การบริหารการเปลี่ยนแปลงสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ [1]

ดร.ประพนธ์ ผาสุขยืด

 

          การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะเป็นความเคยชิน

          การเปลี่ยนแปลงไม่ควรเป็นภาระ ไม่ควรเอาแรงเข้าไปแลก อย่ามองว่ามันใหญ่จนแบกไม่ไหว

          เป้าหมายการเปลี่ยนแปลงที่สมบูรณ์และสมดุล ควรมองสองมติ คืองานกับคน  “งานได้ผล คนเป็นสุข”

 
งานคน
ไม่เป็นสุข
เป็นสุข

ไม่ได้ผล

D1

D2

ได้ผล

D3

D4

 

          มองว่า KM น่าจะทำให้เกิด “งานได้ผล คนเป็นสุข” เพราะจะไปเชื่อมกับหลักการเดิมๆ เช่น RBM

          การเปลี่ยนแปลงใดๆ ต้องมีเป้าหมายที่ชัด สมบูรณ์และสมดุลในตัวเอง  ถ้าเน้นแต่อย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น คนเป็นสุขอย่างเดียว ก็จะสุขได้ไม่นาน

          สิ่งแรกที่จะต้องวางให้ชัดในการเปลี่ยนแปลง คือ เป้าหมาย วิสัยทัศน์  จะก่อให้เกิดพลัง  แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือการกระทำ  ‘Dare to dream & commit to act”  จงกล้าที่จะฝัน และจงมุ่งมั่นที่จะทำ”  เราต้องออกจากร่องของความเคยชินเดิมๆ เพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง

          ทำไมต้องมี commitment จะมีปัญหาแน่ๆ  ถ้าฝันยิ่งใหญ่จะมีปัญหามาก  ถ้าไม่มีความมุ่งมั่น ไม่มีอิทธิบาท 4 จะไม่มีทางสำเร็จ   อิทธิบาท 4 เป็นธรรมะสำหรับผู้ปฏิบัติงานอย่างแท้จริง

          Rockefeller กล่าวว่า “Think big, act small, begin now”  คิดอะไร ทำได้เลย อย่ารีรอ  ที่ผ่านมาเรามักจะทำในสิ่งตรงข้าม  ชีวิตเราอยากทำอะไรต้องทำเดี๋ยวนี้

          ทุกอย่างล้วนเริ่มด้วยก้าวแรก  ถ้าคิดจะทำอะไรยากๆ อย่าเดินคนเดียว คนจะหาว่าเราเพี้ยน  ต้องหาเพื่อน หาแนวร่วม

 

          KM Model ปลาทู  ต้องมีเป้าหมาย/หัวปลาที่ชัดเจน  หาหัวปลาได้เรื่อยๆ มีหัวปลาย่อยจำนวนมาก  แต่หัวปลาย่อยต้องสอดคล้องกับหัวปลาใหญ่ขององค์กร  ถ้าเรายึดหลักหัวปลาเราจะเริ่มเดินอย่างถูกต้อง

          กลางตัวปลาคือการแบ่งปันความรู้ ซึ่งเป็นพลังการเรียนรู้  เมื่อก่อนพูดกันว่า “ความรู้คืออำนาจ”  เพราะความรู้มันนิ่ง  แต่ตอนนี้ความรู้มีวัฏจักร มีอายุสั้นมาก  คุณไม่สามารถเกาะกุมความรู้ไว้กับตัว ต้องแบ่งปันกัน  ปัจจุบันจึงกล่าวว่า ‘knowledge sharing is power’

          การแบ่งปันจะช่วยให้เกิดการเสาะหาความรู้เพิ่มเติม ทุกคนมีแต่ได้ ไม่มีอะไรเสีย

          ที่สำคัญที่สุด จะต้องไม่ลืมหางปลา คือตัวคลังความรู้ ต้องจดบันทึกประเด็นหลักเก็บไว้  การสร้างคลังความรู้จะช่วยให้มีการหมุนเกลียวความรู้ 

           Lars กล่าวว่า “การเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ (breakthrough) ไม่ได้มาจากการเขียนบันทึกส่งถึงกัน แต่มันมาจากการที่คนสองคนขึ้นไป มีใจพูดคุยกัน เกิดการผสานแรงบันดาลใจ เกิดความสุข รู้สึกสนุก และกล้าที่จะคิดในสิ่งที่คนอื่นคิดไม่ถึง”  นี่คือพลังแห่ง KM

 
จาก KM สู่องค์กรเรียนรู้ 

          1. แก้ปัญหา  การแก้ปัญหาต้องใช้ทั้ง information (สถานการณ์ปัญหา) และ knowledge (วิธีการแก้ปัญหา) แต่ไม่ต้องเสียเวลาแยกแยะ เพราะทั้งคู่มีความสำคัญในการแก้ปัญหา  ปัญหาเหมือนเรือที่มีรูรั่วที่เราต้องอุด

          2. พัฒนางาน (improvement) แม้จะไม่มีปัญหาก็อยากปรับปรุงให้ดีขึ้น เช่น เอาสวิทช์ทั้งหลายในห้องนอนของโรงแรมมารวมกันไว้ที่หัวเตียง

          3. สร้างนวตกรรม (innovation) เช่น ทำอย่างไรให้ห้องพักเย็นก่อนที่แขกจะเข้าพักที่โรงแรม  เช่น หาสิ่งอื่นทดแทนเรือในการข้ามฟาก  นวตกรรมคือสิ่งที่ยิ่งใหญ่ที่เปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ให้บริการและผู้ใช้บริการ เช่น home delivery ของ pizza  ไม่ได้เป็นเทคโนโลยีระดับสูง  ใน รพ.มีนวตกรรมรอคอยเราอยู่มาก  แต่เราใช้เวลาส่วนใหญ่ในการแก้ปัญหาจนไม่มีโอกาสสร้างนวตกรรม

          de Bono กล่าวว่าถ้าเป็นนายกรัฐมนตรีจะแบ่งงบประมาณเป็น 3 ก้อน ใช้แก้ปัญหา พัฒนางาน และสร้างนวตกรรม

          หากองค์กรสามารถทำสามสิ่งข้างต้นนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต่อเนื่อง ยั่งยืน จนกลายเป็นวัฒนธรมองค์กร เราอาจเรียกองค์กรนี้ว่าเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

          การสร้าง LO ตาม  model ต่างๆ เช่น

          Peter Senge: shared vision (หัวปลา), team learning (กลางปลา), personal mastery (คนใฝ่รู้ รักที่จะพัฒนาตัวเอง), mental model, systems thinking

 
Model การเรียนรู้

          เริ่มจาก model ปลาทู เราคนมาเรียนรู้ร่วมกัน มีการทำ AAR และ passion plan  การแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะไม่เกิดประโยชน์เลยถ้าไม่นำไปสู action  การกระทำนั้นต้องนำไปสู่ shared vision ที่มุ่งมาดปรารถนา

          เราเริ่มเห็นว่ายังไม่ค่อยมีพลัง เพราะการรับรู้ของแต่ละคน/ทุนเดิมของแต่ละคนไม่เหมือนกัน  ถ้าไม่ระวังให้ดี พอเอามา share กันจะต่อสู้กัน

          ได้ไปฟัง ดร.อาจอง ชุมสาย ณ อยุธยา ท่านพูดถึง model การรับรู้  พอเรารับรู้แล้วก็เกิดความคิด  การรับรู้เกิดจากประสาทสัมผัสทั้ง 5 ตา หู จมูก ลิ้น กาย  เช่น พอพูดถึง HA แล้วความรู้สึกจะแตกต่างกันไป  เพราะแต่ละคนตีความไม่เหมือนกัน ตีความจากประสบการณ์ในอดีต หรือเป็นส่วนของจิตใต้สำนึก  เวลาเรียกของจากจิตใต้สำนึก จะเร็วมาก เป็นการบันทึกไว้ตั้งแต่เกิดประสาทสัมผัสครั้งก่อนๆ 

          ความคิดจะนำไปสู่พฤติกรรม เกิดผลลัพธ์เป็นสัมพันธภาพระหว่างมนุษย์ด้วยกัน

          สิ่งที่อยู่ในหัวของแต่ละคนมีความสำคัญมาก ก่อให้เกิดความแตกต่างกันในการตีความ

          สติทำให้เราช้าลงในการตีความ เช่น เพื่อนบ้านเปิดเพลงเสียงดัง  คิดอย่างหนึ่งอาจจะเห็นว่าเป็นสิ่งที่ไม่เหมาะสม  แต่ไปถามเด็กที่ซักผ้าอยู่กลับได้รับคำตอบว่าเพลงเพราะดี  อีกสักเดี๋ยวก็ต่างคนต่างไปทำงาน

          สติต้องอาศัยการฝึก  แต่ต้องระวังลูกน้องจะวิจารณ์ว่าพอหัวหน้าไปฝึกสติแล้วถูกด่าสองรอบ  รอบแรกถูกด่าโดยไม่มีสติ กับรอบสองถูกด่าด้วยสติ   ธรรมะที่จะมาช่วยกำกับอีกอย่างหนึ่งคือเมตตา 

          การรับรู้อาจจะเกิดจากการตีความ หรือเกิดจากเมตตา ประสาทสัมผัสที่หก แรงบันดาลใจ ความรัก ซึ่งมันจะสวยงาม  ด้วยจิตที่มีเมตตา เมื่อเราได้ยินเสียงเพลง เราอาจจะมองไปว่าคนนี้เมื่อเขาอยู่ต่างจังหวัด เขาเคยชินกับหอกระจายข่าว ได้ฟังเพลง  การรับรู้จากประสาทสัมผัสที่หกเช่นนี้จะสร้างบรรยากาศที่ดี มีความสวยงาม เกิดใจถึงใจ

          การรับรู้เส้นทางที่สาม มาจากจิตเหนือสำนึก (การหยั่งรู้)  ดร.อาจองคิดออกแบบยานไวกิ้งที่จะไปลงดาวอังคาร  คิดเท่าไรก็คิดไม่ออก  ไม่นักสมาธิที่ตอนเหนือของแคลิฟอร์เนีย  ท่านเห็นภาพของยานขึ้นมาโดยไม่ได้คิด มันผุดบังเกิดขึ้นมาเอง  เวลาคิดเราอยู่กับปัจจุบัน เอาของอดีตมาสังเคราะห์  แต่ยานอวกาศนี้เป็นอนาคต  การคิดที่เป็น breakthrough  มักจะมาด้วยวิธีนี้บ่อยมาก เช่น การที่อาร์คีมีดีสได้รับคำสั่งจากกษัตริย์ให้พิสูจน์ว่าช่างทองโกงหรือไม่ โดยต้องไม่ทำลายมงกุฏ  คิดเท่าไรก็คิดไม่ออก จนผ่อนคลายไปแช่ในอ่างน้ำ

          ไอน์สไตน์กล่าวว่า จินตนาการสำคัญกว่าความรู้ นั่นเป็นอีกขั้นหนึ่ง  หลังจากที่จัดการความรู้หมดแล้ว  ปัญหาที่เกิดขึ้นอยู่จะแก้ได้ต้องมาจากการคิดระดับที่สูงกว่าระดับที่เกิดปัญหา

          ด้วยความเข้าใจนี้จึงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจาก model KM ฉบับปลาทู สู่ model LO แบบไทยๆ  ซึ่งมีการจัดการความรู้ควบคู่ไปกับการพัฒนาปัญญา  เป็นการคิดเชิงระบบเพราะเชื่อมระดับปัจเจก ทีม และองค์กร  เรียกว่า model “บูรณาการงานและชีวิต”

          ผลลัพธ์ในระดับองค์กรเกิดจากการทำงานร่วมกันของทีม มีความร่วมมือสหสาขา  ซึ่งเป็นผลจากการรับรู้ ความคิดของแต่ละคน 

          ข้อสำคัญคืออย่าไปทำระดับใดระดับหนึ่ง เช่น การส่งคนไปฝึกสติ อาจจะไม่เกิดประโยชน์  อาจจะไม่ทำให้งานได้ผล  ต้องมุ่งสู่ team learning ให้ได้  เมื่อเรียนรู้แล้วยังไม่เกิด action ที่เกิดผลลัพธ์ต่อองค์กรก็ยังไม่พอ

          ถ้าองค์กรเน้นที่เป้าหมาย ตัวชี้วัด แต่ไม่สามารถเชื่อมต่อกับทีมและปัจเจก ก็ไม่สำเร็จ คนไม่มีความสุข

          เมื่อใดท่านต่อสามระดับนี้ได้ จะมีพลัง การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้


 

สมดุล

          สิ่งที่ท้าทายคือการสร้างสมดุลระหว่าง ระบบกับคน, เหตุผลกับความรู้สึก, ประสิทธิภาพกับความคิดสร้างสรรค์, ระเบียบวินัย (order) กับสภาพที่ไร้ระเบียบ (chaos), สมอง/ความคิด กับใจ, ปรีชาญาณ (intellect) กับ ปัญญาญาณ (intuition) การรู้ที่ก้าวข้ามเหตุแลผล

          ชีวิตที่สมบูณ์และสมดุลคือการก้าวไปบนบันไดสามขั้น สัญชาตญาาณ (เมื่อมีภัยมาก็หนีเอาตัวรอด เป็นสิ่งที่อยู่ใต้จิตสำนึก เป็นระดับสัตว์), ปรีชาญาณ (เป็นเรื่องของสมอง เป็นการเข้าใจ ใช้สมอง ใช้ความคิด ทำให้เราต่างจากสัตว์), ปัญญาญาณ (เป็นการเข้าถึง เป็นเรื่องของจิตใจ หลายครั้งมนุษย์มาหยุดอยู่ที่ปรีชาญาณ ปลูกบ้านอยู่ตรงนี้ ไม่มีใครเดินต่อไป)

 

การบริหารการเปลี่ยนแปลง

          เราจะเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร วิถีชีวิตเป็นตัวบ่งชี้วิถีคิดของเราหรือไม่  หรือวิถีคิดเป็นตัวบ่งชี้วิถีชีวิต วนกันเป็นไก่กับไข่  เป็นคำถามที่เปิดไว้ว่าเราจะเริ่มต้นตรงไหน  ไม่มีคำตอบ

          สิ่งที สคส.พยายามทำคือใช้เทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์ เช่น web  มี blog ที่สามารถอ่านความคิดของ อ.วิจารณ์ได้ทุกวัน  การเขียนจะทำให้เราสังเคราะห์ได้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น



[1] บรรยายในการประชุม Regional Forum HA/KM ณ สถาบันวิจัยทางวิทยาศาสตร์สุขภาพ มหาวิทยาลัยนเรศวร วันที่ 8 กรกฎาคม 2548 บันทึกโดย นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล