ชีวิตที่พอเพียง 4062. การตัดสินใจ


 

               หนังสือ HBR’s 10 Must Reads : On Making Smart Decisions  (2013)  รวบรวมบทความในวารสาร Harvard Business Review  เกี่ยวกับเรื่องการตัดสินใจที่ดี  รวม ๑๐ เรื่อง    เป็นการมองจากมุมของธุรกิจ    เขียนโดยกูรูด้านวิชาการบริหารธุรกิจหลากหลายมุม    บางท่านเป็นนักวิชาการรางวัลโนเบล     

เรื่องแรก  หลุมพรางของการตัดสินใจ    ที่เขายกมา ๙ หลุมพราง ได้แก่  (๑) ข้อมูลฝังใจ (anchoring trap)  (๒) ทำอย่างเดิม (status quo trap)  (๓) เสียดายเงินที่ลงทุนไปแล้ว (sunk-cost trap)  (๔) หาหลักฐานสนับสนุน (confirming-evidence trap) (๕) ถูกตีกรอบความคิด (framing trap)  (๖) ประมาณการ และการคิดการณ์ไปข้างหน้า (estimating and forecasting trap)  (๗) มั่นใจเกิน (overconfidence trap)  (๘) ระวังเกิน (prudence trap)  (๙) หลุมพรางความจำฝังใจ (recallibility trap)    แต่ละหลุมพรางทำให้เราตัดสินใจผิด    การตระหนักว่ามีหลุมพรางดังกล่าวจะช่วยให้เราไม่ตกหลุมง่ายๆ     

    

เรื่องที่สอง  ก่อนตัดสินใจเรื่องใหญ่   ผู้เขียนนำคือ Daniel Kahneman ผู้เขียนหนังสือ Noise อันลือลั่น    โดยที่ noise ต่างจาก bias (อคติ) ที่เป็นประเด็นสำคัญของเรื่องที่สองนี้    บทความเรื่องที่สองนี้ตีพิมพ์ตั้งแต่ปี 2011 สิบปีก่อนตีพิมพ์หนังสือ Noise    สิ่งชักจูงให้ตัดสินใจผิดพลาดทั้งสองนี้ต่างกันอย่างไรอ่านได้ในบันทึกเรื่อง Noise     

เขาแนะนำหนังสือ ๕ เล่มให้ผู้บริหารอ่าน เพื่อระมัดระวังเรื่องการตัดสินใจ    ที่ผมเคยเขียนบันทึกแนะนำแล้ว ๓ เล่มคือ Nudge (๑)  (๒)Predictably Irrational, และ Thinking, Fast and Slow   

สาระหลักของบทความคือ แนะนำ “เครื่องมือควบคุมคุณภาพการตัดสินใจ” (decision quality control) เป็นคำถาม ๑๒ ข้อ เพื่อความรอบคอบ   สำหรับใช้ในการตัดสินใจเรื่องใหญ่จริงๆ ไม่ใช่ใช้ในงานประจำทั่วๆ ไป                

     

เรื่องที่สาม  วิธีหลีกเลี่ยงหายนะ    ผลงานวิจัยบอกว่า ความผิดพลาดเล็กๆ จำนวนมากเกิดขึ้นและสั่งสมจนเกิดผลร้ายขนาดใหญ่    เช่นกระสวยอวกาศโคลัมเบียระเบิด   คันเร่งรถโตโยต้า คัมรี มีปัญหาจนต้องเรียกรถกลับมาแก้ไขหลายแสนคัน เป็นต้น    เขาเสนอข้อแนะนำ ๗ ประการเพื่อป้องกันหายนะใหญ่ คือ  (๑) ระวังว่าการทำงานในสภาพแรงบีบคั้นสูง นำไปสู่ข้อผิดพลาดได้ง่าย  (๒) คอยจับสัญญาณผลงานที่เบี่ยงเบน  (๓) ค้นหาต้นเหตุ ไม่ใช่แค่แก้ปัญหา  (๔) ต้องมีระบบรับผิดรับชอบต่อคุณภาพของผลงานขึ้นมาเป็นทอดๆ  (๕) มีภาพผลงานขั้วเลวร้ายที่สุดเอาไว้เตือนสติอยู่ตลอดเวลา  (๖) ประเมินโครงการในทุกขั้นตอน  (๗) ให้รางวัลการรายงานความผิดพลาด   

 

เรื่องที่สี่  เอาชนะวัฒนธรรมลังเลใจ   การแก้ไขสภาพการทำงานแบบไม่กล้าตัดสินใจ ไม่กล้าออกความเห็น เป็นหน้าที่ของผู้นำ   ที่ต้องดำเนินการแก้ไขให้ได้   จะว่ายากก็ยาก จะว่าง่ายก็ง่าย   เครื่องมือสำคัญคือการสานเสวนา (dialogue)    ที่ช่วยสร้างความสัมพันธ์ที่จริงใจต่อกันระหว่างสมาชิก    กล้าเสนอความเห็น และมีการรับฟังกัน    มีการให้คุณค่า ให้รางวัลแก่ข้อคิดเห็นที่ดี 

เรื่องที่ห้า สิ่งที่คุณไม่รู้ เรื่องการตัดสินใจ  การตัดสินใจเป็นกระบวนการ (process)  ไม่ใช่เหตุการณ์ (event)    หมายความว่าการตัดสินใจเกิดจากการสั่งสมหลากหลายด้าน    ไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นแบบสายฟ้าแลบ    และเป็นกระบวนการตั้งคำถาม (inquiry)   ไม่ใช่กระบวนการชักจูงให้เห็นด้วย (advocacy)    ผู้นำต้องมีทักษะการตั้งคำถามให้เกิดความไม่เห็นพ้องอย่างสร้างสรรค์  ทุกคนอยู่กับความไม่ชัดเจนร่วมกันได้   ร่วมกันอยู่กับความเห็นที่หลากหลายในเบื้องต้น  และบรรลุความเห็นพ้องร่วมกันในเบื้องปลาย   

              

เรื่องที่หก  ใครเป็นผู้ตัดสินใจ   หลักการสำคัญคือ ต้องมีความชัดเจนว่าหน่วยใดหรือบุคคลใดทำหน้าที่ตัดสินใจเรื่องนั้นๆ    ในองค์กรขนาดใหญ่ หรือองค์กรข้ามชาติ มีข้อพึงระวังเรื่องจุดตัดสินใจอยู่ ๔ ประเด็นคือ (๑) ที่ระดับโลกหรือระดับท้องถิ่น (๒) ที่ส่วนกลางหรือที่หน่วยธุรกิจ (๓) ที่หน่วยภารกิจ ก หรือหน่วยภารกิจ ข  (๔) โดยผู้มีส่วนร่วมภายใน หรือภายนอกองค์กร   

เขาเสนอสูตร RAPID สำหรับเป็นภารกิจที่ใช้ช่วยกระบวนการตัดสินใจ   R = recommend (เสนอแนะ), A = agree (เห็นชอบหรือโต้แย้ง), P = perform (ดำเนินการ), I = input (ให้ข้อมูลสำคัญ), D = decide (ตัดสินใจ)   โดยที่ขั้นตอนไม่เรียงตามตัวอักษร   ซึ่งผมมีความเห็นว่า หากดำเนินการขั้นตอนตัดสินใจอย่างเหมาะสม จะช่วยให้การดำเนินการประสบความสำเร็จได้สะดวกขึ้น       

      

เรื่องที่เจ็ด  การตัดสินใจอย่าง(ไม่)มีจริยธรรม   คนเรามักเข้าข้างตัวเอง ว่าทำงานอย่างมีจริยธรรม   แต่ผลการวิจัยบอกว่า   ผู้บริหารมักตัดสินใจอย่างไม่มีจริยธรรม ๔ แบบ โดยไม่รู้ตัว  ได้แก่ (๑) อคติฝังใจ เช่น ตนเป็นคนขาว เวลาเลือกผู้สมัครงานมักไม่เลือกคนผิวสี (๒) ให้โอกาสคนกลุ่มเดียวกันมากกว่า เช่นคนที่จบมาจากสถาบันการศึกษาเดียวกัน   (๓) ผลประโยชน์ทับซ้อน  (๔) อ้างบทบาทของตน ต่อผลงานมากเกินจริง     เขาแนะนำว่า ให้ระมัดระวังมากขึ้น  โดยตระหนักว่าเรามักทำผิดโดยไม่ได้ตั้งใจ    

 

เรื่องที่แปด  แสวงหาวิธีตัดสินใจที่ดีกว่า    เขาแนะนำแนวทาง ๔ ขั้นตอน คือ  (๑) กำหนดลำดับความสำคัญของประเด็นที่จะต้องตัดสินใจ  (๒) กำหนดสิ่งที่ต้องดำเนินการ และผู้มีบทบาทต่างๆ ในกระบวนการตัดสินใจ (๓) กำหนดบทบาท กระบวนการ ระบบ และพฤติกรรม ที่องค์กรควรใช้ในการตัดสินใจ  และ (๔) พัฒนาเป็นระบบตัดสินใจขององค์กร    ผมตีความว่า องค์กรต้องวางระบบตัดสินใจ และพัฒนายกระดับขึ้นไปเรื่อยๆ   ไม่ใช่ปล่อยให้การตัดสินใจเป็นเรื่องของบุคคลล้วนๆ  หรือเป็นกิจกรรมเฉพาะคราว    

นอกจากนั้น เขายังแนะนำเครื่องมือแสวงหาข้อมูลเพื่อการตัดสินใจ ๗ ชนิด/กลุ่ม    ให้เลือกใช้ ได้แก่  (๑) กระบวนการกลุ่มย่อย  (๒) analytics  (๓) automation  (๔) ความรู้ด้านประสาทวิทยาศาสตร์  (๕) เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม  (๖) สามัญสำนึก (intuition)  (๗) wisdom of the crowd   

ข้อเตือนใจสำคัญคือ ข้อมูลต่างๆ ไม่ว่าจะได้มาโดยวิธีใด เป็นข้อมูลแห่งอดีตทั้งสิ้น    หากการตัดสินใจนั้นเป็นการตัดสินใจเพื่อดำเนินการในอนาคตที่บริบทต่างออกไปมาก   ก็พึงใช้ข้อมูลเหล่านั้นโดยตระหนักถึงความจริงนี้ 

 

เรื่องที่เก้า   ทำไมผู้นำที่ดีจึงตัดสินใจผิดพลาด   คำตอบคือ เพราะโดนสมองหลอก    การตัดสินใจอาศัย ๒ กลไกสำคัญในสมอง คือ pattern recognition  กับ emotional tags    เมื่อสมองรับข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเรื่องที่จะตัดสินใจเข้ามา ข้อมูลนั้นจะถูกกระจายไปยังส่วนต่างๆ ของสมองประมาณ ๓๐ จุด    ซึ่งจะตีความออกมาเป็น pattern    แล้วความจำฝังใจในระดับอารมณ์ (emotional tagging) จะช่วยได้ให้เราตัดสินใจเลือก pattern ที่เหมาะสมที่สุด     ซึ่งส่วนใหญ่แล้วกลไกทางสมองทั้งสองช่วยให้เราตัดสินใจถูกต้อง

แต่มีมารร้ายสามตัว ที่มาเบี่ยงเบนให้เรามองเห็น pattern ที่ผิดพลาด  หรือเลือก emotional tag ผิดอัน    ส่งผลให้ตัดสินใจผิด    มารร้ายนั้นได้แก่  (๑) ผลประโยชน์ทับซ้อน  (๒) ความผูกพันกับบุคคล สถานที่ หรือสิ่งของ  (๓) ความจำที่ผิดพลาด    เขาจึงแนะนำให้จัดระบบ “ไฟแดง” ตรวจสอบมารร้ายทั้งสาม    เพื่อป้องกันการตัดสินใจผิดพลาด    

 

เรื่องที่สิบ   เลิกวางแผน หันไปตัดสินใจ    การวางแผนกลยุทธโดยไม่เชื่อมโยงกับการตัดสินใจ มีประโยชน์น้อย ไม่คุ้มค่า  ไม่ทันกาล   ต้องเปลี่ยนรูปแบบของการวางแผนกลยุทธจากแบบเดิม ไปเป็นแนวดำเนินการต่อเนื่องและเน้นจับเป็นรายประเด็น (issue-focused)    โดยมีคำแนะนำ ๔ ประการคือ  (๑) เชื่อมโยงการตัดสินใจเข้ากับการวางแผน  (๒) เน้นประเด็นที่ครอบคลุมทั้งองค์กร  (๓) พัฒนากลยุทธอย่างต่อเนื่อง  (๔) วางโครงสร้างการทบทวนกลยุทธเพื่อนำสู่ผล   

แนวทางดังกล่าวจะช่วยเผยประเด็นเชิงกลยุทธที่ซ่อนอยู่จำนวนมาก   นำไปสู่การตัดสินใจมากขึ้น  ปูทางสู่การเติบโตและเพิ่มกำไรในระยะยาว    และโดยดำเนินการวางแผนแนวเน้นการตัดสินใจ จะนำไปสู่การยกระดับการตัดสินใจทั้งในด้านจำนวนและคุณภาพ   

 

     ขอย้ำว่า ในแต่ละเรื่อง มีการสอดแทรกกลเม็ดเด็ดพรายเรื่องการประยุกต์ใช้หลักการในสถานการณ์จริง   ต้องอ่านหนังสือเองจึงจะได้รับประโยชน์จากเรื่องเล่าเหล่านั้น              

บันทึกนี้ และบันทึกที่จะลงใน blog ThaiKM ในวันศุกร์ทุกศุกร์ต่อจากนี้ไปอีกหลายเดือน    จะเป็นบันทึกจากการฝึกเขียนจาก critical reflection จากการอ่านหนังสือแบบอ่านเร็ว    ใช้เฉพาะหัวข้อ และ keywords ในหนังสือ เป็นตัวกระตุ้น   ไม่ได้อ่านสาระในหนังสือโดยละเอียด   เพราะมีหนังสือให้อ่านจำนวนมาก    

ขอขอบคุณ นพ. เนตร รามแก้ว ที่กรุณาส่งหนังสือมาให้จากเยอรมนี  

วิจารณ์ พานิช

๒๕ ก.ย. ๖๔        

 

 

หมายเลขบันทึก: 692737เขียนเมื่อ 7 ตุลาคม 2021 17:48 น. ()แก้ไขเมื่อ 7 ตุลาคม 2021 17:48 น. ()สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการ


ความเห็น (2)

อาจารย์ครับ

เรื่องที่แปด/ เครื่องมือที่ (๖)

สามัญสำนึกน่าจะเป็น common sense ส่วน intuition เป็นปรีชาญาณหรือเปล่าครับ?

ไม่ทราบว่าท่านอาจารย์หมายถึงสามัญสำนึกหรือปรีชาญาณครับ?

ขอบคุณครับอาจารย์

แก้ไข:

สามัญสำนึกน่าจะเป็น common sense ส่วน intuition อาจารย์หมายถึงปัญญาญาณหรือเปล่าครับ?

ไม่ทราบว่าท่านอาจารย์หมายถึงสามัญสำนึกหรือปัญญาญาณครับ?

ขอบคุณครับอาจารย์

ปล. ไม่สามารถแก้ไขคำถามเดิมได้ จึงสอบถามใหม่ครับอาจารย์

อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ขอแนะนำ ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี