตตาตนเอง ก็น่าจะพอกล้อมแกล้มเข้าขั้นที่ 3 ได้ ที่นี้เมื่อกระจายอำนาจก็อาจจะเกิดวิกฤตจากการควบคุม ในการควบคุมผมให้แต่ละคนควบคุมตนเองครับ เมื่อตั้งเป้าหมายเอง ก็ต้องดำเนินการตามวิธีของตนเอง และควบคุมเป้าหมายเอง โดยรายงานผลให้ผมทราบว่าทำได้ตามเป้าหมายหรือไม่ ไม่ได้เพราะเหตุใด ต้องวิเคราะห์มาด้วย ถ้าหากว่าปัญหาเกิดจากผู้บริหาร ให้บอกมาทันที ผมกล้ายอมรับ ทั้งหมดที่เขียนมาตามประสบการณ์จริงครับ อาจจะดูหน่อมแน้ม หรือ ดูไม่มีความรู้ ต้องขอคำชี้แนะจากท่านผู้รู้และจากคุณ Conductor ด้วยครับ ขอบคุณครับ
ความหมายของ Collins ตามที่ผมเข้าใจคือเขาแบ่งให้เห็นลักษณะของผู้นำไว้เท่านั้น ส่วนผู้นำแต่ละท่านจะเป็นอยู่ในระดับไหนนั้น มันเกิดขึ้นเองด้วยโลกทัศน์ ด้วยประสบการณ์ และด้วยทัศนคติ การแสดงออกเป็นผลสะท้อนมาจากความคิดจิตใจ (ซึ่งเป็นสิ่งที่ Collins สังเกตเห็นและแยกประเภทไว้เป็นห้าระดับ)
ผลไม่ใช่เหตุ และผลไม่ได้เกิดก่อนเหตุครับ; ส่วนเหตุอยู่ในใจ ไม่มีใครมาเปลี่ยนแปลงได้ถ้าหากเจ้าตัวไม่เปลี่ยนเอง ไม่ว่าจะอบรมเพียงใด ไม่ว่าจะมีแบบอย่างให้ดูมากแค่ไหน หรือไม่ว่าจะมีใครสั่งมา
มนุษย์เรียนรู้ได้ครับ เพียงแต่บางทีการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ อาจจะต้องได้รับแรงบันดาลใจ (เช่นพระราชกรณียกิจตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมา) และนำไปคิดพิจารณาจนเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงวิธีการที่ดีกว่า (เช่นความละอายใจ -- ซึ่งถ้าไม่คิดก็ไม่อาย ส่วนคนที่คิดแล้วไม่อาย ก็ไม่สมควรได้โอกาสเป็นใหญ่ ถ้าเป็นอยู่แล้วก็ควรเอาออกครับ)
ผมขอแสดงความยินดีกับวิธีการและความสำเร็จของคุณวันชัยด้วยนะครับ
กลับมาเรื่องผู้ที่มีคุณสมบัติของผู้นำระดับห้านั้น ผมคิดว่าประโยคสุดท้ายในย่อหน้าแรกที่ quote มาให้อ่าน เป็นกุญแจสำคัญครับ "สำหรับผู้ที่ไม่มีเชื้อไฟของผู้นำระดับห้า งานที่จะนำมาซึ่งชื่อเสียง ความสำเร็จ การยกย่องสรรเสริญ อำนาจ หรืออะไรก็แล้วแต่ที่เป็นส่วนเฉพาะตัวจะมาก่อนสิ่งอื่นเสมอ ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาสร้าง สร้างสรรค์ หรือช่วยเหลือเกื้อกูลเพื่อผู้อื่น" ผมไม่ได้คิดว่างานและผลของงานจะไม่สำคัญต่อผู้นำระดับห้านะครับ แต่ความสำคัญไม่ได้อยู่ที่ว่าเขาจะได้อะไร แต่อยู่ที่ส่วนรวมจะได้อะไร
เรียน คุณ conductor ที่นับถือ ขอขอบพระคุณอีกครั้งครับ ให้ทั้งโมเดลและแนวคิด ผมขออนุญาตจัดเก็บไว้เป็นแฟ้มส่วนตัวเลยนะครับ ขออนุญาตเพิ่มเติมครับ ผมชอบใจและโดนใจมากๆครับตรงที่ว่าไม่มีใครมาเปลี่ยนแปลงเราได้ นอกจากเปลี่ยนตัวเองและที่โดนใจมากที่สุด คือ การปลี่ยนแปลงขนานใหญ่อาจจะต้องได้รับแรงบันดาลใจ หรือ ความละอายใจ ประเด็นนี้ตรงกับผมครับ ที่ผมต้องเปลี่ยนตัวเอง เกิดจาก “ความละอายใจ” ครับ ความละอายใจ เป็นแรงบันดาลใจที่ทำให้ผมเปลี่ยนตัวเอง เมื่อเปลี่ยนตัวเองได้แล้ว ตอนนี้ผมมีความสุขมากครับ เมื่อก่อนไม่ค่อยมีความสุขครับ เพราะไม่เคยโทษตัวเอง โทษแต่คนอื่น ยิ่งโทษคนอื่น ตัวเองก็ยิ่งเครียด และยิ่งพัฒนา ก็ยิ่งมีคนเกลียดมากกว่าคนรัก นี่แหละครับ ทำให้ผมละอายใจ มีแต่คนเกลียด ใครจะไม่ละอายใจละครับ เลยต้องหันกลับมาดูตัวเอง เมื่อละอายใจก็สร้างแรงบันดาลใจที่จะต้องเปลี่ยนตัวเองครับ ตอนนี้สำเร็จแล้วครับ (สำเร็จเรื่องคนครับ ส่วนเรื่องงานคงต้องค่อยเป็นค่อยไป) ขอบคุณครับ