หนังสือ HBR’s 10 Must Reads On Creativity (2021) รวบรวมบทความในวารสาร Harvard Business Review เกี่ยวกับเรื่องความสร้างสรรค์ รวม ๑๑ เรื่อง เป็นการมองความสร้างสรรค์จากมุมของธุรกิจ เขียนโดยกูรูด้านวิชาการบริหารธุรกิจ บางเรื่องเขียนเมื่อกว่า ๒๐ ปีมาแล้ว
เรื่องแรก วิธีฟื้นความสร้างสรรค์ที่มีมาแต่กำเนิด เป็นเรื่องของ d.school ที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ที่ทำหน้าที่ฟื้นความมั่นใจต่อพื้นฐานความสร้างสรรค์ของตนเอง ให้แก่นักศึกษา โดยเอาชนะความกลัว (fear) ที่ปิดกั้นความสร้างสรรค์ โดยที่มีความกลัวหลากหลายมิติที่ทำหน้าที่ขวางกั้นความสร้างสรรค์ ความรู้ด้านประสาทวิทยาศาสตร์ที่ผมสนใจบอกว่า เมื่อความกลัวเข้าครองสมอง สมองส่วนล่างที่มุ่งดูแลความอยู่รอดจะเป็นเจ้าเรือน สมองส่วนสร้างสรรค์ที่อยู่ด้านบน จะถูกกีดกันออกไป เพราะไม่จำเป็นยามหน้าสิ่งหน้าขวานแห่งชีวิต
เรื่องที่สอง วิธีฆ่าความสร้างสรรค์ ชื่อเรื่องมองโลกแง่ร้าย แต่สาระมองโลกแง่ดี โดยบอกว่าความสร้างสรรค์ประกอบด้วย ๓ ส่วน คือ expertise + creative thinking skills + motivation และมีวิธีจัดการความสร้างสรรค์ด้วย (๑) ความท้าทาย (๒) ความมีอิสระ (๓) ให้ทรัพยากร (๔) ออกแบบทีมงานที่ถูกต้อง (๕) ดูแลด้วยท่าทีให้กำลังใจ (๖) มีการสนับสนุนเชิงสถาบัน
เรื่องที่สาม บริษัท Pixar ส่งเสริมความสร้างสรรค์รวมหมู่อย่างไร นี่คือเรื่องแถม ที่ทำให้มีเกิน ๑๐ เรื่องตามชื่อหนังสือ หัวใจของเรื่องนี้คือ ความสร้างสรรค์รวมหมู่ (collective creativity) บริษัท Pixar มีการจัดการเรื่องนี้อยู่ในโครงสร้างการจัดการบริษัท โดยประเด็นหนึ่งคือมีตำแหน่ง chief creative officer และมี แนวทางส่งเสริมคือ (๑) เอื้ออำนาจแก่คนมีนิสัยสร้างสรรค์ (๒) สร้างวัฒนธรรมเพื่อนร่วมงาน เพื่อช่วยเหลือกัน ให้ได้ผลงานเยี่ยม (๓) ให้อิสระในการสื่อสาร (๔) สร้างบรรยากาศเรียนรู้ (๕) เรียนรู้อย่างจริงจัง จากความล้มเหลว
กล่าวสั้นๆได้ว่า ต้องสร้างชุมชนนวัตกร
เรื่องที่สี่ วิธีทำให้บริษัทใช้สมองทั้งหมดในการปฏิบัติงาน หลักการคือให้ความสำคัญแก่คนเป็นอันดับสูงสุด โดยคำนึงว่าคนเรามีความแตกต่างกัน บางคนถนัดใช้สมองซีกซ้าย (ใช้เหตุผล) บางคนถนัดใช้สมองซีกขวา (ใช้ปัญญาญาณ) บางคนเป็นนักคิดเชิงทฤษฎี (abstract) บางคนเป็นนักคิดเชิงปฏิบัติ (experiential) ดังนั้นบริษัทหรือองค์กรจึงมีธรรมชาติเป็นที่รวมของสมองที่แตกต่างหลากหลาย จึงต้องมีการจัดการให้ความหลากหลายนั้นเป็นทุนหรือสินทรัพย์ ไม่เป็นตัวถ่วง
หลักการหนึ่งคือ ผู้นำต้องไม่ตกหลุม comfortable clone syndrome คือคบค้าหรือแวดล้อมตัวเองอู่ในหมู่คนคิดเหมือนตน และหลักการที่สองคือ บรรลุ creative abrasion คือ ทำให้ความต่างเหล่านั้นเสียดสีกันสู่ความสร้างสรรค์ หรือจัดการความขัดแย้งสู่ความสร้างสรรค์ โดยอาศัยพลังของการมีเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ร่วมกัน
เรื่องที่ห้า ค้นหานวัตกรรม ณ จุดไม่คาดฝัน หลักการคือ เอาชนะความยึดมั่นถือมั่นในหน้าที่ (functional fixedness) และยึดมั่นในเป้าหมาย (goal fixedness) โดยเขายกตัวอย่างเรือสำราญไททานิกอับปางในปี ค.ศ. 1912 เพราะชนภูเขาน้ำแข็ง ผู้โดยสาร ๒,๒๐๐ คน รอดตายเพียง ๗๐๕ คน เพราะมีเรือกู้ชีพเพียง ๑๖ ลำ เขาบอกว่า หากใช้เรือกู้ชีพลำเลียงคนไปขึ้นรอบนภูเขาน้ำแข็ง แล้วกลับมารับผู้โดยสารที่ยังค้างบนเรือไททานิก น่าจะช่วยชีวิตผู้โดยสารได้มากกว่านี้ เพราะเมื่อ ๖๐ ปี ก่อนหน้านั้น เรือบรรทุกผู้อพยพคนจากไอร์แลนด์ไปแคนาดาก็รอดตาย ๑๒๗ คน จากจำนวน ๑๗๖ คน โดยการลำเลียงคนขึ้นไปบนภูเขาน้ำแข็ง
เรื่องที่หก ความอยากรู้อยากลองกับธุรกิจ ผลงานวิจัยชี้ความสัมพันธ์ของความอยากรู้อยากลอง (curiosity) กับธุรกิจ ๓ สถานคือ (๑) ความอยากรู้อยากลองมีความสำคัญต่อธุรกิจมากกว่าที่เราคิด (๒) มีวิธีจัดการความอยากรู้อยากลองเพื่อประโยชน์ของบริษัท (๓) ส่วนใหญ่แล้วความอยากรู้อยากลองในบริษัทถูกลดทอน มากกว่าได้รับการสนับสนุน
เพื่อส่งเสริมความอยากรู้อยากลอง ผู้นำต้องเอาชนะมายา ๒ ประการ (๑) คิดว่าการส่งเสริมให้พนักงานค้นหาแนวทางใหม่ๆ จะทำให้เกิดความยุ่งเหยิง (๒) การค้นหาแนวทางการทำงานใหม่ๆ จะทำให้ผลงานด้อยประสิทธิภาพ
เขาแนะนำวิธีส่งเสริมความอยากรู้อยากลอง ๕ ประการคือ (๑) คัดเลือกคนอยากรู้อยากลองเข้าทำงาน (๒) ผ็นำทำตัวเป็นตัวอย่างช่างซักช่างตั้งคำถาม (๓) ตั้งเป้าหมายของการเรียนรู้ (๔) ส่งเสริมให้พนักงานค้นหาความรู้ใหม่ๆ และขยายความสนใจให้กว้างขึ้น (๕) จัดวันตั้งคำถาม” ทำไม” “หาก...จะเกิดอะไรขึ้น” และ “เราอาจ...อย่างไร”
เรื่องที่เจ็ด ทำฝันให้เป็นจริง การพัฒนานวัตกรรมผ่านวิธีการเดิมๆ สำเร็จได้ยาก และพัฒนาผ่านแนวคิดแหวกแนวก็สำเร็จยากเหมือนกัน เพราะมักจะโดนยับยั้งเสียก่อนความพยายามจะบรรลุความสำเร็จ เขาจึงแนะนำ ๕ ขั้นตอนในการทำฝันให้เป็นจริงคือ (๑) ตรวจสอบพินิจพิเคราะห์อย่างใกล้ชิด และด้วยมุมมองใหม่ (๒) ถอยห่างออกมาเพื่อมองภาพกว้าง (๓) จินตนาการองค์ประกอบของวิธีการที่แหวกแนว (๔) ทดลองอย่างรวดเร็วและชาญฉลาด (๕) ตรวจสอบอุปสรรคขัดขวาง ทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร
เรื่องแบบนี้ จุดสำเร็จอยู่ในวิธีประยุกต์ใช้หลักการ ที่บทความให้ตัวอย่าง โปรดหาอ่านเอาเองนะครับ
เรื่องที่แปด ร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานนักสร้างสรรค์ มนุษย์นักสร้างสรรค์มักมีธรรมชาติเป็นคนคบยาก หรืออัตตา (ego) สูง แต่เขาแนะนำว่า ที่ทำให้คนเหล่านี้ร่วมมือกับคนอื่นยากอาจมาจากความรู้สึกอัตลักษณ์ (sense of identity) มากกว่าอัตตา (sense of ego) โดยเขาบอกว่าอัตตลักษณ์มี ๓ ด้านคือ (๑) มีสไตล์สร้างสรรค์เฉพาะตัว (๒) นำหลักการนั้นสู่การปฏิบัติ และ (๓) มุ่งความสำเร็จที่ไม่ใช่ด้านธุรกิจ ผมจึงคิดต่อว่า จะร่วมมือกับนักสร้างสรรค์อย่างได้ผลดีต้องเข้าใจเขาลึกเข้าไปถึงแก่นคุณค่าประจำใจ
เขาบอกว่านักสร้างสรรค์กับศิลปินมีวิญญาณเดียวกัน และแนะนำวิธีทำงานกับศิลปิน ๔ ประการคือ (๑) ให้ข้อเสนอแนะกว้างๆ หรือเสนอหลักการ เปิดช่องให้ศิลปินคิดรายละเอียดเอง (๒) อย่าแสดงความกระตือรือร้นต่อแนวคิดของตนสูงเกินไป (๓) ให้เวลาสำหรับการตัดสินใจ อย่ารีบร้อนเกิน (๔) แสดงท่าทีให้เกียรติ และสะท้อนส่วนที่คิดเหมือนกัน
เรื่องที่เก้า ความสร้างสรรค์ในสถานการณ์บีบคั้น คนมักเข้าใจผิดว่าสถานการณ์บีบคั้นเร่งรีบเป็นตัวปลดปล่อยความสร้างสรรค์ออกมาทำงาน นั่นคือความเข้าใจผิด งานวิจัยบอกว่าในสถานการณ์เร่งรีบ ความสร้างสรรค์ลดลงไปร้อยละ ๔๕ แต่ผู้นำสามารถใช้สถานการณ์ดังกล่าวในการกระตุ้นให้ผู้ปฏิบัติงานคิดต่างไปจากเดิมได้ โดยดำรง หรือโฟกัส ที่เป้าหมายที่ต้องรับผิดชอบ และมีการตอกย้ำคุณค่าสูงส่งของเป้าหมายนั้น และต้องบรรลุภายในเงื่อนเวลาที่กำหนดด้วย
เรื่องที่สิบ ความสร้างสรรค์สู่กลยุทธ์ กลยุทธในที่นี้หมายถึงกลยุทธที่แปลกใหม่ ที่เรียกว่า game-changing strategy ซึ่งไม่ใช่สิ่งที่ได้มาจากเครื่องมือวิเคราะห์ที่ใช้กันโดยทั่วไปในวงการธุรกิจ เช่น five forces analysis, value net, competitive position analysis เป็นต้น แต่ต้องนำข้อมูลจากเครื่องมือวิเคราะห์เหล่านั้นไปสู่การคิดในระดับปัญญาญาณ ซึ่งต้องการตัวช่วยให้เกิดการคิดในระดับดังกล่าว
เขาแนะนำตัวช่วย ๔ ตัวคือ (๑) เปรียบเทียบ (contrast) ระหว่างกลยุทธที่เสนอ กับสภาพปัจจุบัน (๒) เชื่อมโยง (combination) โดยต้องไม่ลืมหาทางเชื่อมโยงสิ่งของหรือวิธีการที่คิดว่าเชื่อมโยงกันไม่ได้ (๓) ข้อจำกัด (constraint) หาทางทำให้กลายเป็นจุดแข็ง (๔) บริบท (context) ลองใคร่ครวญดูว่าปัญหาที่กำลังเผชิญ มีการแก้ในบริบทอื่นอย่างไร อาจมีการปิ๊งแว้บวิธีการขึ้นมา
เรื่องที่สิบเอ็ด วิธีสร้างวัฒนธรรมสร้างสรรค์สิ่งแปลกใหม่ (culture of originality) ทำได้โดยสร้างวัฒนธรรมไม่ทำตามๆ กัน (culture of non-conformity) โดยมีข้อตกลงว่าพนักงานไม่ได้แค่มีหน้าที่ทำงานที่รับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังมีหน้าที่เสนอวิธีการแปลกใหม่ให้แก่องค์กร ผู้บริหารจัดให้มีระบบจัดการรับข้อเสนอแนะ (ไอเดีย) นำมาตรวจสอบ เพื่อเลือกส่งเสริมให้นำไปทดลอง
ข้อแนะนำสำหรับให้ผู้บริหารนำไปใช้ (๑) ส่งเสริมให้พนักงานคิดแย้ง แนวทางหรือวิธีการที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน (๒) เปิดรับไอเดียจากบุคคล ไม่ใช่จากกลุ่ม (๓) จัดให้มีกล่องรับข้อเสนอไอเดียใหม่ๆนะ (suggestion box)
บริษัทต้องมี “จมูกดมหาไอเดียใหม่ๆ” ซึ่งทำได้โดย (๑) ใช้นักประเมินความสามารถสูง อย่าใช้วิธีโหวดติดสินว่าไอเดียใดควรได้รับการนำไปทดลอง (๒) ใช้การประกวด เช่นอาจเรียกว่า การประกวดนวัตกรรมประจำปี
บริษัทต้องส่งเสริมทั้งความพร้อมใจ (cohesion) และความเห็นต่าง (dissent) ภายในองค์กร โดยมีคำแนะนำ (๑) กำหนดค่านิยมขององค์กร (organizational values) (๒) เสาะหาปัญหา ไม่ใช่หาเพียงทางออก (๓) ค้นหาผู้เห็นต่าง (devil’s advocates) (๔) ผู้นำทำตัวเป็นตัวอย่างในการยอมรับฟัง หรือให้คุณค่าต่อ critical feedback
ขอย้ำว่า ในแต่ละเรื่อง มีการสอดแทรกกลเม็ดเด็ดพรายเรื่องการประยุกต์ใช้หลักการในสถานการณ์จริง ต้องอ่านหนังสือเองจึงจะได้รับประโยชน์จากเรื่องเล่าเหล่านั้น
บันทึกนี้ และบันทึกที่จะลงใน blog ThaiKM ในวันศุกร์ทุกศุกร์ต่อจากนี้ไปอีกหลายเดือน จะเป็นบันทึกจากการฝึกเขียนจาก critical reflection จากการอ่านหนังสือแบบอ่านเร็ว ใช้เฉพาะหัวข้อ และ keywords ในหนังสือ เป็นตัวกระตุ้น ไม่ได้อ่านสาระในหนังสือโดยละเอียด เพราะมีหนังสือให้อ่านจำนวนมาก
ขอขอบคุณ นพ. เนตร รามแก้ว ที่กรุณาส่งหนังสือมาให้จากเยอรมนี
วิจารณ์ พานิช
๒๘ ก.ค. ๖๔
