ชีวิตที่พอเพียง 4052. อีกสิบเอ็ดมุมเรื่องภาวะผู้นำ


 

               หนังสือ HBR’s 10 Must Reads : On Leadership (Vol. 2)  (2020)  รวบรวมบทความในวารสาร Harvard Business Review  เกี่ยวกับเรื่องภาวะผู้นำ  รวม ๑๑ เรื่อง    เป็นการมองภาวะผู้นำจากมุมของธุรกิจ    เขียนโดยกูรูด้านวิชาการบริหารธุรกิจ    บางเรื่องเขียนเมื่อกว่า ๒๐ ปีมาแล้ว     บางคนเสียชีวิตแล้ว  เช่น Peter Drucker 

เรื่องแรก  ภาวะผู้นำเป็นเรื่องการสนทนา    บทความนี้เขียนเมื่อปี 2010   เริ่มบทความด้วยการบอกว่า การจัดการแบบควบคุมสั่งการได้ล้าสมัยไปแล้ว   การสื่อสารแบบอนุรักษ์นิยมที่ใช้อยู่ต้องเปลี่ยนเป็นการสื่อสารที่ซับซ้อนและเป็นพลวัต ในลักษณะของการสนทนา (conversational)  ซึ่งมีลักษณะสำคัญ ๔ ประการคือ  (๑) ความใกล้ชิด  (๒) เน้นปฏิสัมพันธ์  (๓) ท่าที่ยอมรับความแตกต่าง  (๔) มีเป้าหมายและความมุ่งมั่น   โดยที่แต่ละคุณลักษณะแจกแจงรายละเอียดออกไปได้มากมาย    สรุปว่า ผู้นำไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา    แต่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง    

เรื่องที่สอง  เปลี่ยนจากผู้บริหารสู่ผู้นำด้วย ๗ เปลี่ยน   คือ (๑) เปลี่ยนจากผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านเป็นผู้ดูแลงานทุกด้าน  (๒) เปลี่ยนจากนักวิเคราะห์เป็นนักสังเคราะห์ (๓) เปลี่ยนจากนักทำงานอย่างมีชั้นเชิงเป็นนักยุทธศาสตร์  (๔)  เปลี่ยนจากช่างก่อสร้างเป็นสถาปนิก  (๕) เปลี่ยนจากนักแก้ปัญหาเป็นนักวางเป้าหมาย  (๖) เปลี่ยนจากนักรบเป็นนักการทูต  (๗) เปลี่ยนจากตัวประกอบเป็นผู้นำ     

เรื่องที่สาม  ภาวะผู้นำแนวยุทธศาสตร์และคล่องแคล่วในการปรับตัว    ประกอบด้วยทักษะ ๖ ประการคือ ความสามารถด้าน  (๑) การคาดการณ์ ในสถานการณ์ที่ไม่ชัดเจน  (๒) ท้าทายสภาพเดิม  (๓) ตีความสภาพที่ซับซ้อน  (๔) ตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน  (๕) ดำเนินการไปในแนวเดียวกัน ในท่ามกลางสมาชิกที่มีความเชื่อแตกต่างหลากหลาย (๖) การเรียนรู้ขององค์กร          

เรื่องที่สี่  ผู้นำที่แท้  คือผู้นำที่มีสไตล์ของตนเอง ไม่เสแสร้ง    แต่ไม่ยึดติดแนวทางเดิมๆ ที่ล้าหลัง   ซึ่งหมายความว่ามีการเรียนรู้และปรับตัวอยู่ตลอดเวลา     

เรื่องที่ห้า ผู้นำสองด้านตรงกันข้าม   ภาษาอังกฤษใช้คำว่า both/and leadership   ซึ่งหมายความว่าผู้นำต้องเผชิญความท้าทายที่ต่างกันในระดับขั้วตรงกันข้าม  โดยยึดมั่นในคุณค่าที่แท้จริง    ที่เขาเรียก paradoxical mindset/leadership     ผู้นำต้องไม่หลงยึด either/or mindset  ที่ปฏิเสธบางแนวคิด เพื่อยึดแนวคิดที่เป็นขั้วตรงกันข้าม    แต่ต้องหาคุณค่าร่วมของสองขั้วตรงกันข้ามนั้นให้พบ แล้วดำเนินการตามนั้น ที่เขาเรียกว่าเป็นการจัดการ dynamic equilibrium    ผมตีความว่า นี่คือผู้นำนักใช้พลังความซับซ้อน              

เรื่องที่หก  ผู้นำผู้สร้างความร่วมมือ   นี่คือผู้นำนักสร้าง connection ในโลกที่เป็น hyper-connected world   เพื่อแสวงหาโอกาสและทรัพยากรจากแหล่งที่กว้างขวาง    ทั้ง connection ภายในองค์กร (เชื่อมกับผู้ปฏิบัติงานระดับล่าง และระดับบน)    และ connection ภายนอกองค์กร หรือในโลก

เรื่องนี้ชี้ความแตกต่างระหว่างผู้นำ ๓ แบบ คือ (๑) ผู้นำแบบควบคุมสั่งการ (command and control)  (๒) ผู้นำแนวสร้างฉันทามติ (consensus) ที่มีพนักงานเพียงส่วนเดียวที่ทำงานจริงจังเพราะความเชื่อตรงกัน  (๓) ผู้นำแนวสร้างความร่วมมือ (collaborative)          

เรื่องที่เจ็ด   ภาวะผู้นำข้ามไซโล   เพื่อสร้างความร่วมมือในแนวราบขององค์กร    ทำได้โดย ๔ ยุทธศาสตร์คือ  (๑) พัฒนาและใช้งาน “ตัวแทนวัฒนธรรม” (cultural broker) ที่เป็นนักสร้างความสัมพันธ์ข้ามหน่วยงาน หรือข้ามภารกิจ   วิธีส่งเสริมอย่างหนึ่งคือย้ายคนข้ามภารกิจ   หรือใช้โครงสร้างแบบ matrix  ที่พนักงานรายงานหัวหน้าหลายหน่วย  (๒) ส่งเสริมให้พนักงานตั้งคำถาม   โดยหัวหน้าทำเป็นตัวอย่าง   และฝึกทักษะการตั้งคำถามให้แก่พนักงาน   จะเกิดการตั้งคำถามที่นำไปสู่ความเข้าใจคนอื่น หน่วยงานอื่น  (๓) ฝึกพนักงานให้มองเรื่องต่างๆ ผ่านมุมมองของคนอื่น  โดยจัดสานเสวนาข้ามหน่วยงาน  และรับคนที่มีความอยากรู้อยากเห็นและเข้าใจคนอื่นเข้ามาทำงาน  (๔) ขยายวิสัยทัศน์ให้แก่พนักงาน   โดยจัดโครงการให้พนักงานจากหลายหน่วยมาทำงานร่วมกัน   ส่งเสริมให้พนักงานแสวงหาความรู้และประสบการณ์จากภายนอกองค์กรมาใช้งาน        

เรื่องที่แปด   ผู้นำนักจัดการเวลา    เขาศึกษาซีอีโอของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ๒๗ คน เป็นเวลา ๓ เดือน  โดยให้ผู้ช่วยของซีอีโอ ลงข้อมูลกิจกรรมทุกๆ ๑๕ นาที  ๒๔ ชั่วโมงต่อวัน  ๗ วันต่อสัปดาห์เอามาวิเคราะห์   มีรายละเอียดมากมาย  สรุปได้ว่าทุกคนเป็นยอดนักจัดการเวลา โดยเฉพาะเวลาเพื่อครอบครัว และเพื่อพักผ่อนหย่อนใจ   แต่ก็มีความแตกต่างกันมาก   เขาบอกว่าคนเหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญในการจัดการเวลาเพื่อทำหน้าที่ซีอีโอ เพื่อส่งผลต่อกิจกกรม ๖ คู่ที่เป็นขั้วตรงกันข้าม คือ  (๑) หน้าที่โดยตรง - หน้าที่โดยอ้อม  (๒) งานภายใน - งานภายนอก องค์กร  (๓) งานรุก - งานรับ  (๔) งานคานงัด - งานขจัดแรงต้าน (๕) งานที่เป็นงานจริงๆ - งานทำหน้าที่เชิงสัญญลักษณ์   (๖) อำนาจทางตรง  - อำนาจทางอ้อมผ่านบารมี 

เรื่องที่เก้า   ผู้นำในฐานะครู   ผู้นำยอดครูสอน ๓ อย่าง  (๑) ความเป็นมืออาชีพ  (๒) ทักษะและความรู้ทางเทคนิค  (๓) ทักษะชีวิต    โดยมี่เทคนิคให้ลูกน้องจดจำติดตัว ๓ ประการคือ  (๑) สอนตรงตามความต้องการ  บุคลิก และระดับการพัฒนาของแต่ละคน  (๒) ตั้งคำถามที่ถูกต้อง เพื่อให้เรียนรู้ลึก  (๓) ทำเป็นตัวอย่าง   

เรื่องที่สิบ   ผู้นำผู้ว่องไว    หมายถึงว่องไวต่อการเปลี่ยนแปลง  ที่ทำให้องค์กรเก่าแก่ยืนยงคงกระพัน  เปลี่ยนแปลงได้ตามยุคสมัย    โดยศึกษา ๒ บริษัทเก่าแก่และใหญ่   พบว่าทั้งสองบริษัทส่งเสริมให้พนักงานทุกคนได้ทำหน้าที่ผู้นำ   เปิดโอกาสให้พนักงานร่วมกันตัดสินใจว่าจะลงทุนโครงการเชิงนวัตกรรมโครงการใด    โดยที่การตัดสินใจหลักๆ จะเป็นแนวทางเดียวกันกับเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์   

เขาค้นพบผู้นำ ๓ แบบ (๑) ผู้นำนักประกอบการ (entrepreneurial leader)   มุ่งที่ระดับล่างขององค์กร   ชวนกันสำรวจหาดินแดนใหม่ในการทำธุรกิจเพื่อสนองลูกค้า   (๒) ผู้นำนักส่งเสริม (enabling leader)  มุ่งที่ระดับกลางขององค์กร  ส่งเสริมนักประกอบการเหล่านี้ด้วยข้อมูล (๓) ผู้นำนักออกแบบ (architecting leader)   มุ่งที่ระดับบนขององค์กร  ที่ยุทธศาสตร์และโครงสร้างองค์กร   

เรื่องที่สิบเอ็ด  ผู้นำผู้พุ่งเป้า    เป็นบทความแถม  ทำให้หนังสือเล่มนี้มี ๑๑ เรื่อง    เรื่องแถมนี้เขียนโดย Daniel Goleman เจ้าพ่อความฉลาดทางอารมณ์ (Emotional Intelligence)   ท่านบอกว่าหน้าที่หลักของผู้นำคือชี้ทิศทางความสนใจ (attention)    ผู้นำจึงต้องฝึกพุ่งเป้าความสนใจของตนเอง

เป็นการพุ่งเป้าความสนใจผ่านความสนใจที่ซับซ้อน   คือที่ตนเอง ที่ผู้อื่น  และที่โลกกว้าง    การให้ความสนใจตนเอง และคนอื่นอย่างสร้างสรรค์คือที่มาของความฉลาดทางอารมณ์    การให้ความสนใจโลกกว้างช่วยการกำหนดยุทธศาสตร์ สร้างนวัตกรรม และการจัดการองค์กร        

 

     ขอย้ำว่า ในแต่ละเรื่อง มีการสอดแทรกกลเม็ดเด็ดพรายเรื่องการประยุกต์ใช้หลักการในสถานการณ์จริง   ต้องอ่านหนังสือเองจึงจะได้รับประโยชน์จากเรื่องเล่าเหล่านั้น              

บันทึกนี้ และบันทึกที่จะลงใน blog ThaiKM ในวันศุกร์ทุกศุกร์ต่อจากนี้ไปอีกหลายเดือน    จะเป็นบันทึกจากการฝึกเขียนจาก critical reflection จากการอ่านหนังสือแบบอ่านเร็ว    ใช้เฉพาะหัวข้อ และ keywords ในหนังสือ เป็นตัวกระตุ้น   ไม่ได้อ่านสาระในหนังสือโดยละเอียด   เพราะมีหนังสือให้อ่านจำนวนมาก    

ขอขอบคุณ นพ. เนตร รามแก้ว ที่กรุณาส่งหนังสือมาให้จากเยอรมนี  

วิจารณ์ พานิช

๑๐ ก.ย. ๖๔        

 

 

หมายเลขบันทึก: 692576เขียนเมื่อ 23 กันยายน 2021 17:26 น. ()แก้ไขเมื่อ 23 กันยายน 2021 17:26 น. ()สัญญาอนุญาต: สงวนสิทธิ์ทุกประการจำนวนที่อ่านจำนวนที่อ่าน:


ความเห็น (1)
อนุญาตให้แสดงความเห็นได้เฉพาะสมาชิก
พบปัญหาการใช้งานกรุณาแจ้ง LINE ID @gotoknow
ClassStart
ระบบจัดการการเรียนการสอนผ่านอินเทอร์เน็ต
ทั้งเว็บทั้งแอปใช้งานฟรี
ClassStart Books
โครงการหนังสือจากคลาสสตาร์ท