"ในวันนี้ ซิงเกอร์จึงไม่ได้เป็นแค่แบรนด์จักรเย็บผ้าในความทรงจำ แต่คือ "ครูใหญ่" ของวงการธุรกิจที่ทำให้เห็นว่า การจะสร้างอาณาจักรให้ยิ่งใหญ่ ต้องเริ่มจากการวาง "รากฐานของระบบ" ให้แข็งแกร่งเป็นอันดับแรก และนี่แหละคือเหตุผลที่ชื่อ “ซิงเกอร์” ยังถูกหยิบมาเล่าเสมอในประวัติศาสตร์แฟรนไชส์—ไม่ใช่เพราะสมบูรณ์แบบที่สุด แต่เพราะ “เริ่มคิดก่อน” และทำให้โลกธุรกิจเห็นว่า การขยายเครือข่ายให้ยั่งยืน ต้องเริ่มจาก “ระบบ” ก่อน “จำนวนสาขา”"

                                                                                                                                 อรรถการ สัตยพาณิชย์

          หากเราพูดถึง "แฟรนไชส์" ภาพที่แล่นเข้ามาในหัวของหลายคนคงหนีไม่พ้นร้านฟาสต์ฟู้ดชื่อดัง ร้านกาแฟยอดฮิต หรือร้านสะดวกซื้อที่มีอยู่ทุกหัวมุมถนน แต่เชื่อหรือไม่ว่า หากเราย้อนเวลากลับไปกว่า 170 ปีที่แล้ว รากฐานของระบบธุรกิจที่ทรงพลังที่สุดในโลกนี้ ไม่ได้เริ่มต้นจากของกิน แต่มีรากฐานส่วนหนึ่งมาจากกลยุทธ์ของบริษัทจักรเย็บผ้าซิงเกอร์ (The Singer Sewing Machine Company)

          เมื่อพูดถึงแบรนด์ "ซิงเกอร์" (Singer) คนไทยต่างคุ้นเคยกันดีในภาพจำของจักรเย็บผ้าสุดคลาสสิกของคุณย่าคุณยาย แต่ในหน้าประวัติศาสตร์ธุรกิจโลก ซิงเกอร์ไม่ได้เป็นเพียงผู้ผลิตเครื่องจักรเท่านั้น แต่เขาคือ "ผู้บุกเบิก" นวัตกรรมการขยายสาขาที่โลกในตอนนั้นยังไม่มีแม้แต่ชื่อเรียกว่า “แฟรนไชส์” ด้วยซ้ำ

          ทำไมบริษัทจักรเย็บผ้าถึงกลายเป็นต้นแบบของ McDonald's หรือ 7-Eleven ในเวลาต่อมา? มาเจาะลึกกลยุทธ์ "การให้สิทธิ" ของซิงเกอร์ที่เปลี่ยนโลกธุรกิจไปตลอดกาล กับอาจารย์พีระพงษ์ กิติเวชโภคาวัฒน์ กูรูด้านแฟรนไชส์ด้วยกัน

ยุคเปลี่ยนผ่าน: เมื่อเครื่องจักรใหญ่ย้ายเข้าสู่ "บ้าน"

          จักรเย็บผ้า “ซิงเกอร์” มีการวางรากฐานที่ต่อมาเรียกว่า “แฟรนไชส์” โดยจุดเริ่มต้นเกิดขึ้นตั้งแต่ในยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม ประมาณ ค.ศ. 1850  นวัตกรรมที่ทรงพลังที่สุดคือ การทำให้ "เครื่องจักรขนาดใหญ่" กลายเป็น "เครื่องจักรขนาดเล็ก" ที่ใช้งานในครัวเรือนได้ จักรเย็บผ้าซิงเกอร์ในตอนนั้นเปรียบเสมือนโรงงานย่อย ๆ ที่ทำให้คนทั่วไปผลิตเสื้อผ้าเองได้ที่บ้าน ความต้องการในตลาดจึงพุ่งสูงมหาศาล

          แต่ปัญหาใหญ่ของซิงเกอร์คือ "จะขายอย่างไรให้ทั่วถึง และจะคุมคุณภาพการขายอย่างไร?" เพราะหากใช้ระบบตัวแทนแบบหลวม ๆ (Dealership) แบรนด์อาจเสียหายจากตัวแทนที่ไม่มีประสิทธิภาพ หรือยอดขายอาจไม่ถึงเป้าที่ควรจะเป็น

การถือกำเนิดของ "ระบบสิทธิ" 

          ซิงเกอร์เริ่มแก้ปัญหาด้วยไอเดียที่ล้ำสมัยมากในยุคนั้น คือการเปลี่ยนจากตัวแทนจำหน่ายทั่วไป มาเป็นระบบ "จ่ายเงินเพื่อซื้อสิทธิ" โดยมีหัวใจสำคัญ 2 ประการที่เป็นรากฐานของแฟรนไชส์ในปัจจุบัน คือ

  • อาณาเขตผูกขาด (Exclusive Territory): ซิงเกอร์กำหนดพื้นที่ชัดเจนว่าในเขตนี้จะมีผู้ขายเพียงรายเดียวเท่านั้น สิ่งนี้สร้าง "ความรู้สึกเป็นเจ้าของ" ให้แก่ตัวแทน ทำให้พวกเขากล้าลงทุนและทุ่มเทปกป้องตลาดของตัวเอง
  • ค่าธรรมเนียมสิทธิ (Licensing Fee): ใครอยากได้พื้นที่ทองคำนี้ ต้องจ่าย "ค่าสิทธิ" (Dealership Fee) ให้แก่บริษัท เงินจำนวนนี้ไม่ใช่แค่รายได้ของซิงเกอร์ แต่มันคือ "ตัวกรอง" เพื่อคัดเอาเฉพาะคนที่จริงจังเข้ามาทำธุรกิจเท่านั้น

บันไดวิวัฒนาการ: มี Training แต่ยังไม่แตะ Income

          ซิงเกอร์วางระบบสนับสนุนไว้อย่างเป็นขั้นเป็นตอน ดังนี้ 

  • การออกแบบระบบงาน: วางโครงสร้างชัดเจนว่าต้องทำงานอย่างไร
  • การฝึกอบรม (Training): มีการสอนกระบวนการขายและเทคนิคต่าง ๆ ให้แก่ตัวแทน
  • การบริหารจัดการสิทธิ: คุมกติกาเรื่องพื้นที่และผลตอบแทน 

          อย่างไรก็ตาม ระบบของซิงเกอร์ในยุคนั้นยังไม่ใช่ "แฟรนไชส์เต็มรูปแบบ" เพราะบริษัทเข้าไปดูแลเพียงแค่ระบบการขายและการสอน แต่ยังไม่ได้เข้าไปมีส่วนร่วมในเรื่อง "การเงินหรือส่วนแบ่งกำไรจากสาขา" (Income on Location) อย่างลึกซึ้งเหมือนธุรกิจสมัยใหม่ 

บทเรียนราคาแพง: ทำไมระบบแรกถึงต้องยุบไป?

          แม้จะเริ่มได้สวย แต่สุดท้ายโครงการ Dealership เชิง License ของซิงเกอร์ก็ต้องยุติลง เนื่องจากปัญหาคลาสสิกที่แฟรนไชส์ทุกยุคต้องเจอ นั่นคือ "การควบคุมมาตรฐาน" 

          เมื่อเครือข่ายขยายตัวใหญ่ขึ้น แต่ระบบหลังบ้านและการตรวจสอบยังไม่แข็งแรงพอ ประกอบกับผู้อำนวยการโครงการลาออก ทำให้บริษัทไม่สามารถคุมมาตรฐานการบริการของตัวแทนทุกรายได้เท่ากัน ระบบจึงถูกปรับเปลี่ยนให้กลายเป็นรูปแบบ Dealership ทั่วไป และพัฒนาไปสู่ Brand Product Franchise ในเวลาต่อมา 

มรดกของซิงเกอร์ที่ส่งถึงนักธุรกิจยุคปัจจุบัน

          แม้ระบบของซิงเกอร์เมื่อ 170 ปีก่อนจะไม่สมบูรณ์แบบ แต่มันคือ "พิมพ์เขียว" ที่พิสูจน์ว่า การขยายธุรกิจให้ยั่งยืนไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับ "ระบบการบริหารจัดการสิทธิ" นอกจากนี้ยังมี  4 บทเรียนล้ำค่าที่ซิงเกอร์ทิ้งไว้ให้ ดังนี้

          1) สิทธิในพื้นที่คือแรงจูงใจ: การให้สิทธิขาดในพื้นที่ช่วยเปลี่ยน "คนช่วยขาย" ให้กลายเป็น "หุ้นส่วนชีวิต" 

          2) ค่าสิทธิคือสัญญาใจ: การจ่ายเงินคือ การคัดกรองความตั้งใจและสร้างความผูกพันกับแบรนด์

          3) Training อย่างเดียวไม่พอ: ต้องมีระบบตรวจสอบ (Audit) และการติดตามผลที่เข้มงวดควบคู่ไปด้วย

          4) ระบบต้องมาก่อนจำนวนสาขา: หากหลังบ้านไม่แน่น การขยายสาขาที่เร็วเกินไปอาจกลายเป็นดาบสองคืนที่ทำลายแบรนด์ได้ 

          ในวันนี้ ซิงเกอร์จึงไม่ได้เป็นแค่แบรนด์จักรเย็บผ้าในความทรงจำ แต่คือ "ครูใหญ่" ของวงการธุรกิจที่ทำให้เห็นว่า การจะสร้างอาณาจักรให้ยิ่งใหญ่ ต้องเริ่มจากการวาง "รากฐานของระบบ" ให้แข็งแกร่งเป็นอันดับแรก และนี่แหละคือเหตุผลที่ชื่อ “ซิงเกอร์”ยังถูกหยิบมาเล่าเสมอในประวัติศาสตร์แฟรนไชส์—ไม่ใช่เพราะสมบูรณ์แบบที่สุด แต่เพราะ “เริ่มคิดก่อน” และทำให้โลกธุรกิจเห็นว่า การขยายเครือข่ายให้ยั่งยืน ต้องเริ่มจาก “ระบบ” ก่อน “จำนวนสาขา”.....

หมายเหตุ: เนื้อหาจากข้อมูล เพื่อตีพิมพ์ในนิตยสาร BrandAge Essential ฉบับ Super SMEs