แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารงาน

แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารงาน

 

1. การวางแผน (Planning)

          การวางแผน (Planning) เป็นกิจกรรมหลักทางการจัดการอันดับแรกจากทั้งสิ้น 4 กิจกรรม ที่ผู้บริหารต้องดำเนินการ ซึ่งประกอบด้วย การวางแผน (Planning) การจัดองค์กร (Organizing) การชี้นำ (Leading) และการควบคุม (Controlling) เมื่อผู้บริหารได้รับมอบหมายหน้าที่และความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ ไม่ว่าจะเป็นทั้งองค์กรหรือเฉพาะส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร การวางแผนถือเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับผู้บริหารที่ต้องการจะประสบความสำเร็จในการบริหารจัดการองค์กร ผู้บริหารจำเป็นจะต้องทราบว่ากระบวนการวางแผน ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 3 ประการ ได้แก่ การกำหนดพันธกิจ (Vision) การกำหนดเป้าหมาย (Goals) และการกำหนดแผนงาน (Plans) เพื่อให้องค์กรปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลตามที่ประสงค์ (สาคร  สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 99)

          เมื่อผู้บริหารดำเนินการครบทั้ง 3 ขั้นตอนนี้แล้ว จากนั้นจึงนำแผนงานไปสื่อสารให้สมาชิกในองค์กรให้เข้าใจในทิศทางเดียวกัน และดำเนินการควบคู่ไปกับเป้าหมายขององค์กร เพราะในการบริหารจัดการทั่วไปผู้บริหารอาจมุ่งกับการปฏิบัติตามแผนงานจนอาจละเลยเป้าหมายขององค์กร การยึดเอาแผนงานเป็นหลักโดยไม่ใส่ใจเป้าหมายอาจเกิดผลเสียได้ เพราะแม้ว่าจะปฏิบัติตามแผนงานได้แต่ก็ไม่อาจบรรลุเป้าหมายหลักที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้น ซึ่งไม่ถือว่าเป็นการดำเนินงานที่ครบถ้วนตามกระบวนการวางแผน 

          1) พันธกิจ (Mission) คือ เหตุผลในการดำรงอยู่และขอบเขตในการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งมีความโดดเด่นและมีคุณลักษณะเฉพาะตัว โดยมีองค์ประกอบที่พบโดยทั่วไป ดังตารางที่ 1

 

ตารางที่ 1 องค์ประกอบของพันธกิจที่พบโดยทั่วไป

ปัจจัย/องค์ประกอบ (Factor/Components)	รายละเอียด
1. ลูกค้า (Customer)	ลูกค้าหลักหรือลูกค้ากลุ่มเป้าหมายขององค์กรคือใคร หรือบุคคลกลุ่มไหนเป็นผู้ที่จะใช้ผลผลิตหรือบริการขององค์กร
2. สินค้าหรือบริการ (Product or Services)	สินค้าหรือบริการหลักขององค์กรคืออะไร
3. ทำเลที่ตั้ง (Location)	องค์กรมีที่ตั้งหรือสถานที่ภูมิประเทศในการประกอบการแบบใด หรือมุ่งหวังที่จำทำการแข่งขันในตลาดใด
4. เป้าหมายทางเศรษฐกิจ (Economic Objective)	เป้าหมายทางเศรษฐกิจ หรือเป้าหมายทางธุรกิจ เช่น ผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น
5. เทคโนโลยี (Technology)	การเลือกใช้เทคโนโลยี หรือความโดนเด่นในการเลือกใช้เทคโนโลยีขององค์กร
6. ปรัชญา (Philosophy)	ครอบคลุมถึงความเชื่อ ค่านิยม และวัฒนธรรมขององค์กร
7. จุดแข็ง (Strength)	ความแข็งแกร่งขององค์กรในด้านต่างๆ หรือความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
8. ภาพลักษณ์ต่อสาธารณะ (Public Image)	ภาพลักษณ์ขององค์กรที่สาธารณะพึงรับรู้ หรือข้อควรคำนึง ด้านภาพลักษณ์ต่อสาธารณะที่องค์กรควรให้ความสำคัญ
9. พนักงาน (Employees)	ลักษณะเฉพาะของพนักงาน หรือประเด็นต่างๆ ด้านพนักงานที่องค์กรให้ความสำคัญเป็นพิเศษ

 

              2) เป้าหมาย (Goals) เมื่อองค์กรกำหนดพันธกิจซึ่งระบุเหตุผลในการดำรงอยู่ตลอดจนขอบเขตของการดำเนินงานขององค์กรแล้ว ผู้บริหารต้องกำหนดเป้าหมายในลำดับถัดไป ทั้งนี้ เป้าหมายขององค์กร หมายถึง ผลลัพธ์ซึ่งองค์กรมุ่งประสงค์จากการดำเนินงาน ผู้บริหารจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายให้สอดคล้องกับพันธกิจ เพื่อให้องค์กรดำรงอยู่ได้ตามพันธกิจที่กำหนดและสนับสนุนให้พันธกิจขององค์กรเป็นจริง

              องค์ประกอบของเป้าหมาย (Goal Content) เป้าหมายที่ดีจะต้องมีองค์ประกอบของเนื้อหาที่สำคัญที่สุดอย่างน้อย 5 ประการ (C-SMART) (สาคร สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 122) ได้แก่

              (1) ท้าทาย (Challenging)

              (2) เฉพาะเจาะจงและวัดได้ (Specific and Measurable) 

              (3) สามารถบรรลุได้ (Attainable)

              (4) เกี่ยวข้องกับงานและมุ่งไปที่ผลลัพธ์ที่ต้องการ (Relevant and Result Oriented)

              (5) กำหนดระยะเวลา (Time Limited) 

            นอกจากนี้ ยังมีปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมาย ซึ่งผู้บริหารควรเร่งรัดหาหรือสร้างขึ้นเพื่อสนับสนุนการปฏิบัติงาน หากมีปัจจัยใดที่อาจเป็นอุปสรรคในการทำงาน ผู้บริหารต้องเร่งจัดการหรือกำจัดออกไปโดยเร็วที่สุด ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมาย 

          ข้อพึงระวังในการตั้งเป้าหมาย (Potential Pitfalls) 

          1) กรณีตั้งเป้าหมายสูงเกินไปหรือเป้าหมายไม่เหมาะสม แม้การตั้งเป้าหมายสูงจะเป็นการท้าทายและถูกต้องตามหลักการตั้งเป้าหมายที่ดี ตากรณีที่ตั้งหมายสูงเกินไปจะก่อให้เกิดผลเสียหลายประการ อาทิ เกิดความเสี่ยงสูงในการทำงาน เกิดการแข่งขันอย่างรุนแรงระหว่างผู้ปฏิบัติงาน สมาชิกในองค์กรอยู่ในภาวะกดดันและมีความเครียดสูงเกินไป นอกจากนี้ อาจส่งผลให้ผู้ปฏิบัติงานทำทุกวิถีทางเพื่อบรรลุเป้าหมายโดยไม่เลือกวิธีการ ซึ่งอาจนำไปสู่การโกงและการทุจริตได้

          2) กรณีไม่บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ อาจทำให้ความเชื่อมั่นในตนเองลดน้อยลง ตลอดจนนำไปสู่ความไม่มั่นใจในการทำงานและท้อแท้หมดกำลังใจ ผู้บริหารจึงต้องคอยดูแลสมาชิกในองค์กร ให้กำลังใจ และสร้างความเชื่อมั่นให้กลับคืนมาอีกครั้งสำหรับการทำงานในอนาคต

          3) กรณีที่ตั้งเป้าหมายไม่ครบทุกด้านหรือเน้นไม่ครบทุกช่วงเวลา เมื่อมีการตั้งเป้าหมายในด้านใด ผู้ปฏิบัติงานย่อมมุ่งเน้นดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในด้านดังกล่าวก่อน โดยอาจละเลยเรื่องอื่นๆ ดังนั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องคิดและตั้งเป้าหมายให้ครบทุกด้าน และชี้แจงให้ผู้ปฏิบัติงานมองภาพรวมขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

          3) แผนงาน (Plans) แผน หมายถึง วิธีการซึ่งกำหนดขึ้นเพื่อให้การดำเนินงานขององค์กรบรรลุเป้าหมาย ผู้บริหารจำเป็นต้องจัดทำแผนให้สอดคล้องกับเป้าหมาย และสนับสนุนให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายตามพันธกิจที่กำหนดขึ้น  โดยสามารถแบ่งประเภทของแผนเป็น 3 ประเภท (สาคร  สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 108-111) คือ แบ่งตามระยะเวลา แบ่งตามระดับการบริหารงาน และแบ่งตามปริมาณการใช้งาน ซึ่งมีรายละเอียดดังนี้ 

                    3.1) แบ่งตามระยะเวลา แผนงานสามารถแบ่งตามระยะเวลาได้เป็น 3 ระยะ คือ แผนระยะยาว (Long Term Plan) หมายถึง แผนซึ่งจัดทำให้สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาว และกำหนดวิธีการทำงานเป็นเวลายาวเกิน 5 ปี ขึ้นไป  แผนระยะกลาง (Medium Team Plan) หมายถึงแผนซึ่งจัดทำให้สอดคล้องกับเป้าหมายระยะกลาง และกำหนดวิธีการทำงานเป็นเวลา 1-5 ปี และแผนระยะสั้น (Short Term Plan) หมายถึง แผนซึ่งจัดทำให้สอดคล้องกับเป้าหมายระยะสั้น และกำหนดวิธีการทำงานเป็นเวลาน้อยกว่า 1 ปี อย่างไรก็ตาม องค์กรแต่ละแห่งอาจมีขอบเขตระยะเวลาที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับขนาด ประเภท และลักษณะการดำเนินงานขององค์กรนั้น 

                    3.2) แบ่งตามการบริหารงาน มี 3 ระดับ คือ 1) แผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Plan)   หมายถึง แผนที่กำหนดขึ้นให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยปกติจัดทำโดยผู้บริหารระดับสูง เพื่อระบุถึงวิธีที่จะทำให้องค์กรโดยรวมบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนด 2)แผนเชิงยุทธวิธี (Tactical Plan) หมายถึง แผนที่กำหนดขึ้นให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงยุทธวิธี โดยปกติจัดทำโดยผู้บริหารระดับกลาง เพื่อระบุถึงวิธีที่จะทำให้องค์กรโดยรวมบรรลุเป้าหมายเชิงยุทธวิธีของฝ่ายนั้นๆ และ 3)แผนเชิงปฏิบัติการ (Operational Plan) หมายถึง แผนที่กำหนดขึ้นให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงปฏิบัติการ ยุทธวิธี โดยปกติจัดทำโดยผู้บริหารระดับต้น เพื่อระบุถึงวิธีที่จะทำให้พนักงานย่อยแต่ละหน่วยงาน บรรลุเป้าหมายเชิงปฏิบัติการของหน่วยงานย่อยนั้นๆ 

                    3.3) แบ่งตามปริมาณการใช้งาน แบ่งออกได้เป็น 3 ลักษณะ คือ 1)แผนที่ใช้ครั้งเดียว  หมายถึง แผนที่จัดทำขึ้นเพื่อรองรับเป้าหมายสำหรับงานใดงานหนึ่งเพียงงานเดียว โดยทั่วไปใช้สำหรับงานใน 2 ลักษณะ คือ โครงงาน (Project) และโครงการ (Program)  2)แผนที่ใช้ประจำ หมายถึง แผนที่จัดทำขึ้นเพื่อรองรับการทำงานประจำหรืองานตามปกติขององค์กรเพื่อให้งานนั้นๆ บรรลุเป้าหมายที่กำหนด แผนประเภทนี้มักจะประกาศใช้เพื่อให้สมาชิกรับทราบอย่างทั่วถึงทั้งองค์กรโดยไม่กำหนดระยะเวลาสิ้นสุดของแผน เนื่องจากแผนประเภทนี้จะใช้งานอย่างต่อเนื่องไปตลอดจนกว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงแก้ไข แผนที่ใช้ประจำอยู่โดยทั่วไป ได้แก่ กฎ นโยบาย และระเบียบวิธีปฏิบัติ และ 3)แผนฉุกเฉิน เป็นแผนที่จัดทำขึ้นโดยไม่มีกำหนดระยะเวลาการใช้งานที่ชัดเจน แต่จะถูกนำมาใช้เมื่อเกิดเหตุการณ์ฉุกเฉินตามที่กำหนด หรือแผนงานที่ใช้อยู่ปกติล้มเหลวหรือไม่สามารถนำมาใช้งานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้ 

                    นอกจากนี้สิ่งที่ผู้บริหารควรคำนึงถึง คือ ลักษณะของแผนที่ดี ควรปฏิบัติได้จริงและมุ่งความสำเร็จตามเป้าหมายที่กำหนด ชัดเจน ประหยัดและมีประสิทธิภาพ ยืดหยุ่นและสามารถปรับเปลี่ยนได้ และเป็นที่ยอมรับ หากมีการวางแผนที่ดีแล้วย่อมจะสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน และช่วยลดความเสี่ยงต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งถือได้ว่าการวางแผนที่ดีย่อมมีประโยชน์ ดังตารางที่ 2

 

ตารางที่ 2 ประโยชน์ของการวางแผน

ช่วยเพิ่มหรือทำให้มีขึ้น	ช่วยลด
- มีเป้าหมายและทิศทางในการทำงานร่วมกัน - สมาชิกขององค์กรเข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบของตน และสามารถประสานงานกับผู้อื่น - ประหยัดเวลาและทรัพยากรที่ใช้ในการทำงานอันเนื่องมาจากการทำงานในทิศทางเดียวกัน ประสานและสอดคล้องไม่ขัดแย้งกัน - เพิ่มแรงจูงใจในการทำงานเมื่อได้รับผลตามเป้าหมายและแผนงานที่วางไว้ - มีแนวทางในการประเมินผลและการควบคุมการทำงาน - ฝึกให้สมาชิกทำหน้าที่ในการจัดการได้ถูกวิธี	- ลดความสับสนอันเนื่องมาจากการขาดเป้าหมายและแผนงาน - ลดความขัดแย้งและความซ้ำซ้อนในการทำงานจากการที่แต่ละฝ่ายทำงานโดยไม่ประสานกัน - ลดความสูญเปล่าและความเสียหายซึ่งอาจเกิดขึ้น - ลดความไม่พอใจและความท้อแท้อันเกิดจากการทำงานโดยไม่มีเป้าหมาย - ลดความผิดพลาดอันเกิดจากการไม่มีการวางแผน

 

2. การจัดองค์การ (Organizing)

          การจัดองค์การ (Organizing) เป็นการกำหนดภาระหน้าที่และความรับผิดชอบสำหรับสมาชิกในองค์การ อาจกล่าวได้ว่าการจัดองค์การเป็นจุดเริ่มต้นของการดำเนินกิจกรรมในองค์การให้เป็นไปตามแผนที่กำหนด ซึ่งโดยทั่วไปจะมุ่งเน้นให้เห็นระบบการทำงานขององค์การ โดยการประสานความร่วมมือของแต่ละหน่วยงานในองค์การ 

          การจัดองค์การ เป็นการจัดระบบความสัมพันธ์ของคนและงาน เพื่อการดำเนินงานในองค์การให้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ โดยออกแบบในรูปแผนภูมิองค์การแสดงตำแหน่ง อำนาจหน้าที่ และความรับผิดชอบที่แน่นอนและชัดเจน (อนิวัช แก้วจำนงค์, 2557, หน้า 93) โครงสร้างขององค์การที่ออกแบบสามารถบอกได้ถึงกิจกรรมแต่ละหน่วยงานภายในองค์การ 

          สาคร สุขศรีวงศ์ (2559, หน้า 126) ให้ความเห็นว่า ผู้บริหารที่ไม่ทำหน้าที่ในการจัดองค์กรให้ดีหรือทำไม่ครบถ้วน จะประสบปัญหาทางการบริหารจัดการมากมาย อาทิ พนักงานไม่ทราบขอบเขตภาระหน้าที่และความรับผิดชอบของตนอย่างชัดเจน จึงอาจทำงานซ้ำซ้อนกันจนเกิดความขัดแย้งภายในองค์กร งานบางประเภทอาจไม่มีผู้จัดทำให้เรียบร้อย เนื่องจากพนักงานเข้าใจว่าไม่ใช่หน้าที่ความรับผิดชอบของตนและอาจเกี่ยงงานกัน องค์กรที่ไม่กระจายอำนาจหน้าที่ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม อาจเกิดความล่าช้าในการตัดสินใจแก้ปัญหา เกิดภาวะคอขวดจากการตัดสินใจแก้ปัญหาของผู้บริหารบางคน ซึ่งย่อมทำให้ไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้ทันท่วงทีจนเกิดความสูญเสียในด้านต่างๆ เช่น เสียลูกค้า และเสียโอกาสทางธุรกิจ เป็นต้น และในทางตรงกันข้าม หากองค์กรใดมีการจัดองค์กรที่ดี ก็จะส่งผลให้เกิดประโยชน์และความสำเร็จกับองค์กรอย่างน้อย 4 ประการ คือ การพัฒนาความรู้ความสามารถของสมาชิกในองค์กร ความก้าวหน้าทางหน้าที่การงานของสมาชิกในองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในองค์กร และความสำเร็จขององค์กร

          1) กระบวนการจัดองค์การ (Organizing Process) เป็นการจัดแผนกงาน การแบ่งอำนาจหน้าที่และการประสานงานระหว่างบุคคลและหน่วยงานต่างๆ ในองค์กร เพื่อให้องค์กรสามารถดำเนินงานได้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ การจัดองค์กร จึงประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 4 ประการ (สาคร สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 127) ได้แก่ การออกแบบงาน การออกแบบโครงสร้างองค์กร การจัดแบ่งอำนาจหน้าที่ และการประสานงาน 

          2)การออกแบบงาน (Job Design) เป็นการกำหนดภาระหน้าที่และความรับผิดชอบสำหรับสมาชิกขององค์กรในแต่ละตำแหน่ง การที่ผู้บริหารจะสามารถกำหนดภาระหน้าที่และความรับผิดชอบสำหรับสมาชิกองค์กรในแต่ละตำแหน่งงานได้ ผู้บริหารจำเป็นต้องนำรายละเอียดต่างๆ ที่กำหนดไว้จากการวางแผน มาเป็นกรอบในการกำหนดภาระหน้าที่และความรับผิดชอบของแต่ละตำแหน่งงาน โดยจำเป็นที่จะต้องแยกแยะว่าในแผนการดำเนินงานนั้นๆ มีเนื้องาน (Task) อะไรบ้าง แล้วพิจารณาประเภทและความหลากหลายของเนื้องาน แล้วพิจารณาบุคคลากรที่เหมาะสมมารับผิดชอบ ซึ่งโดยทั่วไปผู้บริหารมักจะกำหนดเนื้องานตามความชำนาญเฉพาะด้าน อย่างไรก็ตามยังมีทางเลือกอื่นในการออกแบบงานด้วย

                     2.1) การกำหนดเนื้องานตามความชำนาญเฉพาะด้าน (Job Specialization) หมายถึง การกำหนดให้ผู้ปฏิบัติงานแต่ละตำแหน่งมีความรับผิดชอบในเนื้องานอย่างจำกัดเพียงไม่กี่ประเภท เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานเกิดความชำนาญเฉพาะด้าน วิธีนี้สอดคล้องกับหลักคิดของ อดัม สมิธ (Adam Smith) นักเศรษฐศาสตร์ ชื่อดังของโลก ซึ่งพบว่าประสิทธิภาพในการทำงานจะเพิ่มขึ้นโดยการแบ่งงานกันทำ และสอดคล้องกับแนวคิดของ เฟรดเดอริก วินสโลว์ เทย์เลอร์ (Frederick Winslow Taylor) บิดาแห่งการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ ซึ่งพิสูจน์แล้วว่าการแบ่งงานกันทำจะทำให้ผลผลิตในการทำงานสูงขึ้น (สาคร สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 128) อย่างไรก็ตาม การกำหนดเนื้องานตามความชำนาญเฉพาะด้านก็มีทั้งข้อดีและข้อจำกัด ดังแสดงในตารางที่ 3 ดังนี้

 

ตารางที่ 3 ข้อดีและข้อจำกัดของการกำหนดเนื้องานตามความชำนาญเฉพาะด้าน

ข้อดี	ข้อเสีย
- เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร - ประหยัดและลดอัตราการสูญเสีย - หาบุคคลทำงานทดแทนในแต่ละตำแหน่งได้ง่าย - เวลาและค่าใช้จ่ายในการฝึกพนักงานใหม่ต่ำ - หน่วยงานมีโอกาสได้รับค่าตอบแทนสูงขึ้น - พนักงานมีโอกาสได้รับการฝึกฝนให้ทำงานด้านอื่นๆ	- เหมาะกับตำแหน่งงานระดับปฏิบัติการ - ใช้กับงานที่ไม่ต้องใช้วิจารณญาณในการตัดสินใจที่ยุ่งยากซับซ้อน - ไม่เป็นที่นิยมสำหรับผู้ที่ต้องการงานท้าทาย - ไม่เอื้อต่อการพัฒนาทักษะด้านความคิด - พนักงานเกิดความเครียด เบื่อหน่ายในการทำงานที่ซ้ำๆ

                      2.2) ทางเลือกอื่นในการออกแบบงาน (Alternatives to Job Design) เนื่องจากพบว่ามีข้อจำกัดหลายประการในการกำหนดเนื้องานตามความชำนาญเฉพาะด้าน จึงมีความพยายามคิดค้นวิธีทางเลือกอื่นซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้ ได้แก่ 1) การหมุนเวียนงาน (Job Rotation) เป็นการกำหนดให้พนักงานสลับสับเปลี่ยนตำแหน่งหน้าที่งานระหว่างพนักงาน เพื่อให้พนักงานได้มีโอกาสปฏิบัติงานในหน้าที่ความรับผิดชอบที่แตกต่างจากเดิม ซึ่งในการหมุนเวียนงานให้มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารจำเป็นต้องวางแผนล่วงหน้า กำหนดวิธีการและตำแหน่งงานที่ต้องการจะหมุนเวียน รวมทั้งกำหนดเวลาที่เหมาะสมในการหมุนเวียนแต่ละครั้ง 2) การขยายขอบเขตงาน (Job Enlargement) เป็นการเพิ่มปริมาณและความหลากหลายของเนื้องานในตำแหน่งหน้าที่หนึ่งๆ โดยปริมาณและความหลากหลายที่เพิ่มขึ้นนั้นผู้ปฏิบัติงานสามารถใช้ความรู้ความสามารถในลักษณะเดียวกับการทำหน้าที่เดิม

          3) การเพิ่มคุณค่าในงาน (Job Enrichment) หมายถึง การยกระดับขอบเขตของเนื้องานจนผู้ปฏิบัติรับรู้ว่ามีอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบ การยอมรับ มีโอกาสประสบความสำเร็จ และมีความก้าวหน้าทางหน้าที่การงานสูงขึ้น ซึ่งหลักการที่ใช้เพิ่มคุณค่างาน เรียกว่า การเพิ่มความลึกของงาน (Job Depth) โดยอาจเพิ่มคุณลักษณะด้านความหลากหลายของทักษะ (Skill Variety) เป็นการเพิ่มหน้าที่และความรับผิดชอบ เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงานได้ใช้ทักษะด้านอื่นๆ เพิ่มเติม เอกลักษณ์ของงาน (Task Identity) เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานทำหน้าทีเพิ่มเดิมโดยให้รับผิดชอบงานตั้งแต่ต้นจนจบ  ความสำคัญของงาน (Task Significance) เป็นการทำให้ผู้ปฏิบัติงานทราบว่าผลงานของตนมีผลกระทบหรือสำคัญต่อผู้อื่นเพียงใด และความมีอิสระในการทำงาน (Task Autonomy) เป็นการอนุญาตให้ผู้ปฏิบัติงานกำหนดรายละเอียดการทำงานได้เอง

          4) การกำหนดเวลาทำงาน (Working Time) ซึ่งต้องคำนึงถึงปัจจัยที่ส่งผู้กระทบต่อการกำหนดเวลาทำงานสำหรับตำแหน่งต่างๆ เช่น

                     (1) เทคโนโลยีการสื่อสาร ซึ่งอาจไม่จำเป็นต้องทำงานในสำนักงานอย่างเดียว แต่สามารถใช้เทคโนโลยีสื่อสารเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน

                     (2) วิถีการใช้ชีวิต อาจเพิ่มเวลาทำงานเพิ่มขึ้นในวันทำงาน เพื่อให้มีวันหยุดพักผ่อน มากขึ้น

                     (3) ลักษณะงาน เป็นปัจจัยที่ส่งผลกระทบ เนื่องจากบางลักษณะงานอาจต้องการความต่อเนื่องในการทำงานจึงไม่สามารถหยุดได้ ผู้บริหารอาจจะให้หยุดพักยาวติดต่อกันได้

                     (4) สภาพแวดล้อมอื่นๆ เช่น การจราจรที่ติดขัดอาจปรับเวลาในการทำงานที่เหมาะสม

                     (5) กฎหมายที่เกี่ยวข้อง เช่น กฎหมายแรงงานกำหนดให้พนักงานของไทย ทำงานไม่เกิน 8 ชั่วโมงต่อวัน 

 

3. การออกแบบโครงสร้างองค์กร (Organizational Structure Design)

          เป็นการจัดกลุ่มตำแหน่งงานต่างๆ เข้าด้วยกันเป็นหมวดหมู่ เพื่อให้การปฏิบัติหน้าที่ของสมาชิกภายในองค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สะดวก รวดเร็ว และได้รับผลตามเป้าหมายขององค์กร การออกแบบโครงสร้างองค์กรเป็นขั้นตอนที่ 2 ของกระบวนการจัดองค์กรต่อจากการออกแบบงาน ซึ่งปัจจัยประกอบการพิจารณาในการออกแบบโครงสร้างองค์กร ได้แก่ 1) ประสิทธิภาพขององค์กร  ที่เอื้อต่อความสะดวก รวดเร็วในการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ ภายในองค์กร การตัดสินใจแก้ปัญหา การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ประหยัดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน  2) ประสิทธิผล เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมาย รองรับกลยุทธ์ขององค์กร โอกาสในการเติบโตขององค์กร  3) ประโยชน์ทางการตลาด ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า 4) ปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวกับพนักงาน เช่น จำนวนพนักงานภายในองค์กร ความสับสนที่เกิดจากการรับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาหลายคน ความชำนาญในการทำงาน การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ ความเที่ยงตรงในการวัดผลการปฏิบัติงาน โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งระหว่างบุคลากรและหน่วยงาน 

          การออกแบบโครงสร้างองค์กรสามารถทำได้หลายรูปแบบขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กรนั้นๆ เช่น องค์การทางราชการก็จะมีรูปแบบในการจัดแผนกงานโดยเฉพาะตามระเบียบที่เกี่ยวข้อง ขณะที่กองทัพ รัฐวิสาหกิจ โรงพยาบาลของรัฐ ฯลฯ ต่างก็มีรูปแบบในการจัดองค์กรของตนเอง เพื่อให้สอดคล้องและสนับสนุนการปฏิบัติภารกิจตามเหมายที่วางไว้ การออกแบบโครงสร้างทางธุรกิจซึ่งองค์กรนำมาใช้โดยทั่วไปมี 4 ประเภท ดังนี้

                 1) โครงสร้างตามหน้าที่ธุรกิจ (Business Functional Structure) เป็นการจัดแบ่งความรับผิดชอบตามหน้าที่ทางธุรกิจซึ่งมีหลายประการ  เช่น การตลาด การผลิต การบัญชี การเงิน และการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นต้น การจัดโครงสร้างองค์กรแบบนี้สามารถแสดงได้ตามผังองค์กร ซึ่งผู้ดำรงตำแหน่งในแต่ละฝ่ายจะดำรงตำแหน่งตามที่องค์กรกำหนด 

                 2) โครงสร้างตามการตลาด (Market Driven Structure) แบ่งย่อยได้ 3 ลักษณะ คือ การจัดโครงสร้างตามลูกค้า การจัดโครงสร้างตามกลุ่มสินค้า และการจัดโครงสร้างตามภูมิศาสตร์ 

                 3) โครงสร้างแบบผสม (Hybrid Structure)

                 4) โครงสร้างเชิงซ้อน (Matrix Structure) เหมาะสำหรับองค์กรที่มีงานโครงการเกิดขึ้นเป็นการเฉพาะ โดยทีมงานผู้รับผิดชอบในแต่ละโครงการจะประกอบด้วยหัวหน้าโครงการและสมาชิกซึ่งได้รับการจัดสรรต่างๆ ขององค์กร เพื่อมารวมตัวกันเฉพาะกิจสำหรับเฉพาะโครงการนั้นๆ เสร็จสิ้นสมาชิกของทีมงานในโครงการก็จะกลับคืนสู่ฝ่ายต้นสังกัดเดิมของตนเอง

 

4. การจัดแบ่งอำนาจหน้าที่ (Authority Allocation)

          อำนาจหน้าที่ (Authority) หมายถึง สิทธิอันชอบธรรมของผู้บริหารในการสั่งการผู้ใต้บังคับบัญชาให้ปฏิบัติงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร (Robbins S & Coulter, M 2005 อ้างใน สาคร สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 138) การที่ผู้บริหารแต่ละคนจะสามารถใช้อำนาจหน้าที่ของตนกับใครแต่ละคนนั้น ย่อมขึ้นอยู่กับสายบังคับบัญชา (Chain of Command) ซึ่งจะระบุว่าผู้บริหารคนหนึ่งจะมีผู้ใต้บังคับบัญชาจำนวนเท่าใด และใครบ้างที่ขึ้นตรงกับตนเอง โดยจะเรียงลำดับตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดขององค์กรลงไปจนถึงพนักงานระดับล่างสุดขององค์กร

          เมื่อผู้บริหารได้รับทราบอำนาจหน้าที่ของตนเองอย่างชัดเจนแล้ว ผู้บริหารพึงพึงตระหนักว่า การบริหารงานองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้ย่อมไม่สามารถทำได้เพียงลำพัง  จำเป็นต้องมีการมอบหมายงาน (Delegation) ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม ซึ่งการมอบหมายงานที่ถูกต้องผุ้บริหารต้องมอบทั้งภาระหน้าที่ความรับผิดชอบ (Responsibility) และอำนาจหน้าที่ (Authority) ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาด้วย แต่จะกระจายอำนาจหน้าที่ (Decentralization) ของตนออกไปมากน้อยเพียงใด เป็นเรื่องที่ผู้บริหารจำเป็นต้องพิจารณาให้รอบคอบและเหมาะสมกับสถานการณ์ 

          1) สายการบังคับบัญชา (Chain of Command) หมายถึง สายการสั่งการและรายงานผลการปฏิบัติงานตามลำดับขั้นภายในองค์กร ตั้งแต่ระดับบนสุดจนถึงล่างสุด ซึ่งจะระบุว่าบุคคลใดขึ้นตรงกับบุคคลใด และบุคคลใดมีหน้าที่รายงานผลการปฏิบัติงานต่อบุคคลใด 

          2) ขอบเขตการบริหาร (Span of Management) หมายถึง จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขึ้นตรงต่อผู้บริหาร โดยปกติแล้วผู้บริหารจะมีขอบเขตการบริหารได้กว้างหรือมีจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาได้มากก็ต่อเมื่อ

                    (1) ผู้ใต้บังคับบัญชามีความรู้ความสามารถสูงและสามารถแก้ไขปัญหาได้เอง

                    (2) ลักษณะงานไม่จำเป็นต้องทำทำให้ผู้บริหารใช้เวลากับผู้ใต้บังคับบัญชามาก หรืองานของผู้ใต้บังคับบัญชามีลักษณะเหมือนกัน จึงทำให้ผู้บริหารสั่งการได้พร้อมกันหลายคน

                    (3) จำนวนและระดับความรุนแรงของปัญหาที่เกินขึ้นต่ำ หากปัญหาที่เกิดขึ้นมีจำนวนและระดับความรุนแรงต่ำ ผู้บริหารสามารถมีขอบเขตการบริหารได้สูง เนื่องจากไม่จำเป็นต้องใช้เวลาในการดูแลแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นมากเท่ากับกรณีที่มีปัญหาจำนวนมากหรือปัญหาที่เกิดขึ้นมีความรุนแรงสูง

          3) การมอบหมายงาน (Delegation) หมายถึง การมอบอำนาจหน้าที่ (Authority) และความรับผิดชอบให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา หากผู้บริหารมอบหมายงานได้อย่างถูกต้องเหมาะสม จะส่งผลดีต่อองค์กรหลายประการ อาทิ การทำงานเป็นไปด้วยความรวดเร็ว ไม่กระจุกตัวอยู่ที่ผู้บริหาร เนื่องจากมีผู้ใต้บังคับบัญชาช่วยปฏิบัติงานจนสำเร็จ นอกจากนี้การมอบหมายงานยังเป็นการฝึกให้ผู้ใต้บังคับบัญชา มีทักษะและความเชี่ยวชาญในการทำงานสูงขึ้น หากงานที่มอบหมายประสบความสำเร็จย่อมสร้างแรงจูงใจ ตลอดจนขวัญและกำลังใจในหมู่คนทำงานอีกด้วย อย่างไรก็ตาม การมอบหมายงานอย่างมีประสิทธิภาพมักจะเกิดปัญหาและอุปสรรค ไม่ได้รับความสนใจหรือแม้กระทั่งเกิดการต่อต้านจากผู้บริหารบางคนอันเนื่องจากสาเหตุหลายประการ เช่น

                    (1) ผู้บริหารหวงอำนาจ ต้องการเก็บอำนาจไว้กับตนเอง ในบางกรณีผู้บริหารบางคนจะมอบหมายเพียงหน้าที่ความรับผิดชอบ โดยไม่มอบหมายอำนาจหน้าที่ไปพร้อมกัน จึงไม่สามารถทำให้การทำงานบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ต้องการได้

                    (2) ผู้บริหารเกรงว่างานจะไม่สำเร็จและอาจถูกตำหนิได้ จึงรวบงานไว้ทำเอง

                    (3) ผู้บริหารไม่มีเวลาฝึกฝนผู้ใต้บังคับบัญชา

                    (4) ผู้บริหารอาจรู้สึกสนุกกับงานนั้นๆ และไม่ต้องการมอบหมายงานออกไป

                    (5) ผู้บริหารบางคนอาจเกรงว่าตนเองจะหมดความสำคัญลงไป หากผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถปฏิบัติงานแทนที่ตนเองได้

          4) การกระจายอำนาจ (Decentralization) หมายถึง การที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกระจายอำนาจหน้าที่ และอำนาจการตัดสินใจ ลงไปตามลำดับขั้นสู่ระดับต่างๆ ขององค์กร ซึ่งองค์กรแต่ละองค์กรอาจมีการรวมอำนาจ หรือกระจายอำนาจแตกต่างกัน ขึ้นกับปัจจัยหลายประการ ดังตารางที่ 4

 

ตารางที่ 4 ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการกระจายอำนาจ

ปัจจัยสนับสนุนการรวมอำนาจ	ปัจจัยสนับสนุนการกระจายอำนาจ
- องค์กรมีขนาดเล็กหรือผู้บริหารระดับสูงมีเวลาดูแลและตัดสินใจแก้ไขปัญหา - ผู้บริหารระดับรองลงไปขาดประสบการณ์ความรู้ความสามารถ  - ปัญหาที่เกิดขึ้นมีความเสี่ยงสูงหรือส่งผลกระทบรุนแรงต่อองค์กร - สภาพแวดล้อมไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง - ใช้เทคโนโลยีเดิมๆ ในการทำงาน - ผู้ปฏิบัติงานอยู่รวมกัน	- องค์กรมีขนาดใหญ่หรือผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถดูแลหรือตัดสินใจแก้ปัญหาได้เองทั้งหมด - ผู้บริหารระดับรองลงไปเพียบพร้อมด้วยประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ - ปัญหาที่เกิดขึ้น เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นประจำ - สภาพแวดล้อมไม่แน่นอนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว - ใช้เทคโนโลยีที่ยุ่งยาก สลับซับซ้อน - ผู้ปฏิบัติงานอยู่ห่างไกลกัน

 

5. การประสานงาน (Coordination) 

          เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการจัดองค์กร เพื่อให้ทราบว่าจะทำอย่างไรจึงจะทำให้บุคคลต่างๆ ภายในองค์กรมีความร่วมที่จะดำเนินงานต่างๆ อย่างสอดคล้องกันเพื่อให้การปฏิบัติงานราบรื่น ซึ่งผู้บริหารจำเป็นต้องวางกรอบของการประสานงานไว้ให้ชัดเจน เพื่อให้การประสานงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งกรอบของการประสานงานที่จำเป็น มี 3 ส่วน ดังนี้ 

          (1) ผู้ประสานงาน (Coordinator) ผู้บริหารควรกำหนดให้มีผู้รับผิดชอบเป็นผู้ประสานงานเพียง 1 คน หรือกำหนดให้แต่ละหน่วยงานมีบุคคลที่ทำหน้าที่เป็นจุดติดต่อ (Contact Point) ระหว่างหน่วยงาน หรือในกรณีที่หน่วยงานต่างๆ จำเป็นต้องติดต่อประสานงาน องค์กรอาจจำเป็นต้องกำหนดให้แต่ละหน่วยงานตั้งตัวแทนเป็นกรรมการประสานงาน (Coordinating Committee) เพื่อจัดการงานให้สำเร็จลุล่วง

          (2) บทบาทและความรับผิดชอบ (Roles and Responsibilities) ผู้บริหารควรกำหนดบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับผู้ทำหน้าที่ประสานงานให้ชัดเจน เพื่อให้ผู้ปฏิบัติงาน ผู้ตัดสินใจแก้ปัญหา และผู้ประสานงานเข้าใจบทบาทของแต่ละบุคคล โดยส่วนใหญ่ผู้ประสานงานจะทำหน้าที่เป็นเพียงฝ่ายสนับสนุนข้อมูล ไม่ใช่ผู้ปฏิบัติงานหรือผู้ตัดสินใจแก้ปัญหา ดังนั้นหากผู้บริหารประสงค์จะให้ผู้ประสานงานทำหน้าที่อื่นจึงจำเป็นต้องทำความเข้าใจบทบาท หน้าที่ และความรับผิดชอบให้ชัดเจน

          (3) ระเบียบที่จำเป็น (Roles and Regulations) การประสานงานแนวดิ่ง (Vertical Coordinating) ภายในองค์กร มักเป็นไปด้วยความเรียบร้อย เนื่องจากผู้บริหารแต่ละลำดับชั้นจะทราบบทบาทและหน้าที่ของตนเองในการรับคำสั่งอย่างชัดเจน แตกต่างจากการประสานงานแนวราบ (Horizontal Coordinating) ซึ่งบุคคลหรือหน่วยงานต่างๆ ต่างไม่มีอำนาจหน้าที่เหนือหน่วยงานอื่น ดังนั้น การจะทำให้หน่วยงานแนวราบเป็นไปด้วยความเรียบร้อย ผู้บริหารควรกำหนดกฎหรือระเบียบตลอดจนมอบอำนาจหน้าที่ที่จำเป็นให้แก่ผู้ประสานงาน เพื่อให้การประสานงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

 

6. การชี้นำ (Leading) 

          การจะทำให้สมาชิกภายในองค์กรทุ่มเททำงานตามภาระหน้าที่ความรับผิดชอบของตนเองอย่างเต็มที่เพื่อให้เป็นไปตามแผนงานที่กำหนดและได้รับผลสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ได้นั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องตั้งคำถามว่า ตนเองจะเป็นผู้นำที่ดีเพื่อให้เกิดความทุ่มเทได้อย่างไร ตนเองควรพัฒนาคุณลักษณะของผู้นำที่ดีด้านใดบ้าง ควรปรับปรุงและพัฒนาพฤติกรรมด้านใดในฐานะผู้นำองค์กรภายใต้สถานการณ์ต่างๆ เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อถือ เชื่อมั่น และยินดีปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ นอกจากนี้ผู้บริหารต้องตั้งคำถามต่อว่าจะทำอย่างไรจึงจะสามารถจูงใจสมาชิกขององค์กร และจะตอบสนองความต้องการของสมาชิกในองค์กรได้อย่างไร ซึ่งการพิจารณาตามประเด็นคำถามที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ จัดว่าเป็นการทำหน้าที่ทางการจัดการ คือ การชี้นำ (Leading) 

          1) กระบวนการชี้นำ (Leading Process) การชี้นำ หมายถึง การใช้ภาวะผู้นำของผู้บริหารร่วมกับการจูงใจให้สมาชิกในองค์กรทำงานของตนเองอย่างเติมที่ เพื่อให้องค์กรได้รับผลสำเร็จตามเป้าหมาย การชี้นำจึงประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 2 ส่วน คือ 

                    (1) ภาวะผู้นำ (Leadership) ซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายประการ อาทิ ผู้นำคนดังกล่าวมีอำนาจ (Power) อะไร และเลือกใช้อำนาจใดในการทำงาน ผู้นำมีคุณลักษณะของผู้นำที่ดีครบสมบูรณ์หรือไม่ แสดงพฤติกรรมได้เหมาะสมเพียงใด เลือกใช้วิธีแต่ละสถานการณ์ได้ถูกต้องหรือไม่ มีคุณลักษณะใดที่ยังบกพร่องอยู่และต้องพัฒนาให้เกิดขึ้นบ้าง 

                    (2) การจูงใจ (Motivation) เป็นการชักจูงบุคคลอื่นแสดงพฤติกรรมที่พึงประสงค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปฏิบัติหน้าที่อย่างเต็มที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรที่วางไว้ โดยสามารถทำได้หลายวิธี อาทิ การชักจูงโดยการตอบสนองความต้องการของบุคคลนั้นๆ การสร้างความเป็นธรรมและความเท่าเทียมกันให้เกิดขึ้นในองค์กร การทำให้สมาชิกขององค์กรเกิดเป้าหมายหรือความหวังแล้วผลักดันให้บุคคลนั้นๆ ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ในการบรรลุเป้าหมายหรือความหวังที่ตั้งไว้

          2) อำนาจ (Power) การนำพาองค์กรไปสู่ทิศทางที่ต้องการ และให้ได้รับผลสำเร็จสูงสุดนั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับอำนาจประเภทต่างๆ การเลือกใช้อำนาจแต่ละประเภท ตลอดจนผลของการเลือกใช้อำนาจต่อสมาชิกขององค์กร ซึ่งผู้บริหารที่ดีควรเลือกใช้อำนาจแต่ละประเภทให้ถูกต้องและเหมาะสมกับสถานการณ์ เนื่องจากอำนาจแต่ละประเภทจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีพฤติกรรมและการแสดงออกต่ออำนาจแต่ละประเภทที่ใช้แตกต่างกัน โดยอำนาจประเภทต่างๆ สามารถแบ่งได้ตามแหล่งที่มา ได้แก่ 

                    (1) อำนาจโดยธรรม (Legitimate Power) เป็นอำนาจซึ่งผู้บริหารได้รับมาพร้อมกับตำแหน่งและหน้าที่ขององค์กร โดยปกติมักเป็นอำนาจอย่างเป็นทางการ

                    (2) อำนาจในการให้รางวัล (Reward Power) เป็นอำนาจซึ่งผู้บริหารมอบสิ่งที่มีคุณค่าให้กับบุคคลในองค์กร ซึ่งโดยทั่วไปมักเป็นการเพิ่มเงินเดือน ให้เงินโบนัส หรือการเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น

                    (3) อำนาจในการให้โทษ (Coercive Power) เช่น การว่ากล่าวตักเตือน การพักงาน การไล่ออก การย้ายออกจากตำแหน่งหน้าที่ที่พึงประสงค์ การลดหรืองดเงินโบนัส เป็นต้น

                    (4) อำนาจการชื่นชม (Referent Power) เป็นอำนาจซึ่งบุคคลได้รับจากการเป็นที่ชื่นชม หรือเป็นที่รัก

                    (5) อำนาจจากความเชี่ยวชาญ (Expert Power) ซึ่งเป็นที่ยอมรับของบุคคลทั่วไปจากความรู้ความสามารถเฉพาะด้าน

                    (6) อำนาจจากข้อมูลข่าวสาร (Information Power) ทั้งอำนาจจากการเข้าถึงข้อมูล การควบคุมการแพร่กระจายข้อมูลข่าวสารที่เป็นที่สนใจของบุคคลอื่น ก็ย่อมจะเป็นผู้มีอำนาจหรืออิทธิพลเหนือบุคคลอื่นๆ

 

          ความสัมพันธ์ระหว่างการใช้อำนาจประเภทต่างๆ และผลลัพธ์เชิงพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาแสดงดังตารางที่ 5

 

ตารางที่ 5 การใช้อำนาจประเภทต่างๆ และผลลัพธ์เชิงพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา

ประเภทของอำนาจ	การยินยอมพร้อมใจ (Commitment)	การยินยอม (Comply)	การต่อต้าน (Resistant)
อำนาจโดยธรรม	เป็นไปได้	เป็นไปได้มาก	เป็นไปได้
อำนาจในการให้รางวัล	เป็นไปได้	เป็นไปได้มาก	เป็นไปได้
อำนาจในการให้โทษ	ไม่น่าเป็นไปได้	เป็นไปได้	เป็นไปได้มาก
อำนาจจากการชื่นชม	เป็นไปได้มาก	เป็นไปได้	เป็นไปได้
อำนาจจากความเชี่ยวชาญ	เป็นไปได้มาก	เป็นไปได้	เป็นไปได้
อำนาจจากข้อมูลข่าวสาร	เป็นไปได้	เป็นไปได้	เป็นไปได้

 

7. การควบคุม (Controlling)

          การควบคุม เป็นหน้าที่ทางการจัดการประการสุดท้ายของผู้บริหารในกระบวนการจัดการ กล่าวคือ เมื่อผู้บริหารได้วางแผนการดำเนินงานขององค์กร (Planning) จัดองค์กรให้อยู่ในสภาพพร้อมสำหรับการทำงาน (Organizing) และได้ชี้นำองค์กร (Leading) ซึ่งประกอบด้วยการใช้ภาวะผู้นำ (Leadership) และการจูงใจ (Motivation) ให้สมาชิกในองค์กรปฏิบัติหน้าที่อย่างเต็มที่แล้ว การกำกับดูแล และควบคุมการทำงานในส่วนต่างๆ ขององค์กรก็ถือว่าเป็นการทำหน้าที่ทางการบริหารจัดการขั้นสุดท้าย ซึ่งหากองค์กรใดมีระบบการควบคุมที่ดี ก็จะส่งผลให้เกิดประโยชน์กับองค์กรในหลายลักษณะ อาทิ สามารถติดตามความผิดปกติที่อาจเกิดขึ้นในการทำงานและสามารถแก้ไขได้ทันเวลา ช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวรับกับความไม่แน่นอน หรือปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น ทำให้เกิดโอกาสทางธุรกิจใหม่ สามารถกระจายภาระงานและอำนาจหน้าที่ไปสู่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ สามารถจำกัดค่าใช้จ่ายและเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน เป็นต้น

          1) กระบวนการควบคุม(Controlling Process) องค์กรที่มีระบบการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องมีระบบการควบคุมที่ประกอบไปด้วยขั้นตอนต่างๆ ดังนี้

                    (1) การกำหนดขอบเขตและสิ่งที่ต้องการควบคุม โดยปกติองค์กรมักให้ความสำคัญกับงานที่เป็นความสำเร็จขององค์กรเป็นลำดับแรก เช่น การควบคุมคุณภาพสินค้า กำหนดความถี่ในการควบคุม กำหนดบุคคลที่รับผิดชอบ ความเหมาะสมในการใช้ระบบการควบคุม 

                    (2) การกำหนดมาตรฐาน/เป้าหมาย มาตรฐานการดำเนินงานสามารถกำหนดได้หลายวิธี ผู้บริหารอาจกำหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงานจากดุลยพินิจของผู้บริหารเองก็ได้หากเป็นผู้มีความเชี่ยวชาญและมีประสบการณ์ตรง

                    (3) การวัดผลการปฏิบัติงาน โดยจะต้องกำหนดให้ชัดเจนและเป็นธรรม ในบางกรณีอาจใช้อุปกรณ์เฉพาะด้านเพื่อใช้ในการวัดผล และต้องนำไปปรับค่าเทียบวัด (Calibrate) เพื่อให้สามารถวัดผลได้ความเที่ยงตรง

                    (4) การเปรียบเทียบผลกับมาตรฐาน/เป้าหมาย ขั้นตอนนี้เป็นการนำผลที่ได้มาเปรียบเทียบกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า โดยสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท คือ การเปรียบเทียบผลการดำเนินงานในอดีต การเปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือมาตรฐานของอุตสาหกรรม และการเปรียบเทียบกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กำหนดโดยฝ่ายบริหาร เป็นต้น โดยผู้บริหารจำเป็นต้องใช้วิจารณญาณและการพินิจพิเคราะห์ประกอบการเปรียบเทียบด้วย กล่าวคือไม่ว่าผลการเปรียบเทียบจะเป็นไปตามมาตรฐานหรือไม่ก็ตาม ผู้บริหารควรวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนที่อาจเกิดขึ้น ตลอดจนหาสาเหตุที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนดังกล่าว เพื่อให้มองเห็นผลที่แท้จริงและเห็นวิธีการแก้ไขในกรณีที่ได้รับผลไม่เป็นไปตามประสงค์

                    (5) การปรับปรุงแก้ไข ในกรณีที่ผลที่เกิดขึ้นไม่เป็นไปตามที่กำหนด ควรมีการค้นหาสาเหตุที่แท้จริงและแก้ไขที่ต้นเหตุนั้นๆ อยู่เสมอ ซึ่งอาจต้องปรับปรุงกระบวนการทำงาน ปรับปรุงปัจจัยการผลิต ทดสอบความเที่ยงตรงของวิธีการวัดผล ในกรณีที่จำเป็นและมีเหตุผลอันสมควร อาจต้องปรับเปลี่ยนมาตรฐานหรือเป้าหมายให้สอดคล้องกับระดับความสามารถที่แท้จริงในการปฏิบัติงานนั้นๆ

          2) ระดับการควบคุม (Levels of Controlling) เมื่อองค์กรโดยทั่วไปแบ่งระดับของผู้บริหารและระดับของแผนงานออกเป็น 3 ระดับ ดังนั้นการควบคุมก็สามารถแบ่งออกได้ 3 ระดับเช่นกัน ได้แก่ 1) การควบคุมระดับกลยุทธ์ (Strategic Control) ซึ่งจะครอบคลุมประเด็นต่างๆ ในภาพรวมขององค์กร 2) การควบคุมระดับยุทธวิธี (Tactical Control) เป็นการควบคุมแผนเชิงยุทธิวิธีขององค์กร ซึ่งเน้นที่ฝ่ายงานหลักๆ ขององค์กร 3) การควบคุมระดับปฏิบัติการ (Operational Control) เป็นการควบคุมแผนปฏิบัติการของแต่ละหน่วยงานในองค์กร 

          3) ประเภทการควบคุม (Types of Controlling) การควบคุมสามารถจัดแบ่งได้อีกลักษณะหนึ่งคือ แบ่งตามกระบวนการทำงาน หรือกระบวนการผลิตสินค้า/บริการขององค์กร โดยองค์การสามารถจัดให้มีการควบคุมแต่ละขั้นตอน ได้แก่ 1) การควบคุมก่อนปฏิบัติงาน ซึ่งโดยส่วนใหญ่เป็นการควบคุมปัจจัยการผลิต (Input) ในการทำงาน 2) การควบคุมขณะปฏิบัติงาน เป็นการควบคุมว่าการทำงานเป็นไปตามมาตรฐานหรือแผนงานที่กำหนดไว้หรือไม่ โดยอาจกำหนดจุดตรวจเป็นระยะๆ 3) การควบคุมหลังปฏิบัติงานหรือการควบคุมผลผลิต เพื่อพิจารณาว่าผลผลิตเป็นไปตามมาตรฐานหรือเป้าหมายหรือไม่ โดยการสั่งการให้ผู้ใต้บังคับบัญชารายงานผลการปฏิบัติงาน การสุ่มตรวจผลผลิต การให้ลูกค้าประเมินคุณภาพและความพึงพอใจ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจัดทำรายงานผลเพื่อให้ข้อมูลย้อนกลับแก่ผู้ปฏิบัติงานให้ทราบข้อบกพร่องและพิจารณาแก้ไขต่อไป

          4) คุณลักษณะของระบบการควบคุมที่ดี (Characteristics of an Effective Controlling System) ระบบการควบคุมที่ดีนอกจากจะต้องสามารถตอบสนองต่อวัตถุประสงค์การใช้งานแล้วยังควรมีคุณลักษณะต่างๆ อาทิ มุ่งเน้นอนาคต วัดผลหลายด้าน คุ้มค่า เที่ยงตรง ใช้ได้จริง ทันเวลา ติดตามได้ เป็นที่ยอมรับ ยืดหยุ่น และเชื่อมโยงกับแผนงาน

          5) ระบบการควบคุมหลักขององค์กร (Major Organization Control Systems) การควบคุมที่ใช้อยู่จริงโดยทั่วไป มักเป็นการควบคุมผ่านระบบต่างๆ ขององค์กร แต่ละองค์กรมีความจำเป็นต่อการนำระบบการควบคุมมาใช้แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับประเภทและลักษณะขององค์กร ตลอดจนวัตถุประสงค์ที่ผู้บริหารต้องการจะควบคุม ซึ่งระบบหลักที่มีใช้อยู่ในองค์กรธุรกิจ มีดังนี้

                    (1) การควบคุมโดยอัตราส่วนทางการเงิน (Financial Ratios Control) เป็นการควบคุมโดยการนำข้อมูลงบการเงิน อาทิ งบดุล และงบกำไร ขาดทุน มาวิเคราะห์และเปรียบเทียบกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่พึงประสงค์ ซึ่งการควบคุมโดยอัตราส่วนทางการเงินที่นิยมใช้อยู่โดยทั่วไปครอบคลุมการชี้วัดสถานะขององค์กร 4 ด้าน ได้แก่ อัตราส่วนสภาพคล่อง อัตราส่วนสภาพเสี่ยง อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไร และอัตราส่วนความสามารถในการใช้ทรัพย์สิน 

                    (2) การควบคุมงบประมาณ (Budgetary Control) งบประมาณเป็นเครื่องมือชนิดหนึ่งที่ผู้บริหารนิยมใช้ในการควบคุม โดยทั่วไปความหมายของงบประมาณตามความเข้าใจเบื้องต้น คือ กรอบการใช้เงินในกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามความมุ่งหวังขององค์กร ผู้บริหารจำเป็นต้องจัดทำงบประมาณเพื่อเสนอขออนุมัติสำหรับในแต่ละช่วงเวลาที่กำหนด อาทิ ทุก 3 เดือน ทุก 6 เดือน ทุก 1 ปี หรืองบประมาณระยะยาว 3-5 ปี เป็นต้น ทั้งนี้งบประมาณที่ใช้อยู่โดยทั่วไปแบ่งออกได้ 2 ลักษณะ ได้แก่ งบประมาณดำเนินงาน (Operating Budget) ซึ่งเป็นงบประมาณที่ใช้แสดงรายได้และรายจ่ายขององค์กรในช่วงระยะเวลาสั้นๆ ไม่เกิน 1 ปี และงบประมาณลงทุน (Capital Budget) เป็นงบประมาณที่ใช้แสดงการใช้เงินขององค์กรเพื่อการลงทุนระยะยาว อาทิ การซื้อที่ดิน อาคาร และอุปกรณ์ เป็นต้น ซึ่งงบประมาณลงทุนแบ่งเป็น 5 ลักษณะ ได้แก่ ศูนย์รายได้ ศูนย์ค่าใช้จ่าย ศูนย์ต้นทุนมาตรฐาน ศูนย์กำไร ศูนย์ลงทุน

                    (3) การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) ซึ่งองค์กรธุรกิจมีความจำเป็นอย่างยิ่งในการพัฒนา ปรับปรุงและรักษาคุณภาพของสินค้าและบริการด้วยวิธีการต่างๆ เพื่อประกันว่ากระบวนการทำงานมีคุณภาพที่จะนำไปสู่ผลผลิตที่มีคุณภาพตามที่ประสงค์ ซึ่งคุณภาพที่ต้องการควบคุมมีหลายมิติ ดังตารางที่ 6

 

ตารางที่ 6 มิติต่างๆ ของคุณภาพ

มิติต่างๆ	รายละเอียด
1. สมรรถนะ (Performance)	คุณลักษณะเบื้องต้นของสินค้า เช่น รถยนต์ ขนาด 1,600, 2,800 CC
2. คุณลักษณะพิเศษ (Features)	คุณลักษณะเพิ่มเติม เช่น ระบบเบรก ABS ของรถยนต์
3. ความน่าเชื่อถือ (Reliability)	โอกาสที่สินค้าจะชำรุดหรือใช้งานไม่ได้
4.ความตรงต่อมาตรฐาน (Conformance)	คุณภาพตรงตามที่ระบุไว้หรือไม่
5. ความคงทน (Durability)	ระยะเวลาในการใช้งานทนเพียงใดก่อนที่จะเสีย
6. ความสามารถในการให้บริการ (Serviceability)	การให้บริการสามารถสร้างความประทับใจ และความพอใจได้ มากน้อยเพียงใด
7. สุนทรียภาพ (Aesthetics)	ความรู้สึกจากการได้เห็น ได้สัมผัส หรือได้ยิน
8. คุณภาพที่รับรู้ (Perceived Quality)	คุณภาพที่รับรู้อาจแตกต่างจากคุณภาพจริง แต่คุณภาพที่รับรู้จะเป็นส่วนสำคัญในการตัดสินใจซื้อหรือเลือกใช้

 

                    (4) การควบคุมสินค้าคงเหลือ (Inventory Control) เนื่องจากการบริหารสินค้าคงเหลือที่ไม่มีประสิทธิภาพ จะนำมาซึ่งต้นทุนและค่าใช้จ่ายต่างๆ แก่องค์กรหลายๆ ด้าน เพราะหากซื้อสินค้าในปริมาณที่สูงเกินไป นอกจากจะทำให้ต้นทุนซื้อสินค้าสูงเกินความจำเป็นแล้ว ยังทำให้เกิดต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าเกินความจำเป็น ในทางตรงกันข้ามหากสั่งซื้อน้อยเกินไปอาจทำให้สินค้าขาดมือ (Stock-out Cost) องค์กรย่อมต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการจัดส่งสินค้าอย่างเร่งด่วน หากสินค้ามาล่าช้า อาจทำให้ลูกค้าเสียความนิยมในองค์กรและตัวสินค้าได้ และในขณะที่การส่งซื้อสินค้าบ่อยเกินไปย่อมก่อให้เกิดต้นทุนจากการสั่งสินค้า (Ordering Cost) ได้แก่ ค่าใช้จ่ายการสั่งซื้อที่เกี่ยวข้องตั้งแต่การเสียเวลาขออนุมัติสั่งซื้อ ค่าเอกสารและค่าติดต่อสื่อสาร ค่าใช้จ่ายในการติดตามงานและการตรวจรับสินค้า เป็นต้น

                    (5) การควบคุมอื่นๆ โดยองค์กรสามารถนำระบบควบคุมในรูปแบบอื่นๆ มาใช้ให้เกิดประโยชน์ในองค์กร เช่น ใช้เทคนิค PERT (Program Evaluation Review Technique) มาใช้ในการการจัดการดำเนินงาน ใช้ระบบข้อมูลคอมพิวเตอร์ซึ่งรวมถึงการใช้ฐานข้อมูล และการวิเคราะห์ทางสถิติมาประยุกต์ใช้ให้สอดคล้องกับการดำเนินงาน ใช้ระบบการตรวจสอบภายในซึ่งมีการกำหนดไว้ล่วงหน้าอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อให้ตรวจสอบตามขั้นตอนและวิธีการ ใช้ระบบประเมินผลการปฏิบัติ เพื่อช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นข้อบกพร่องของตนเอง และเห็นความจำเป็น ที่ตนเองควรฝึกฝนในด้านต่างๆ และใช้ระเบียบวินัย (Discipline) เป็นการควบคุมพฤติกรรมของบุคคลมิให้ดำเนินการนอกกรอบที่กำหนด มิเช่นนั้นจะได้รับผลในด้านต่างๆ  อาทิ อาจโดนตักเตือน ภาคทัณฑ์ ลงโทษ หรือโดนตัดสิทธิประโยชน์ เป็นต้น โดยองค์กรมักจะมีการออกระเบียบข้อบังคับ เพื่อให้สมาชิกขององค์กรปฏิบัติตาม และกำหนดบทลงโทษสำหรับผู้ที่ฝ่าฝืน