แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารคน

แนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการบริหารคน

การบริหารคนในงานวิจัยนี้หมายถึง การบริหารบุคลากรที่อยู่ภายในองค์กรทั้งหมดทุกระดับ มีหลักในการบริหารดังนี้

 

1. จริยธรรมองค์กร 

                     การบริหารธุรกิจอย่างมีจริยธรรม เป็นการบริหารธุรกิจที่มีวัตถุประสงค์เพื่อกำไรในระยะยาว โดยคำนึงถึงสภาพแวดล้อมและสังคม อันได้แก่ กำไรของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับธุรกิจทั้งหมด ดังนั้น เป้าหมายของการบริหารธุรกิจอย่างมีจริยธรรม จะต้องกำหนดว่าธุรกิจนั้นมีเป้าหมายทางด้านพนักงานว่าจะดูแลพนักงานอย่างไร ซึ่งอาจจะมีการกำหนดจรรยาบรรณของธุรกิจด้านพนักงาน ด้านลูกค้า และด้านผู้ค้าวัตถุดิบ ซึ่งกรอบทางความคิดและการกระทำในการทำงานซึ่งเป็นพื้นฐานที่จำเป็นอย่างยิ่งและเป็นที่สนใจมากขึ้นในปัจจุบันประการหนึ่ง คือ ความรับผิดชอบต่อสังคมและจริยธรรมทางการจัดการ เพราะเป้าหมายทางธุรกิจในปัจจุบันมิใช่การมุ่งดำเนินกิจการเพื่อเพิ่มยอดขายและลดต้นทุนเพื่อให้ได้กำไรเท่านั้น แต่ที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร เพราะการเจริญเติบโตขององค์กรที่ยั่งยืน ต้องสร้างมูลค่าให้กับองค์กรและสร้างผลตอบแทนที่พึงพอใจให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด หากผู้บริหารมีเป้าหมายการสร้างกำไรโดยไม่คำนึงถึงสังคมและความมีจริยธรรม ท้ายที่สุดกำไรนั้นก็ไม่อาจสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร และอาจส่งผลย้อนกลับให้องค์กรล่มสลายในที่สุด (พักตร์ผจง วัฒนสินธุ์, 2559, หน้า 20) 

                     ธรรมาภิบาลและบรรษัทภิบาล

                     ธรรมาภิบาล (Good Governance, GG) หมายถึง ลักษณะและวิถีทางของการใช้อำนาจในการใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจและทางสังคมของประเทศอย่างยั่งยืน นิยมใช้กับภาครัฐหรือการให้บริการของภาครัฐมุ่งกระทำความดีเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่รัฐและประชาชนอย่างทั่วถึงและยุติธรรม ธรรมาภิบาลจึงประกอบด้วย การบริหารที่ดี มีความยุติธรรม เพื่อประชาชน ซึ่งในการนำธรรมาภิบาลไปใช้ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนมีหลัก 6 ประการ ได้แก่ หลักนิติธรรม (Legality) หลักความโปร่งใส (Trans Piracy) หลักความรับผิดชอบตรวจสอบได้ (Accountability) หลักการมีส่วนร่วม (People Participation) หลักความคุ้มค่า (Effectiveness) และหลักความยุติธรรม (Justice)

                     บรรษัทภิบาล (Corporate Governance, CG) หมายถึง การบริหารที่ดีที่ทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ได้ประโยชน์อย่างทั่วหน้าและยุติธรรม บรรษัทภิบาลจึงเป็นหน้าที่ของผู้บริหารที่จะบริหารให้ผู่มีส่วนได้ส่วนเสียได้ประโยชน์อย่างเต็มที่และทั่วถึง บรรษัทภิบาลจึงเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม อย่างไรก็ตาม ความหมายของบรรษัทภิบาลอาจเปลี่ยนแปลงบ้าง เดิมที่บรรษัทภิบาลเคยเป็นเครื่องมือของผู้ถือหุ้นในการควบคุมให้การบริหารเป็นประโยชน์ต่อผู้ถือหุ้นมากที่สุด แต่ในปัจจุบันมีกากระจายไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 

                     องค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (Organization For Economic Corporation Development หรือ OECD) ได้ให้คำนิยามของบรรษัทภิบาลหรือการกำกับดูแลกิจการว่า “คือความเกี่ยวเนื่องสัมพันธ์กันของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มขององค์การ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียพึงได้รับการปฏิบัติอย่างเป็นธรรม ทั้งเจ้าของหรือผู้ถือหุ้นของบริษัท คณะกรรมการบริษัท ผู้บริหารและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่นๆ เช่น พนักงาน ผู้จำหน่ายวัตถุดิบ ผู้จัดจำหน่ายสินค้า ลูกค้า เจ้าหนี้ หน่วยราชการ รวมทั้งสังคมโดยรวม การกำกับดูแลยังหมายความรวบถึงระบบการบริการและควบคุมการดำเนินงานภายในของบริษัท เพื่อให้สามารถบรรลุถึงเป้าหมายระยะยาวของบริษัท” 

                     หลักบรรษัทภิบาล (Corporate Governance) มาจากคำว่า บรรษัท + อภิ + บาล หมายถึง การกับกิจการให้เจริญก้าวหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ ด้วยความถูกต้องโปร่งใส การมีจริยธรรมที่ดี โดยคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในกิจการเป็นหลัก กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ระบบที่ใช้ในการดูแลหรืออภิบาลบรรษัทหรือองค์การธุรกิจเพื่อปกป้องเจ้าของผู้ถือหุ้นไม่ให้เกิดปัญหา ซึ่งการจะนำหลักบรรษัทภิบาลมาปฏิบัติในองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้นั้น คณะกรรมการบริษัทต้องมีบทบาท หน้าที่ และความรับผิดชอบ ในการกำกับดูแลการดำเนินธุรกิจให้เป็นไปอย่างถูกต้อง และมีประสิทธิภาพ ตลอดจนผลักดัน เสริมสร้าง และปลูกฝังให้พนักงานประพฤติปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี มีความตระหนัก และมีจิตสำนึกในจรรยาบรรณอย่างทั่วถึงทั้งองค์กร (วิรัช สงวนวงศ์วาน, 2560, หน้า 47)

                     ผู้มีส่วนร่วมในการกำหนดบรรษัทภิบาลขององค์กร การที่ธุรกิจใดจะมีบรรษัทภิบาลหรือไม่ หรือมีบรรษัทภิบาลมากน้อยเพียงใดนั้น ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานร่วมกันของคน  3 กลุ่ม คือ ผู้ถือหุ้น (Shareholders) คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) และผู้บริหารระดับสูง (Top Management) แต่ในทางปฏิบัติผู้ที่มีบทบาทในการกำหนดทิศทางและการดำเนินงานของบริษัท คือ  คณะกรรมการบริษัท และผู้บริหารระดับสูง โดยเฉพาะคณะกรรมการบริษัทซึ่งมีหน้าที่กำกับดูแล เห็นชอบหรือไม่เห็นชอบ อนุมัติหรือไม่อนุมัติข้อเสนอหรือความเห็นชอบของผู้บริหารระดับสูง ดังนั้น บทบาทของคณะกรรมการบริษัท จึงมีความสำคัญเป็นอย่างมากต่อบรรษัทภิบาลขององค์กร

                     บทบาทของคณะกรรมการบริษัท

                     นักวิจัยของ Corporate Governance Center ที่ Kennesaw State University ได้แสนอหลักการอภิบาลบริษัท 10 ประการ สำหรับบริษัทมหาชนของสหรัฐอเมริกา ซึ่งได้รับการรับรองและเห็นชอบจาก Institute of Internal Auditors แล้ว (วิรัช สงวนวงศ์วาน, 2560, หน้า 47) ดังนี้

                     1. Interaction: บรรษัทภิบาลที่ดี จะต้องเกิดจากความสัมพันธ์ที่ดีของคณะกรรมการบริษัท ผู้บริหาร ผู้ตรวจสอบภายนอก และผู้ตรวจสอบภายใน

                     2. Board Purpose: คณะกรรมการบริษัทควรต้องเข้าในหน้าที่ของตนในการพิทักษ์ผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ในขณะที่ต้องพิจารณาถึงผลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่นๆ ด้วย

                     3. Board Responsibilities: ความรับผิดชอบหลักของคณะกรรมการบริษัทก็คือ การตรวจสอบการทำงานของ CEO ดูแลกลยุทธ์ของบริษัท ตรวจสอบความเสี่ยงและระบบควบคุมความเสี่ยงของบริษัท

                     4. Independence: ตลาดหลักทรัพย์จะให้ความหมายของคณะกรรมการอิสระในคณะกรรมการบริษัทว่า คือ ผู้ที่ไม่ได้ทำงานหรือเกี่ยวข้อง (ทั้งในปัจจุบันและในอดีต) กับบริษัทหรือผู้บริหารของบริษัทนั้น นอกจากการดำรงตำแหน่งเป็นกรรมการบริษัทเพียงอย่างเดียว

                     5. Expertise: กรรมการบริษัทควรมีความรู้ความเชี่ยวชาญในสาขาวิชาที่ตรงกับธุรกิจของบริษัทที่เป็นกรรมการบริษัท

                     6. Meeting and Information: คณะกรรมการบริษัทควรมีการประชุมกันเป็นระยะๆ และสามารถเข้าถึงข้อมูลหรือบุคคลของบริษัทเมื่อต้องการ

                     7. Leadership: บทบาทของประธานกรรมการบริษัท และ CEO ควรแยกกันชัดเจน

                     8. Disclosure: การปฏิบัติงานของคณะกรรมการบริษัทควรโปร่งใสและเปิดเผย

                     9. Committee: กรรมการบริษัทที่ทำหน้าที่สรรหา กำหนดค่าตอบแทน และตรวจสอบ ควรเป็นกรรมการอิสระ

                     10. Inter Audit: บริษัทมหาชน ควรมีผู้ตรวจสอบภายในที่มีประสิทธิผล ทำงานเต็มเวลา และรายงานโดยตรงต่อคณะกรรมการตรวจสอบ

                     ในยุคโลกาภิวัฒน์ ปัจจุบันมาตรฐานของจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจได้กลายเป็นสากล สังคมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกันของแต่ละประเทศเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดว่าการกระทำใดถูกต้องตามหลักจริยธรรมหรือไม่ (วิรัช  สงวนวงศ์วาน, 2560, หน้า 42) ในสหรัฐอเมริกามีกฎหมายที่เรียกว่า “The Foreign Corrupt Practices Act” บัญญัติไว้ว่าการให้สินบนเจ้าหน้าที่รัฐหรือนักการเมืองต่างประเทศเพื่อประโยชน์ใดๆ เป็นความผิดตามกฎหมายสหรัฐ แม้จะไม่ผิดตามกฎหมายของประเทศนั้นๆ และเมื่อปี ค.ศ. 1999 ที่ประชุมสภาเศรษฐกิจโลก (World Economic Forum) ที่เมือง Davos ประเทศสวิตเซอร์แลนด์ เลขาธิการสหประชาชาติได้เรียกร้องให้ผู้นำทางธุรกิจของประเทศต่างๆ ในโลก ยอมรับและถือปฏิบัติตามหลักการ “Global Compact” โดยให้ประเทศต่างๆ ดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศ โดยคำนึงถึงสิทธิความเป็นมนุษย์ (Human Right) การจ้างแรงงาน (Labor) สิ่งแวดล้อม (Environment) และการต่อต้านคอรัปชั่น (Anticorruption) 

 

2. การบริหารทรัพยากรมนุษย์

                     บทบาทและความสำคัญของการบริหารทรัพยากรมนุษย์

                     การบริหารองค์กรให้ประสบความสำเร็จได้นั้น จำเป็นต้องอาศัยสมาชิกหรือทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้ขับเคลื่อนงานต่างๆ ให้ดำเนินไปตามแผนงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ ผู้บริหารโดยทั่วไปจึงเห็นว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าที่สุดขององค์กรในบรรดาปัจจัยการผลิตขั้นพื้นฐาน ซึ่งได้แก่ คน (Man) เงิน (Money) วัสดุอุปกรณ์ (Material) และเครื่องจักร (Machine) อย่างไรก็ตาม หากตั้งคำถามต่อผู้บริหารต่อไปว่า ใครในองค์กรที่เป็นผู้บริหารทรัพยากรที่มีคุณค่าเหล่านั้น คำตอบที่ได้รับบ่อยครั้ง คือ ฝ่ายบุคคล หรือฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร แม้จะไม่สามารถกล่าวได้ว่าเป็นคำตอบที่ไม่ถูกต้อง แต่การที่ผู้บริหารมอบทรัพยากรที่มีคุณค่าที่สุดขององค์กรไปให้ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบเพียงลำพัง อาจทำให้องค์กรเสียประโยชน์อันพึงได้รับจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างถูกต้องเหมาะสม และในหลายกรณีอาจสร้างปัญหาให้กับองค์กรอีกด้วย

                     ผู้บริหารที่ไม่สามารถทำให้การบริหารทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรเป็นไปด้วยความเรียบร้อย หรือทำไม่ครบถ้วนในสิ่งที่ควรจะทำ มักประสบปัญหาต่างๆ มากมายในการบริหารจัดการ อาทิ บุคลากรที่มีอยู่ไม่เพียงพอต่อการปฏิบัติงาน ไม่สามารถชักจูงให้ผู้มีความรู้ความสามารถสนใจเข้ามาร่วมในองค์กร บุคลากรใหม่ที่ผ่านการคัดเลือกเข้ามาร่วมงานขาดความรู้ความสามารถ หรือขาดประสบการณ์อันพึงมีสำหรับงานนั้นๆ ไม่สามารถพัฒนาบุคลากรให้เรียนรู้ได้อย่างต่อเนื่อง องค์กรประสบปัญหาการจ่ายค่าตอบแทนสูงเกินความจำเป็น พนักงานขาดขวัญกำลังใจอันเนื่องมาจากการประเมินผลที่ไม่มีประสิทธิภาพ บุคลากรที่มีประสิทธิภาพไม่ได้รับการประเมินให้ได้รับค่าตอบแทนและความก้าวหน้าตามที่ควรจะเป็น องค์กรและพนักงานมีปัญหาขัดแย้งและขาดความเข้าใจซึ่งกันและกัน ตลอดจนมีอัตราการลาออกสูง และส่งผลให้การทำงานไม่ต่อเนื่องตามแผนงาน เป็นต้น ในทางตรงกันข้าม หากองค์กรใดให้ความสำคัญและมีการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสม ก็จะส่งผลให้เกิดประโยชน์กับองค์กรในหลายด้าน (สาคร สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 266) เช่น

                     1. สามารถวางแผนจัดหาทรัพยากรมนุษย์ได้เพียงพอและสอดคล้องกับแผนงานขององค์กร

                     2. สามารถชักจูงให้บุคคลที่มีความรู้ความสามารถสนใจสมัครเข้าทำงานในองค์กร

                     3. สามารถคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ

                     4. สามารถฝึกฝนและพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้ความสามารถเพิ่มมากยิ่งขึ้น

                     5. เกิดประสิทธิภาพในการจ่ายค่าตอบแทน

                     6. มีระบบการประเมินผลที่มีคุณภาพ ซึ่งจะสนับสนุนให้บุคลากรเร่งพัฒนาผลงานของตนเอง

                     7. พนักงานมีความพึงพอใจในการทำงาน มีความสัมพันธ์ที่ดีกับองค์กร และลดอัตราการลาออกให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม

                     กระบวนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Process) 

                     การบริหารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง การดำเนินกิจกรรมต่างๆ ที่จำเป็นเกี่ยวกับทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้องค์กรมนุษย์มีทรัพยากรที่เพียงพอทั้งในด้านคุณภาพและปริมาณ ตลอดจนสามารถดำเนินงานได้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนด การที่จะทำให้องค์กรมีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพและปริมาณที่เพียงพอนั้น จำเป็นต้องมีกระบวนการที่ประกอบไปด้วยขั้นตอนต่างๆ เริ่มตั้งแต่การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การจ่ายค่าตอบแทน (Compensation) การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) และการรักษาความสัมพันธ์ (Relationship Maintenance)  โดยมีรายละเอียด ดังนี้

                     การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning)

                     การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ เป็นการพิจารณากำหนดความต้องการกำลังคนขององค์กร(Human Resource Demand) ทั้งในด้านปริมาณและคุณลักษณะของกำลังคน (Human Resource Characteristics) ตามแผนการดำเนินธุรกิจที่กำหนดไว้ เพื่อนำไปเปรียบเทียบกับกำลังคนที่มีอยู่ขององค์กร หากกำลังคนที่มีอยู่มากกว่าความต้องการ องค์กรอาจต้องพิจารณาปรับลดด้วยวิธีต่างๆ เช่น ด้วยวิธีค่อยเป็นค่อยไป คือ งดรับพนักงานใหม่เมื่อมีการลาออกหรือเกษียณอายุของพนักงานเก่า หรือด้วยการปรับลดแบบฉับพลัน คือ การปลดคน การเลิกจ้าง หรือ การจัดโครงการเกษียณก่อนกำหนด เป็นต้น

                     ในกรณีที่ความต้องการกำลังคนมีมากกว่ากำลังคนที่มีอยู่ องค์กรสามารถเลือกบุคคลที่เหมาะสมจากที่มีอยู่ขององค์กร ด้วยการโยกย้ายหรือเลื่อนตำแหน่ง แต่ในกรณีที่องค์กรประสงค์จะรับบุคคลจากภายนอกก็สามารถดำเนินการได้หลายวิธี เช่น การจ้างพนักงานบางเวลา พนักงานชั่วคราว พนักงานเต็มเวลา หรือ การจ้างจากหน่วยงานภายนอก เป็นต้น

                 1. ความต้องการกำลังคนขององค์กร (Human Resource Demand) การที่องค์กรจะทราบความต้องการกำลังคนนั้น องค์กรต้องคาดการณ์หรือพยากรณ์ปริมาณความต้องการกำลังคนที่ต้องการ (Human Resource Forecasting) โดยการพิจารณาปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ที่มีผลต่อปริมาณกำลังคนขององค์กร ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงองค์กร (Organization change) ซึ่งมักจะมีผลกระทบต่อกำลังพลขององค์กร อาทิ การเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย กลยุทธ์ และแผนงานขององค์กร การปรับโครงสร้างองค์กร ซึ่งต้องมีการปรับกำลังคนให้สอดคล้องกับโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงด้านบุคลากร (Personnel change) และการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอื่นๆ (Environment change) 

                 2. คุณลักษณะของกำลังคน (Human Resource Characteristics) นอกจากการกำหนดปริมาณกำลังคนที่ต้องการแล้ว ผู้บริหารยังต้องพิจารณากำหนดคุณลักษณะหรือคุณสมบัติของกำลังคนที่ต้องการด้วย วิธีการที่ใช้กำหนดคุณลักษณะกำลังคน คือ การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) ซึ่งหมายถึงการวิเคราะห์รายละเอียดของงานในประเด็นต่างๆ ได้แก่ จุดมุ่งหมายของงานในแต่ละตำแหน่ง ขอบเขตหรือภาระหน้าที่ของแต่ละตำแหน่ง เงื่อนไขในการปฏิบัติงาน รวมทั้งความสัมพันธ์และการประสานงานกับตำแหน่งอื่นๆ แล้วนำผลการวิเคราะห์มาจัดทำเอกสาร 2 ชิ้น ซึ่งใช้ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ คือ คำบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และข้อกำหนดตำแหน่งงาน (Job Specification) 

                 3. กำลังคนที่มีอยู่ในองค์กร (Human Resource Supply) เมื่อผู้บริหารพบว่าปริมาณงานที่ต้องการมีมากกว่ากำลังคนที่มีอยู่ หรือมีประเภทงานที่กำลังคนปัจจุบันไม่มีความรู้ความสามารถและประสบการณ์ตามที่ประสงค์ ผู้บริหารจำเป็นต้องพิจารณาทางเลือกของแหล่งที่มาของกำลังคนเพิ่มเติมว่าควรใช้จากแหล่งใดจึงจะเหมาสมกับแหล่งงานมากที่สุด หาดเป็นงานประเภทเดิมและมีระยะสั้นหรือเกิดขึ้นเป็นครั้งคราว ผู้บริหารอาจพิจารณาให้พนักงานที่มีอยู่ทำงานล่วงเวลา (Overtime) โดยยินดีจ่ายค่าล่วงเวลาซึ่งมีอัตราที่สูงกว่าค่าจ้างในเวลาปกติของพนักงานเพื่อเป็นผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษแก่พนักงาน ส่วนองค์กรจะได้รับประโยชน์จากการที่ไม่ต้องดำเนินกระบวนการสรรหา การคัดเลือก และการฝึกอบรมพนักงานใหม่ ซึ่งย่อมประหยัดทั้งเวลาและค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง อย่างไรก็ตาม หากปริมาณงานมีมากอย่างต่อเนื่อง หรือตำแหน่งงานเดิมว่างลง หรือมีการจัดตั้งตำแหน่งงานใหม่ขึ้น องค์กรย่อมต้องจัดหาบุคคลมาดำรงตำแหน่ง โดยการสรรหา (Recruitment) บุคคลที่เหมาะสมจากแหล่งต่างๆ ทั้งจากหน่วยงานอื่นภายในองค์กร หรือจากภายนอกองค์กร จากนั้นจึงคัดเลือก (Selection) เพื่อให้ได้บุคคลที่มีคุณลักษณะและคุณสมบัติตรงตามที่ต้องการ ซึ่งกระบวนการสรรหาและการคัดเลือกนี้รวมเรียกว่า การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) 

                 การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing) 

                 การจัดคนเข้าทำงาน ประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 2 ประการ ได้แก่ การสรรหาบุคคลที่มีคุณลักษณะและคุณสมบัติเหมาะสมตามข้อกำหนด (Job Specification) ของตำแหน่งงานนั้นๆ เพื่อให้องค์กรคัดเลือกให้ได้บุคคลที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งงานนั้นๆ ต่อไป โดยใช้วิธีการดังนี้

                 1. การสรรหา (Recruitment) คือการทำให้บุคคลที่มีคุณลักษณะและคุณสมบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่งงานนั้นๆ สนใจสมัครเพื่อดำรงตำแหน่งงานที่สรรหา โดยก่อนที่จะสรรหาองค์กรต้องจัดทำรายละเอียดต่างๆ ทั้งคำบรรยายลักษณะงาน ข้อกำหนดตำแหน่งงาน อัตราค่าจ้าง เงินเดือน ผลตอบแทนในรูปแบบอื่นๆ และจำนวนตำแหน่งที่เปิดรับสมัครในการสรรหาให้ชัดเจน จากนั้นองค์กรจึงสรรหาโดยมีแหล่งที่มาจาก 2 แหล่งใหญ่ๆ คือ แหล่งภายใน (Internal Source) และแหล่งภายนอก (External Source) 

                 2. การสรรหาบุคคลภายใน มีข้อดีหลายประการ คือ เป็นวิธีที่สะดวก เสริมสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบุคลากรขององค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งกรณีที่เป็นการเลื่อนตำแหน่ง ความรู้ความสามารถของแต่ละบุคคลเป็นที่ประจักษ์ชัด และบุคลากรมีความรู้จักคุ้นเคยกับเพื่อนร่วมงานและวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างดีแล้ว จึงสามารถเริ่มทำหน้าที่ได้อย่างรวดเร็ว และประหยัดเวลาในการปฐมนิเทศ ตลอดจนการปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม อย่างไรก็ตามก็มีข้อเสียหรือข้อจำกัดหลายประการเช่นกัน ได้แก่ มีจำนวนบุคคลให้เลือกจำกัด ขาดโอกาสในการรับความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายจากบุคคลภายนอกองค์กร อาจเกิดการแย่งชิงตำแหน่งและนำไปสู่ความแตกแยกของสมาชิกในองค์กร

                 3. การสรรหาบุคคลภายนอก มีข้อดีหลายประการ คือ องค์กรมีโอกาสคัดเลือกบุคคลที่เหมาะสมจากทางเลือกที่กว้างขวาง มีโอกาสได้รับความรู้ความชำนาญที่แตกต่างออกไป ป้องกันไม่ให้เกิดปัญหาจากการแย่งชิงตำแหน่งของบุคลากรภายในองค์กร และในกรณีที่พนักงานที่รับมาใหม่ไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างเหมาะสม องค์กรอาจพิจารณาเลิกจ้างและสรรหาบุคคลที่เหมาะสมต่อไป นอกจากนี้หากบุคคลดังกล่าวเคยทำงานกับคู่แข่งขององค์กรย่อมทำให้คู่แข่งขาดกำลังคนในขณะที่องค์กรสามารถเรียนรู้กลวิธีของคู่แข่งจากบุคคลดังกล่าว ส่วนข้อเสียของการสรรหาด้วยวิธีนี้คือ ทำให้พนักงานภายในองค์กรหมดขวัญและกำลังใจจากโอกาสในการเติบโตก้าวหน้าในองค์กร มีค่าใช้จ่ายสูงในการโฆษณารับสมัคร ขาดความแน่นอนว่าพนักงานใหม่จะมีความรู้ความสามารถจริง และทำหน้าที่ได้ตามที่หวัง ต้องใช้ระยะเวลาในการปรับตัวให้เข้ากับองค์กร ตลอดจนอาจเกิดความขัดแย้งกับบุคคลภายในองค์กร เป็นต้น

                 การคัดเลือก (Selection)

                 เมื่อองค์กรสามารถสรรหาบุคคลต่างๆ ให้มาสมัครในตำแหน่งหน้าที่งานที่ประสงค์แล้ว ขั้นตอนต่อไปที่มีความสำคัญอย่างยิ่งในการรับคนเข้าทำงาน คือ การคัดเลือก ซึ่งสามารถทำได้หลายวิธี ได้แก่ การคัดเลือกจากใบสมัคร (Application Bank) การสัมภาษณ์ (Interview) การทดสอบ (Test) การตรวจสอบจากบุคคลอ้างอิง (Reference Check) และการตรวจสุขภาพ (Check) ซึ่งองค์กรแต่ละองค์กรอาจเลือกใช้วิธีการคัดเลือกเพียงวิธีเดียวหรือใช้หลายวิธีประกอบกันก็ได้

                 การฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development)

              เป็นการดำเนินการเพื่อเพิ่มพูนความรู้และทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน ซึ่งรวมถึงงานที่รับผิดชอบอยู่ในปัจจุบันและงานอื่นที่อาจได้รับมอบหมายในอนาคต นอกจากนี้ยังช่วยสร้างความมั่นใจในการปฏิบัติงาน และทำให้พนักงานพึงพอใจที่มีความรู้และทักษะต่างๆ เพิ่มขึ้น กระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาประกอบด้วยขั้นตอนหลัก 3 ประการ ได้แก่ 

                 1. การวิเคราะห์ (Analysis Phase) หมายถึง การพิจารณาความจำเป็นและความต้องการที่จะต้องมีการฝึกอบรมและพัฒนาให้แก่บุคลกรแต่ละคน ผู้บริหารจะทราบความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาได้จากการพูดคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพนักงาน หรือการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานว่ายังขาดความรู้และทักษะด้านใดบ้าง และมีความรู้ตลอดจนทักษะด้านใดที่ควรเสริมเพื่อให้มีความพร้อมสำหรับการเติบโตในหน้าที่การงาน เป็นต้น ในขั้นของการวิเคราะห์นี้ยังจำเป็นต้องกำหนดวัตถุประสงค์การฝึกอบรมและพัฒนาตลอดจนกำหนดเกณฑ์การวัดผลสำเร็จของการฝึกอบรมและพัฒนาให้ชัดเจน

                 2. การออกแบบและปฏิบัติ (Design and Implementation) หมายถึง การกำหนดวิธีการฝึกอบรม การจัดทำเอกสารและอุปกรณ์ที่จำเป็น และการดำเนินการฝึกอบรม การฝึกอบรมและพัฒนาแบ่งออกได้ 3 ประเภทใหญ่ๆ คือ การนำเสนอข้อมูล (Information Presentation) การจำลองสถานการณ์ (Simulation Training) และการฝึกปฏิบัติจริง (On-the-job Training) ซึ่งในการฝึกอบรมและพัฒนาบางประเภทอาจประกอบด้วยวิธีต่างๆ ตามที่ระบุข้างต้นมากกว่า 1 วิธีก็ได้ 

                 3. การประเมินผล (Evaluation) หมายถึง การประเมินความเหมาะสมของวิธีการฝึกอบรมว่ามีความเหมาะสมเพียงไร ผู้เข้าอบรมมีความพึงพอใจมากน้อยเพียงใด วิทยากรสามารถถ่ายทอดข้อมูลความรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด สภาพแวดล้อมต่างๆ อาทิ สถานที่ และอุปกรณ์มีความเหมาะสมหรือไม่ และได้รับผลสัมฤทธิ์ตามวัตถุประสงค์ที่วางไว้มากน้อยเพียงใด โดยผู้รับผิดชอบการอบรมอาจจัดทำแบบสอบถามเพื่อใช้ประกอบการประเมิน ในบางกรณีอาจจำเป็นต้องติดตามผลการฝึกอบรมจากการฝึกปฏิบัติงานของพนักงานว่าการฝึกอบรมดังกล่าวทำให้พนักงานมีความรู้และทักษะเพิ่มขึ้นในการปฏิบัติงานจริงมากน้อยเพียงใด หรือพนักงานมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมไปในทิศทางที่พึงประสงค์ตามวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมหรือไม่

                 การจ่ายค่าตอบแทน (Compensation)

                 การจ่ายค่าตอบแทนเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจากการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสมนอกจากเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้บุคลากรในองค์กรเกิดความพึงพอใจ และทำให้ภาระค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรอยู่ในระดับที่เหมาะสมแล้ว ยังสามารถดึงดูดให้ผู้มีความรู้ความสามารถสนใจเข้าทำงานในองค์กรอีกด้วย องค์กรที่ไม่กำหนดการจ่ายค่าตอบแทนที่เหมาะสม ขาดความเป็นธรรม หรือขาดเหตุผลที่เหมาะสม ย่อมก่อให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงาน เกิดความขัดแย้ง และไม่สามารถรักษาพนักงานที่มีคุณภาพไว้กับองค์กรได้ ในกรณีที่การจ่ายค่าตอบแทนสูงเกินควร ย่อมทำให้องค์กรต้องมีต้นทุนในการดำเนินงานสูงโดยไม่จำเป็น ดังนั้นผู้บริหารควรทำความเข้าใจถึงประเภทค่าตอบแทนต่างๆ ที่สามารถตอบแทนพนักงาน ตลอดจนหลักการที่ควรใช้ในการจ่ายค่าตอบแทน เพื่อให้เกิดความเป็นธรรม ไม่เกิดปัญหาและเป็นประโยชน์ตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งประเภทของค่าตอบแทน และหลักการจ่ายค่าตอบแทน มีรายละเอียด ดังนี้ 

                 1. ประเภทของค่าตอบแทน (Types of Compensation) แบ่งได้เป็น 2 ประเภท ได้แก่ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน (Monetary Compensation) ได้แก่ เงินเดือน (Salary) ค่าจ้าง (Wage) ค่านายหน้า (Commission) โบนัส (Bonus) ค่าตอบแทนพิเศษ (Special Compensation) การแบ่งกำไร (Profit Sharing) ตลอดจนค่าตอบแทนอื่นที่สามารถนำมาคำนวณหรือประเมินเป็นตัวเงินได้ เช่น การให้สิทธิเพื่อซื้อหุ้นในราคาพิเศษ (Stock Option) ซึ่งค่าตอบแทนต่างๆ เหล่านี้ พนักงานจำเป็นต้องนำมาคำนวณเป็นรายได้พึงประเมินเพื่อเสียภาษี  อีกประเภทหนึ่งคือค่าตอบแทนที่ไม่เป็นตัวเงิน (Non Monetary Compensation) หมายถึง สวัสดิการหรือบริการพิเศษที่ให้แก่บุคลากรโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย หรือคิดค่าใช้จ่ายในราคาต่ำเป็นพิเศษ อาทิ การจัดให้มีการประกันภัย ประกันสุขภาพ และการตรวจสุขภาพฟรีแก่พนักงาน การจัดที่พักและรถรับส่ง การจัดให้มีร้านอาหารและร้านค้าขายของราคาประหยัด การเลี้ยงฉลองและการท่องเที่ยวในโอกาสต่างๆ เป็นต้น

                 2. หลักการจ่ายค่าตอบแทน (Compensation Principle) การจ่ายค่าตอบแทนที่มีประสิทธิภาพ ผู้บริหารต้องคำนึงถึงความเสมอภาค (Equity) ความเป็นธรรม (Fairness) ดึงดูดใจ (Attractive) แข่งกับองค์กรอื่นได้ (Competitive) และเป็นไปตามกฎหมาย (Legal Compliance) 

                 การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) 

                 เป็นการวัดและการประเมินผลการปฏิบัติงานในรอบระยะเวลาหนึ่งๆ แล้วเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า โดยเป็นเป้าหมายหรือวิธีการประเมินที่ผู้บริหารกำหนดเองหรือพิจารณาร่วมกันก็ได้ (สาคร สุขศรีวงศ์, 2559, หน้า 277) ซึ่งผลการประเมินสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้หลายประการ ได้แก่ ช่วยให้ผู้บริหารได้เล็งเห็นโอกาสฝึกอบรมพนักงานในด้านต่างๆ ตามความจำเป็น หรือช่วยให้พนักงานทราบว่าตนควรได้รับความรู้เพิ่มเติม หรือควรปรับปรุงตัวในด้านใดสำหรับการทำงาน ทั้งในตำแหน่งหน้าที่ปัจจุบัน และตำแหน่งงานที่อาจได้รับในอนาคต อีกทั้งยังสามารถใช้ประกอบการพิจารณาความดีความชอบ ค่าตอบแทน และการเลื่อนตำแหน่งของพนักงาน 

                 1. ดัชนีชี้วัดในการประเมินผล (Performance Appraisal Index) ซึ่งครอบคลุมประเด็นต่างๆ ได้แก่ ความรู้ความเข้าใจในงานที่ทำ ผลสำเร็จของงาน ความทุ่มเทและระยะเวลาที่ใช้ในการทำงาน ความคิดรอเริ่มสร้างสรรค์ที่แสดงออกและสามารถนำมาใช้ได้จริง การให้ความร่วมมือกับเพื่อนร่วมงาน การปฏิบัติตามคำสั่งของผู้บังคับบัญชา ความสามารถในการสั่งการและจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี) การปฏิบัติตามกฎระเบียบขององค์กร การทำตัวให้เป็นตัวอย่างที่ดีแก่บุคคลอื่น การดูแลรักษาอุปกรณ์ การใช้ทรัพยากรอย่างประหยัด การคำนึงถึงความปลอดภัยในการทำงาน เป็นต้น ทั้งนี้ การประเมินผลการปฏิบัติงานในแต่ละหน้าที่ อาจใช้ตัวชีวิตที่แตกต่างกันไปกันกับลักษณะงาน และระดับชั้นของผู้ถูกประเมิน

                 2. วิธีการประเมิน (Performance Appraisal Method) สามารถทำได้หลายวิธี อาทิ การให้คะแนน (Rating) ตามตัวชี้วัดแต่ละตัว การจัดลำดับ (Ranking) ระหว่างพนักงานในกลุ่มเดียวกัน การจัดระดับ (Level) ว่าพนักงานมีการประเมินตัวชี้วัดแต่ละตัวสูงกว่ามาตรฐาน เป็นไปตามมาตรฐาน หรือต่ำกว่ามาตรฐาน เป็นต้น นอกจากนี้การประเมินยังสามารถทำได้โดยการพิจารณาว่าพนักงานมีคุณสมบัติ คุณลักษณะ หรือผลงานในแต่ละด้านตามตัวชี้วัดที่กำหนดขึ้นหรือไม่ 

                 3. ผู้ประเมิน (Appraisal) ได้แก่ ผู้บังคับบัญชา ผู้ปฏิบัติงาน เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา การประเมินโดยบุคคลครบทั้ง 4 กลุ่มดังกล่าว เรียกว่า การประเมิน 360 องศา องค์กรแต่ละองค์กรอาจกำหนดให้มีผู้ประเมินแตกต่างกันออกไป แต่โดยทั่วไปแล้วผู้ประเมินมักจะเป็นผู้บังคับบัญชาเป็นอย่างน้อยที่สุด นอกจากนี้ผู้ประเมินควรใช้โอกาสในการประเมินในการพูดคุยกับพนักงาน กระตุ้นให้พนักงานมีกำลังใจในการทำงาน ช่วยแก้ปัญหาหรือข้อคับข้องใจที่อาจเกิดขึ้น เรียนรู้ศักยภาพและความถนัดของพนักงานเพื่อกำหนดโปรแกรมการฝึกอบรมที่เหมาะสม รับฟังความคิดเห็น ความคาดหวัง และความประสงค์ของพนักงาน ตลอดจนร่วมกับพนักงานกำหนอเป้าหมายหรือมาตรฐานสำหรับอนาคตต่อไป

                 4. ข้อผิดพลาดในการประเมิน (Rating Errors) แม้ว่ากระประเมินผลการปฏิบัติงานจะมีการกำหนดตัวชี้วัดและวิธีการประเมินที่ดีเพียงใด หรือผู้ประเมินมีความเที่ยงธรรมแค่ไหนก็ตาม ความผิดพลาดจากการประเมินเป็นสิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้ จากกรณีต่างๆ ได้แก่ 

                 - Halo Effect หมายถึง ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นจากการที่ผู้ประเมินประทับใจหรือมองเห็นคุณลักษณะของผู้ถูกประเมินเพียงด้านใดด้านหนึ่ง หรือเพียงไม่กี่ด้าน แล้วนำไปคิดขยายผลว่าผู้ถูกประเมินต้องมีแนวโน้มเป็นอย่างนั้นอย่างนี้เช่นกัน

                 - Contrast Error หมายถึง การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของพนักงานกับบุคคลอื่น แทนที่จะเปรียบเทียบกับมาตรฐานหรือเป้าหมายที่กำหนด

                 - Regency Error หมายถึง การประเมินผลจากผลงานล่าสุด โดยไม่ได้คำนึงผลงานโดยรวมตลอดช่วงเวลาที่ประเมิน

                 - Leniency Error หมายถึง การประเมินผลที่ให้ผลต่อผู้ถูกประเมินสูงมากเกินไปโดยไม่มีเหตุผลอันควร

                 - Severity Error หมายถึง การประเมินผลที่ให้ผลต่อผู้ถูกประเมินต่ำเกินไปโดยไม่มีเหตุผลอันควร

                 - Self-Serving Bias หมายถึง การประเมินผลที่มักให้ความสำคัญและความสำเร็จเป็นของผู้ประเมิน โดยผู้ประเมินมักเห็นว่าตนเองเป็นผู้ประสบความสำเร็จในขณะที่ผู้อื่นล้มเหลว หรือทำงานได้ไม่ดีเท่าที่หวัง

                 การรักษาความสัมพันธ์ (Relationship Maintenance) 

                 ในปัจจุบันการรักษาความสัมพันธ์กับพนักงานมีบทบาทและความสำคัญเพิ่มสูงขั้นเรื่อยๆ ผู้บริหารที่สามารถรักษาความสัมพันธ์อันดีกับพนักงานไว้ได้ จะบริหารงานได้อย่างราบรื่น ได้รับความร่วมมือจากพนักงาน พนักงานมีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร มีขวัญและกำลังใจดีในการปฏิบัติงาน มีความทุ่มเทในการแก้ไขปัญหาและการทำงานให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด นอกจากนี้พนักงานมักไม่ก่อปัญหาหรือมีข้อเรียกร้องต่อรองที่นำไปสู่ภาระขององค์กรที่สูงเกินระดับที่เหมาะสม

                 การรักษาความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและพนักงานให้ดีได้นั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องคำนึงถึงประเด็นต่างๆ ซึ่งนิยมใช้เป็นหลักในการรักษาความสัมพันธ์ ได้แก่ การจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นธรรม (Compensation) การติดต่อสื่อสาร (Communication) ที่มีประสิทธิภาพและสม่ำเสมอกับพนักงาน การสร้างความท้าทายให้เกิดขึ้นภายในงาน (Challenge) และการดูแลเอาใจใส่ (Care) หากองค์กรดูแลเอาใจใส่ “ลูกจ้าง” เสมือนหนึ่งว่าดูแลผู้รับจ้างว่าเป็นลูก ย่อมทำให้ความสัมพันธ์เป็นไปโดยราบรื่นอย่างแน่นอน 

                 นอกจากประเด็นที่กล่าวมาข้างต้นแล้ว การรักษาความสัมพันธ์กับพนักงานในปัจจุบัน ผู้บริหารควรให้ความสนใจเพิ่มเติมกับประเด็นร่วมสมัยอื่นๆ ที่พนักงานให้ความสนใจมากขึ้น เช่น การป้องกันไม่ให้เกิดการคุกคามทางเพศ (Sexual Harassment) การคุ้มครองสิทธิส่วนตัวของพนักงาน (Privacy Right) เช่น การไม่ดักฟังโทรศัพท์ การไม่เข้าไปก้าวก่ายเรื่องส่วนตัวจนเกินไป ตลอดจนการให้ความสำคัญกับประเด็นทางครอบครัว (Family Issues) เช่น องค์กรในปัจจุบันบางองค์กร จัดให้มีสถานที่ดูแลบุตรหลานของพนักงาน มีกิจกรรมซึ่งพนักงานสามารถเชิญให้สมาชิกในครอบครัวมาเข้าร่วมด้วย จึงทำให้เกิดความใกล้ชิดกันมากขึ้นระหว่างองค์กรกับสมาชิกในครอบครัวของพนักงาน และช่วยให้ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับพนักงานแนบแน่นยิ่งขึ้น เป็นต้น

 

3. การบริหารกลุ่ม

                 บทบาทและความสำคัญของการบริหารกลุ่ม

                 สาคร สุขศรีวงศ์ อธิบายว่า การบริหารกลุ่มให้ประสบความสำเร็จ นับเป็นความท้าทายอย่างหนึ่งของผู้บริหาร ซึ่งต้องบริหารจัดการองค์กรที่มีการแข่งขันอย่างเข้มข้นในแต่ละ อุตสาหกรรม ดังนั้น ความสามัคคี ความร่วมมือร่วมใจ ตลอดจนการประสานความคิดที่แตกต่างจากบุคลากรในทีมงานให้เป็นความเห็นของกลุ่มโดยไม่เกิดความแตกแยก จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่จะนำองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งไว้ การทำงานเป็นกลุ่มกลายเป็นกลยุทธ์หนึ่งที่หลายองค์กรให้ความสำคัญไม่ว่าองค์กรนั้นจะมีขนาดเล็กหรือใหญ่ก็ตาม เพราะนอกจากเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการทำงานแล้ว ยังพัฒนาคุณภาพคน พัฒนาคุณภาพงาน สร้างความพึงพอใจแก่ผู้ปฏิบัติงาน รวมทั้งลดการแก่งแย่งแข่งดีที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กรอีกด้วย

                 ผู้บริหารคนใดไม่สามารถบริหารกลุ่มได้อย่างเหมาะสม หรือไม่สามารถควบคุมการทำงานของกลุ่มให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันแล้วผลเสียก็จะเกิดแก่องค์กรนั้นๆ อาทิ ความล่าช้าในการทำงาน หรือความขัดแย้งอันจะก่อให้เกิดความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย ดังนั้น จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารต้องเข้าใจกระบวนการจัดกลุ่มและทีมงานตลอดจนปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้การจัดกลุ่มและทีมงานเป็นไปอย่างถูกต้องเหมาะสม ได้รับผลตามเป้าหมายขององค์กร ซึ่งการบริหารกลุ่มอย่างถูกต้องเหมาะสม มักจะเกิดประโยชน์อย่างน้อย 4 ประการ คือ 1) ระดับความทุ่มเทในการทำงาน (Level of effort) มีโอกาสที่จะเพิ่มแรงจูงใจและประสิทธิภาพจากการทำงานของสมาชิกในกลุ่มได้ 2) ความพอใจของสมาชิกในกลุ่ม (Satisfaction of Members) เพราะเป็นการตอบสนองความต้องการที่จะเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของมาสโลว์ เรื่องระดับชั้นของความต้องการ  3) ความรู้และทักษะงานที่เพิ่มพูนขึ้น (Expanded Job Knowledge and Skills) จากการแบ่งปันและระดมความรู้ความสามารถของสมาชิกแต่ละคนอยู่เสมอ ซึ่งเป็นการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับเนื้องาน และเป็นโอกาสในการเรียนรู้งานจากสมาชิกคนอื่นๆ ไปพร้อมกัน  4)ผลสะท้อนกลับไปยังองค์กร (Organizational Responsiveness) ทำให้องค์กรสามารถก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

                 ความหมายของกลุ่ม (Group)

                 กลุ่ม (Group) หมายถึงบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มีการติดต่อสื่อสารและมีอิทธิพลระหว่างกันเพื่อดำเนินกิจกรรมตามที่ประสงค์ร่วมกัน ซึ่งจากคำนิยามดังกล่าวทำให้กลุ่มมีความแตกต่างจากการอยู่รวมกันของกลุ่มคนโดยทั่วไป ตัวอย่างเช่น การที่คนจำนวนมากอยู่รวมกันในโรงภาพยนตร์เพื่อดูภาพยนตร์ในเรื่องเดียวกัน ไม่ถือว่าเป็นกลุ่มตามความหมายข้างต้น เนื่องจากผู้ที่มาดูภาพยนตร์ไม่ได้ติดต่อสื่อสารระหว่างกัน และไม่มีผู้ดูภาพยนตร์คนใดมีอิทธิพลเหนือผู้ดูภาพยนตร์คนอื่น เป็นต้น

                 ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการบริหารกลุ่ม (Group management factor)

                 การบริหารกลุ่มให้มีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จตามเป้าหมายนั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องตระหนักถึงปัจจัยต่างๆ ที่มีผลกระทบต่อกลุ่มและสมาชิกของกลุ่ม ซึ่งจะส่งผลให้กลุ่มมีพฤติกรรมและผลงานที่แตกต่างกันออกไป ปัจจัยต่างๆ ได้แก่ ประเภทของกลุ่ม ขนาดของกลุ่ม ความหลากหลายของสมาชิกกลุ่ม บทบาทของสมาชิก พัฒนาการของกลุ่ม และการประชุมกลุ่ม

                 1) ประเภทของกลุ่ม (Type of group) แบ่งเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ กลุ่มแบบเป็นทางการ (Formal group) ซึ่งเป็นกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นเพื่อทำงานให้บรรลุตามเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่งขององค์กร แบ่งเป็น 2 กลุ่มย่อย ได้แก่ 1) กลุ่มตามสายบังคับบัญชา (Command Group) หรือกลุ่มตามหน้าที่งาน (Functional Group) ซึ่งจะมีการรายงานผลการดำเนินงานโดยตรงต่อผู้บังคับบัญชาของตนเอง และกลุ่มงาน (Task Group) เป็นกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นชั่วคราว (Ad Hoc Committee) หรือถาวร (Standing Committee) ก็ได้ ขึ้นอยู่กับจุดมุ่งหมายของงานที่ได้รับมอบหมายไว้ 2) กลุ่มแบบไม่เป็นทางการ (Informal group) เป็นกลุ่มที่เกิดขึ้นโดยสมัครใจของพนักงาน เนื่องจากสมาชิกมีความสนใจเรื่องใดเรื่องหนึ่งที่คล้ายกัน (Interest Group) โดยเป้าหมายของการรวมกลุ่มดังกล่าวอาจไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายหลักขององค์กรก็ได้ เช่น กีฬา การท่องเที่ยว หรืองานอดิเรก เป็นต้น อย่างไรก็ดี กลุ่มแบบไม่เป็นทางการดังกล่าวถือว่ามีความสำคัญกับองค์กร เนื่องจากทำให้มีการสื่อสารระหว่างบุคคล หรือฝ่ายงานต่างๆ ในองค์กรดีขึ้น รวมทั้งเป็นการสร้างบรรยากาศในการทำงานที่ดี อันจะก่อให้เกิดความพึงพอใจในการทำงาน

                 2) ขนาดของกลุ่ม (Group Size) ผู้บริหารควรให้ความสำคัญกับจำนวนสมาชิกของแต่ละกลุ่ม ซึ่งแต่ละกลุ่มอาจมีจำนวนสมาชิกไม่เท่ากันขึ้นอยู่กับเป้าหมายของกลุ่ม โดยกลุ่มที่มีขนาดเล็กที่สุด ได้แก่ กลุ่มที่มีสมาชิกจำนวน 2 คน ซึ่งจุดเด่นของกลุ่มที่มีสมาชิกเพียง 2 คนดังกล่าว คือ สมาชิกสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกันได้ง่าย แต่ในทางตรงกันข้ามคามคิดเห็นที่ได้รับอาจจำกัดเกินไป และในกรณีที่สมาชิกทั้งสองคนมีความเห็นแตกต่างกัน อาจมีความจัดแย้งเกิดขึ้นจนไม่สามารถตกลงหาข้อสรุปกันได้ ซึ่งการเพิ่มบุคคลที่สามเข้าไปในกลุ่มจะช่วยแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นดังกล่าวได้โดยใช้เสียงส่วนใหญ่เป็นตัวตัดสิน (Two-against-One Situation) ในทำนองเดียวกัน กลุ่มที่มีสมาชิกปานกลางเป็นเลขคู่ เช่น มีสมาชิกจำนวน 4 หรือ 6 คน ก็อาจมีปัญหาที่เกิดขึ้นจากการหาข้อสรุปไม่ได้ เนื่องจากสามารถแบ่งสมาชิกในกลุ่มออกได้เป็นสองฝ่ายเท่าๆ กัน ดังนั้น ผู้บริหารควรตระหนักถึงผลของจำนวนสมาชิกกลุ่มที่เป็นเลขคู่ดังกล่าวด้วย เพื่อไม่ให้เกิดปัญหาในการบริหารกลุ่มต่อไป 

                 สำหรับกลุ่มที่มีสมาชิกปานกลางเป็นเลขคี่โดยมีสมาชิกในกลุ่มจำนวน 5 หรือ 7 คน จะมีความได้เปรียบตรงที่กลุ่มไม่เล็กหรือใหญ่จนเกินไป ทำให้สมาชิกแต่ละคนมีส่วนร่วมในการทำงานมาก รวมทั้งยังสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้หลากหลาย นอกจากนั้นเมื่อมีความจัดแย้งเกิดขึ้น ยังสามารถหาข้อสรุปในกลุ่มได้โดยอาศัยเสียงส่วนใหญ่เป็นตัวตัดสิน ขณะที่กลุ่มที่มีสมาชิกมากกว่า 7 คนขึ้นไป หรือที่เรียกว่ากลุ่มขนาดใหญ่ โดยทั่วไปจะพบกับความยุ่งยากในการทำงาน ทั้งในเรื่องของการประสานงานและการตัดสินใจ อีกทั้งทำให้สมาชิกในกลุ่มมีส่วนร่วมในการแสดงความคิดเห็นและตัดสินใจน้อยลง หรืออาจมีการแบ่งพรรคแบ่งพวกเป็นกลุ่มย่อยๆ อีกจำนวนมาก ซึ่งทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง อย่างไรก็ตาม เป็นการยากที่จะตัดสินได้อย่างแน่นอนว่า กลุ่มที่มีสมาชิกจำนวนเท่าใดจึงจะมีประสิทธิภาพสูงสุด เนื่องจากการกำหนดจำนวนสมาชิกในกลุ่มให้เหมาะสมขึ้นอยู่กับปัจจัยแวดล้อมต่างๆ หลายประการ อาทิ ภารกิจของกลุ่ม ปัญหาและความเร่งด่วนของหน้าที่ และลักษณะส่วนตัวของสมาชิกที่จะมารวมกลุ่มกัน เป็นต้น หากเป็นงานที่ต้องอาศัยความเห็นหลากหลาย กลุ่มขนาดใหญ่ย่อมมีประโยชน์มาก ในขณะที่หากเป็นงานที่มีความลับและเร่งด่วน กลุ่มขนาดเล็กย่อมมีความเหมาะสม

                 3) ความหลากหลายของสมาชิกกลุ่ม (Group Diversity) ผลการดำเนินงานของกลุ่มนั้น จะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมและทัศนคติของสมาชิกภายในกลุ่ม ซึ่งหากสมาชิกของกลุ่มมีความคล้ายคลึงกัน (Homogeneous) แม้ว่าข้อดีที่ได้รับคือความราบรื่นและความง่ายในการทำงาน รวมทั้งสามารถหาข้อสรุปและตัดสินใจในเรื่องต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว เนื่องจากสมาชิกมีความคิดเห็นและทัศนคติไปในทิศทางเดียวกัน แต่การที่สมาชิกมีลักษณะที่คล้ายคลึงกันมากจนเกินไปก็จะทำให้ขาดมุมมองในการทำงานที่หลากหลาย ไม่ครอบคลุมถึงเหตุการณที่อาจเกิดขึ้นได้ ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพขึ้น กลุ่มที่สมาชิกมีความหลากหลาย (Heterogeneous) ไม่ว่าจะเป็นทางด้านเพศ ลักษณะนิสัย อายุ ทัศนคติ รวมทั้งประสบการณ์ มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จในการทำงานในระยะยาวมากกว่า เนื่องจากสมาชิกที่มีความแตกต่างกันดังกล่าว จะมีการแสดงความคิดเห็นที่หลากหลาย รวมถึงมีการแบ่งปันประสบการณ์การทำงานที่แตกต่างกัน

              4) บทบาทของสมาชิกกลุ่ม (Member Roles) เป็นกลุ่มของพฤติกรรมที่สมาชิกแต่ละคนได้รับการคาดหวังให้ปฏิบัติตามความเหมาะสมกับตำแหน่งที่ได้รับมอบหมายเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม ซึ่งบางบทบาทสมาชิกอาจได้รับมอบหมายอย่างเป็นทางการ จากองค์กร เช่น บทบาทในการเป็นที่ปรึกษาทางการเงินของกลุ่ม หรือบทบาทในการเป็นที่ปรึกษาทางกฎหมาย เป็นต้น ขณะที่บางบทบาทอาจเกิดข้นอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งเป็นไปตามความสัมพันธ์ภายในกลุ่มที่ตนสังกัดอยู่ โดยทั่วไป บทบาทของสมาชิกอาจแบ่งได้เป็น 3 รูปแบบ ได้แก่

                     1) บทบาทงาน (Group task Roles) เป็นบทบาทที่มุ่งให้การดำเนินงานของกลุ่มประสบความสำเร็จ เช่น บทบาทในการเสนอความคิดเกี่ยวกับปัญหาและแนวทางในการตัดสินใจแก้ปัญหา รวมทั้งการกระตุ้นให้สมาชิกปฏิบัติตามแนวทางที่ได้ตกลงกันไว้ เป็นต้น

                     2) บทบาทความสัมพันธ์ (Group Maintenance Roles) เป็นบทบาทที่มุ่งเน้นการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในกลุ่ม เพื่อให้กลุ่มมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน รวมทั้งยังสนับสนุนให้สมาชิกแต่ละคนนำเอาความสามารถส่วนตัวมารวมกันเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม

                     3) บทบาทส่วนตัว (Individual Roles) เป็นบทบาทที่มุ่งเน้นความพอใจของตนเอง ซึ่งโดยทั่วไปจะกลายเป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติงานของกลุ่ม อาทิ การตำหนิแนวความคิดของสมาชิกคนอื่น ตลอดจนความพยายามในการผูกขาดแนวความคิดของตนเอง เป็นต้น 

                     บทบาทของสมาชิกกลุ่มจะประกอบด้วยบทบาททั้ง 3 ประการดังกล่าว แต่จะแตกต่างกันไปตามลักษณะพื้นฐานของแต่ละคน อาทิ สมาชิกบางคนอาจเน้นผลลัพธ์ของงานเป็นที่ตั้ง จนกระทั่งขาดการสื่อสารกับสมาชิกคนอื่นๆ จนทำให้เกิดปัญหาความเข้าใจไม่ถูกต้องตรงกัน ขณะที่สมาชิกบางคนเน้นการสร้างความสัมพันธ์กับสมาชิกคนอื่นเป็นหลักแต่ไม่นำความรู้ความสามารถที่ตนเองมีเข้ามาช่วยให้ภารกิจลุล่วงไปอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด สมาชิกบางคนอาจหวังผลประโยชน์ส่วนตัว เช่น ต้องการได้สถานการเป็นสมาชิกกลุ่ม ขณะที่เพิกเฉยต่อภารกิจของกลุ่มและความสัมพันธ์อันดีกับสมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ กล่าวโดยสรุปการจะเป็นสมาชิกกลุ่มที่มีคุณภาพ โดยมีส่วนร่วมให้ภารกิจลุล่วง เป็นที่เคารพของสมาชิก ได้รับความรู้และประสบการณ์ติดตัวไปนั้น จะต้องมีส่วนผสมของบทบาททั้ง 3 ประการดังกล่าวอย่างสมดุล

                 5) พัฒนาการของกลุ่ม (Group Development) ผู้บริหารจำเป็นต้องทำความเข้าใจเกี่ยวกับพัฒนาการของกลุ่ม ระยะของพัฒนาการของกลุ่มจะมีผลต่อพฤติกรรม แนวคิด บทบาทการแสดงออก และการตัดสินใจของกลุ่มโดยรวมและสมาชิกของกลุ่มแต่ละคนแตกต่างกันไป ซึ่งโดยทั่วไป ขั้นตอนในการพัฒนากลุ่มแบ่งเป็น 5 ขั้นตอน ดังนี้ 

                     1) การรวมตัว (Forming) เป็นการรวมตัวของสมาชิกในกลุ่มซึ่งอาจมาจากแต่ละฝ่าย สมาชิกในกลุ่มอาจมีการประชุมวางแผน เพื่อที่จะประเมินข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับงานที่ได้รับมอบหมาย เช่น วัตถุประสงค์และโครงสร้างของกลุ่ม เป็นต้น รวมทั้งพยายามทำความรู้จัก และตรวจสอบปฏิกิริยาโต้ตอบจากสมาชิกคนอื่นของกลุ่มเพื่อเป็นการประเมินเพื่อนร่วมงานใหม่ ซึ่งในขั้นตอนนี้อาจมีความไม่แน่นอนในเรื่องบทบาทของสมาชิกกลุ่มเกิดขึ้น เนื่องจากบ่อยครั้งที่การดำเนินงานของกลุ่มในระยะต้นมีแนวโน้มที่จะขึ้นกับการตัดสินใจโดยผู้มีอำนาจเหนือกว่า

                     2) การระดมความคิด (Storming) เป็นขั้นตอนที่สมาชิกในกลุ่มมีการแสดงความคิดเห็นของแต่ละคนออกมา จนบ่อยครั้งเกิดความขัดแย้งทั้งเรื่องงานและเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่มเป็นอย่างมาก เพื่อให้ได้มาซึ่งข้อตกลงในรายละเอียดของงานที่ได้รับมอบหมาย ความขัดแย้งดังกล่าวนี้อาจนำไปสู่การขัดแย้งอย่างรุนแรง รวมทั้งการแบ่งกลุ่มย่อยๆ ที่มีแนวความคิดสอดคล้องกัน ซึ่งบ่อยครั้งจะพบว่าการทำงานในขั้นตอนนี้ ภาวะการเป็นผู้นำกลุ่มอาจไม่ชัดเจนหรือไม่ได้รับการยอมรับจากสมาชิกอื่น หากไม่ได้รับการแต่งตั้งอย่างเด็ดขาดจากองค์กร เนื่องจากสมาชิกแต่ละคนมีความคิดเห็นส่วนตัวแตกต่างกันไป ดังนั้น สิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในการบริหารกลุ่มคือ การให้สมาชิกแต่ละคนรับฟังความคิดเห็นของกันและกัน อีกทั้งพยายามก่อให้เกิดข้อสรุปที่กลุ่มสามารถยอมรับได้ เพื่อให้การดำเนินงานของกลุ่มเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

                     3) การกำหนดบรรทัดฐาน (Norming) หลังจากที่สามารถขจัดความขัดแย้งที่เกิดขึ้นได้แล้ว สมาชิกในกลุ่มจะเริ่มมีความสามัคคี และมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกันมากยิ่งขึ้น โดยเข้าใจและยอมรับบทบาทของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่ม รวมทั้งมีการกำหนดเป้าหมายและแนวทางในการดำเนินงานร่วมกัน ซึ่งการดำเนินงานจะเป็นไปตามบทบาทหน้าที่ที่กำหนดไว้ และหากผู้นำที่ได้รับการมอบหมายไม่สามารถนำให้กลุ่มดำเนินกิจกรรมไปได้ด้วยดี หรือไม่ได้รับความเชื่อถือ กลุ่มมักจะมีการกำหนดหรืออุปโลกน์ให้เป็นบุคคลใดบุคคลหนึ่งเป็นผู้นำอย่างไม่เป็นทางการ (Informal Leader) เพื่อนำพาการดำเนินงานของกลุ่มต่อไป นอกจากนี้ สิ่งสำคัญที่จะเกิดขึ้นในขั้นตอนนี้คือ กลุ่มจะเริ่มมีการสร้างบรรทัดฐานสำหรับการทำงานร่วมกัน อันจะก่อให้เกิดแรงยึดเหนี่ยว (Cohesiveness) กันมากขึ้น

                     4) การปฏิบัติการ (Performing) ในขั้นตอนนี้บทบาทและหน้าที่ต่างๆ สมาชิกได้ถูกกำหนดไว้ครบถ้วนแล้ว ซึ่งสมาชิกของกลุ่มจะมุ่งดำเนินงานตามหน้าที่ของตนอย่างเต็มความสามารถ เพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ ประโยชน์จากการร่วมมือกันทำงาน (Positive Synergy) จะเกิดขึ้นหากสมาชิกได้ทำตามบทบาทของตนเองอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นที่แน่ชัดว่าไม่จำเป็นที่ทุกกลุ่มที่ได้รับการจัดตั้งขึ้น จะสามารถดำเนินการมาจนถึงขั้นตอนนี้ได้

                     5) การสลายกลุ่ม (Adjourning) หลังจากที่กลุ่มได้ดำเนินงานจนบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้เรียบร้อยแล้ว ก็จะเข้าสู่ขั้นตอนของการสลายกลุ่ม ซึ่งสมาชิกอาจมีทั้งความรู้สึกยินดีในความสำเร็จ และเสียใจต่อการสลายตัวของกลุ่มในขณะเดียวกัน ซึ่งการสลายกลุ่มนั้นอาจพบเห็นได้บ่อยครั้งสำหรับกลุ่มที่มีการก่อตั้งขึ้นเป็นการชั่วคราว ในขณะที่กลุ่มที่มีการจัดตั้งขึ้นมาอย่างถาวร การสลายตัวของกลุ่มมีโอกาสเกิดขึ้นได้น้อย ซึ่งมักจะเป็นกรณีพิเศษจริงๆ อาทิ มีการปรับโครงสร้างองค์กร หรือมีการควบรวมกิจการกับองค์กรอื่น เป็นต้น

              6) การประชุมกลุ่ม (Group Meeting) การทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจำเป็นต้องมีการประชุมร่วมกันอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้สมาชิกทุกคนมีความเข้าใจถูกต้องตรงกันในเรื่องเป้าหมายของการทำงาน แนวทาง ข้อตกลงร่วมกัน และเป้าหมายของการทำงาน ความรับผิดชอบของสมาชิกแต่ละคน สถานะความคืบหน้าของงาน ตลอดจนกำหนดเวลาที่งาน แต่ละขั้นต้องแล้วเสร็จ ทั้งนี้เพื่อให้งานที่ทำร่วมกันนั้นบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้อย่างสมบูรณ์ ซึ่งหากการประชุมใดๆ ไม่สามารถบรรลุประเด็นข้างต้นได้ ก็จะเป็นการสิ้นเปลืองเวลาและทรัพยากรทั้งขององค์กรโดยรวมและของสมาชิกกลุ่มแต่ละคนเป็นอย่างมาก การประชุมให้บรรลุผลดังที่กล่าวมา จึงต้องมีการเตรียมการอย่างมีระเบียบแบบแผน โดยการเตรียมการมี 3 ขั้นตอน ดังนี้

                     1) การเตรียมการก่อนประชุม จะต้องมีการ (1) กำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายของการประชุมอย่างชัดเจน โดยต้องตอบคำถามได้ว่า “เหตุใดสมาชิกจึงต้องเข้าร่วมประชุม” (2) กำหนดวาระการประชุม (Agenda) เป็นการกำหนดประเด็นต่างๆ ที่จะมีการหารือกัน เพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมสามารถเตรียมข้อมูลที่เกี่ยวข้องเข้าประชุมได้อย่างครบถ้วน ซึ่งวาระการประชุมแบ่งเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ วาระเพื่อให้ที่ประชุมทราบ และวาระเพื่อให้ที่ประชุมพิจารณา (3) กำหนดผู้เข้าร่วมประชุม การประชุมที่ดีจำเป็นต้องคัดเลือกผู้เข้าร่วมประชุมให้เหมาะสมกับวัตถุประสงค์และวาระการประชุมนั้นๆ 4) กำหนดกรอบเวลาในการประชุม เพื่อให้ผู้เข้าร่วมประชุมสามารถบริหารเวลาโดยรวมได้อย่างมีประสิทธิภาพ 

                     2) การดำเนินการประชุม สิ่งที่ผู้บริหารควรจะต้องให้ความสำคัญ คือ (1) เริ่มต้นการประชุมตรงเวลา เพื่อเป็นการแสดงการรับรู้ร่วมกันในที่ประชุมว่า การประชุมนั้นมีความสำคัญ เป็นการให้เกียรติผู้เข้าร่วมประชุมที่สละเวลามา และเป็นการบริหารทรัพยากรที่มีค่าที่สุดอย่างหนึ่งขององค์กร อันได้แก่ เวลา ซึ่งจะต้องใช้ให้คุ้มค่าและมีประสิทธิภาพ (2) หลีกเลี่ยงการใช้เครื่องมือสื่อสารและการทำงานส่วนตัว เพราะจะทำให้ขาดความต่อเนื่องในการพิจารณาประเด็นการประชุม รบกวนผู้เข้าร่วมประชุมคนอื่นๆ และยังเป็นการเสียมารยาทอีกด้วย (3) ชี้แจงวัตถุประสงค์และวาระให้ที่ประชุมทราบอย่างชัดเจน เพื่อให้สมาชิกติดตามความคืบหน้าของการประชุมและเตรียมตัวเสนอความคิดเห็นในประเด็นที่เกี่ยวข้องได้อย่างเหมาะสม (4) กระตุ้นให้เกิดการแสดงความเห็น ประธานในที่ประชุมต้องเปิดโอกาสให้ทุกคนพูดแสดงความคิดเห็นอย่างเหมาะสม นอกจากนั้นประธานต้องมีทักษะในการรับฟังความเห็น การแนะแนวทางให้การประชุมดำเนินต่อไปได้หากมีข้อติดขัดในประเด็นที่สำคัญ และต้องสามารถสรุปประเด็นทั้งหมดให้ผู้เข้าร่วมประชุมเข้าใจได้โดยง่าย และ (5) ไม่หารือนอกประเด็น เพราะแม้จะเป็นประโยชน์ในทางอ้อมต่อวัตถุประสงค์การประชุม แต่ก็อาจทำให้วัตถุประสงค์หลักของการประชุมถูกละเลยได้

                     3) ขั้นตอนต่อเนื่องจากการประชุม เมื่อที่ประชุมได้มติในแต่ละวาระแล้ว ต้องกำหนดเวลาและผู้รับผิดชอบเพื่อให้นำมตินั้นไปดำเนินการให้สำเร็จผล โดยการมอบหมายงาน และการติดตามอย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นการกระตุ้นและย้ำเตือนให้ผู้รับผิดชอบดำเนินการไปตามมติที่ประชุมอย่างครบถ้วนสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังช่วยให้องค์กรทราบความคืบหน้าของงานได้อย่างต่อเนื่องด้วย