วิกฤติ “นำก็ไม่นำ แต่ก็ตามไม่เป็น” อุปสรรคที่ฉุดรั้งสังคมการทำงานไทย

                                                                                                                              อรรถการ สัตยพาณิชย์

          ในโลกของการบริหารจัดการสมัยใหม่ เรามักมุ่งเน้นไปที่การสร้าง “ผู้นำ” (Leadership) จนหลงลืมไปว่า ความสำเร็จขององค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับแม่ทัพเพียงคนเดียว แต่ขึ้นอยู่กับ “ผู้ตาม” (Followership) ที่มีประสิทธิภาพ ทว่าในบริบทของสังคมไทยปัจจุบัน เรากำลังเผชิญกับปรากฏการณ์ย้อนแย้งจนกลายเป็นอุปสรรคสำคัญในการพัฒนา นั่นคือสภาวะ “นำก็ไม่นำ แต่ก็ตามไม่เป็น” 

          สภาวะนี้สะท้อนภาพบุคคลที่ปฏิเสธความรับผิดชอบในการเป็นหัวหน้าเมื่อได้รับโอกาส ด้วยเหตุผลว่าไม่อยากแบกรับความเสี่ยงหรือความกดดัน แต่ในขณะเดียวกัน เมื่อต้องสวมบทบาทลูกน้อง กลับไม่สามารถเป็นผู้ตามที่ดีได้ พฤติกรรมที่แสดงออกมักเป็นการวิพากษ์วิจารณ์โดยปราศจากทางออก หรือการ “ขัดแข้งขัดขา” ที่ทำให้การขับเคลื่อนนโยบายเป็นไปอย่างยากลำบาก ปรากฏการณ์นี้หยั่งรากลึกมาจากทัศนคติแบบ “Small Body But Big Ego” หรือการมีศักยภาพที่จำกัด แต่กลับมีอัตตาที่พองโต จนมองข้ามเป้าหมายส่วนรวม และกลายเป็นอุปสรรคในทุกบทบาทที่ตนเองยืนอยู่

กะเทาะเปลือกอัตตาและวิกฤติภาวะผู้ตาม

          มาดูกันว่าทำไมหลายคนถึงมีอัตตาหรือการยึดมั่นถือมั่นในตัวเองมากจนกลายเป็นปัญหาในการทำงานร่วมกับผู้อื่น มิหนำซ้ำเวลาให้เป็นผู้นำก็จะปฏิเสธ แต่พอเป็นลูกน้องก็มักจะวิพากษ์วิจารณ์หัวหน้า ประหนึ่งคนเชียร์มวยในสนามมวย สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ได้กลายเป็นหนึ่งในอุปสรรคที่ส่งผลต่อการทำงานขององค์กรไม่น้อย

          1) รากเหง้าของ Small Body But Big Ego

                   คำว่า “Small Body” ในเชิงเปรียบเทียบไม่ได้หมายถึงรูปร่าง แต่หมายถึง “ขีดความสามารถ” (Competency) หรือ “ความพร้อมในการรับผิดชอบ” (Accountability) ที่มีอยู่อย่างจำกัด ส่วน “Big Ego” คือ การยึดถือความคิดและความรู้สึกของตนเองเป็นศูนย์กลาง

                   ในสังคมไทย เรามักพบการผสมผสานที่น่ากังวลนี้ในรูปของบุคคลที่ชอบความมั่นคง (Safe Zone) จึงไม่กล้าก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำ เพราะการเป็นผู้นำต้องอาศัยการตัดสินใจที่อาจนำมาซึ่งคำครหา ทว่าเมื่อต้องเป็นผู้ตาม Ego ที่สูงกลับทำหน้าที่เป็นเกราะป้องกันความรู้สึกด้อยค่าของตนเอง ด้วยการพยายามลดทอนอำนาจของผู้นำ หรือการแสดงอาการ “ดื้อแพ่ง” (Passive-Aggressive) “แทงข้างหลัง” หรือ “เลื่อยขาเก้าอี้” เจ้านาย  เพื่อพิสูจน์ว่าตนเองยังมีตัวตนและสำคัญกว่าระบบ

          2) "นำก็ไม่นำ": ความกลัวภายใต้หน้ากากของความถ่อมตัว

                   เหตุผลที่คนกลุ่มนี้มักปฏิเสธตำแหน่งผู้นำ ไม่ใช่เพราะความถ่อมตัว แต่เป็นเพราะความกลัวความรับผิดชอบ (Fear of Responsibility) ในวัฒนธรรมที่เน้นการจับผิดมากกว่าการให้กำลังใจ การอยู่นิ่ง ๆ จึงดูปลอดภัยกว่า ทว่าเมื่อปฏิเสธที่จะนำแล้ว เขากลับไม่ได้ลดอัตตาลงตามบทบาทที่เลือก แต่ยังคงรักษา Big Ego ไว้เพื่อกดดันผู้ที่ขึ้นมาทำหน้าที่แทน กลายเป็นสภาวะที่องค์กรมี “เงา” ของอำนาจที่คอยบดบังทิศทางที่ถูกต้องเสมอ

          3) "ตามไม่เป็น": วงจรการขัดแข้งขัดขา

                   การตามที่เป็นบวก (Effective Followership) คือการเป็นฟันเฟืองที่ช่วยอุดช่องว่างของผู้นำ แต่สำหรับผู้ที่ตามไม่เป็น พฤติกรรมมักจะออกไปในเชิงลบ เช่น

• การตั้งคำถามที่ไม่สร้างสรรค์: แทนที่จะถามเพื่อหาทางออก กลับถามเพื่อหาจุดบอดมาดิสเครดิตผู้นำ
  • การกระจายพลังงานลบ: การนินทาลับหลังหรือสร้างกลุ่มย่อยเพื่อต่อต้านนโยบาย หรือที่เรียกว่า “Sililoquy of Sabotage” ซึ่งเป็นวลีเชิงเปรียบเทียบในภาษาอังกฤษ  เพื่ออธิบายพฤติกรรม "การบ่นพึมพำเพื่อบ่อนทำลาย"
    • การทำงานตามหน้าที่แบบไร้จิตวิญญาณ: ทำเพียงเพื่อให้ผ่านไป แต่ไม่ให้ความร่วมมือในการสร้างสิ่งใหม่ ๆ อย่างสร้างสรรค์ หรือการแก้ปัญหาที่ยากลำบาก

                    สภาวะนี้ทำให้เกิด “ต้นทุนแฝง” (Hidden Cost) ในการทำงานสูงมาก เพราะผู้นำต้องใช้พลังงานส่วนใหญ่ไปกับการ “บริหารคน” มากกว่าการ “บริหารงาน” หรือการนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย

          4) ผลกระทบต่อสังคมและวัฒนธรรมองค์กรไทย

                    เมื่อคนในสังคมส่วนใหญ่ติดอยู่ในกับดักนี้ จะเกิดสภาวะ “สมองไหลในระดับความคิด” (Brain Drain within Mindset) คนเก่งที่กล้าเป็นผู้นำจะเริ่มท้อถอยและถอยห่างออกมา เพราะรำคาญการขัดแข้งขัดขาจากผู้ที่ตามไม่เป็น สุดท้ายสังคมจะเหลือแต่ผู้นำที่อ่อนแอและผู้ตามที่คอยแต่จะทำลายกันเอง นำไปสู่ความเสื่อมถอยของขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และภาพรวมระดับชาติ

ทลายกำแพงอัตตา เพื่อการเติบโตร่วมกัน

          ทางออกของวิกฤติ “นำก็ไม่นำ แต่ตามก็ไม่เป็น” ไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนตัวบุคคลเสมอไป แต่อยู่ที่การปรับโครงสร้างทางความคิด (Mindset Shift) ทั้งในระดับบุคคลและวัฒนธรรมองค์กร ดังนี้

                    1) การลด Ego และเพิ่มศักยภาพ (Body): บุคคลต้องตระหนักว่า “บทบาท” ไม่ใช่ “ศักดิ์ศรี” การเป็นผู้ตามที่เก่งต้องอาศัยทักษะไม่น้อยไปกว่าผู้นำ การฝึกฝนตนเองให้มีขีดความสามารถที่แท้จริงจะช่วยลดความจำเป็นในการใช้ Ego เพื่อปกป้องตัวเอง

                    2) การสร้างวัฒนธรรมที่ปลอดภัย (Psychological Safety):องค์กรต้องลดวัฒนธรรมการจับผิด เพื่อให้คนกล้า "นำ" มากขึ้น และทำให้คน "ตาม" รู้สึกว่าการสนับสนุนผู้นำคือ ส่วนหนึ่งของความสำเร็จร่วมกัน ไม่ใช่การยอมแพ้

          หากเราสามารถเปลี่ยนคนกลุ่ม "Small Body But Big Ego" ให้กลายเป็นคนที่ "Humble Heart, High Capability" นั่นคือ การเป็นผู้ที่มี "ศักยภาพสูง แต่มีความอ่อนน้อมถ่อมตน" ได้ สังคมไทยก็จะก้าวข้ามจากพฤติกรรมขัดแข้งขัดขา ไปสู่การร่วมแรงร่วมใจที่ทุกฝีพายล้วนมีเป้าหมายเดียวกัน นั่นคือ การนำนาวาขององค์กรและสังคมมุ่งไปข้างหน้าอย่างมั่นคงและยั่งยืน.....