สร้างองค์การประสิทธิภาพสูง (HPO) ด้วยแนวคิด Productivity

                                   สร้างองค์การประสิทธิภาพสูง (HPO) ด้วยแนวคิด Productivity

                                                                                                                                        อรรถการ สัตยพาณิชย์  

           แม้ แนวคิดผลิตภาพ หรือ Productivity จะไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ความคลาสสิกของแนวคิดนี้กล่าวได้ว่าอยู่เหนือกาลเวลา เพราะไม่ว่าจะยุคใดสมัยใด ทุกองค์การต่างต้องการให้การทำงานเกิดประสิทธิภาพสูงสุด มีกระบวนการการผลิตที่เกิดความคุ้มค่า และมีค่าใช้จ่ายที่ประหยัดมากที่สุด

          นิยามของ “ผลิตภาพ” ที่ว่าด้วยเรื่องการวัดประสิทธิภาพ (Efficiency) ของการผลิต (Production) รวมถึงการทำงาน (Working) หรือการบริการ (Service) ตลอดจนถึงปัจจัยอื่นๆ ที่เข้ามาเกี่ยวข้อง เช่น ของเสียที่เกิดจากการผลิต ต้นทุน ตลอดจนถึงระยะเวลาที่ใช้ในการผลิต จึงยังคงเป็นเรื่องที่ทุกองค์การต่างให้ความสำคัญ โดยเฉพาะองค์การที่ปรารถนาจะนำองค์การตนเองก้าวสู่ “องค์การประสิทธิภาพสูง” หรือ High Performance Organization (HPO)

          ดร.พานิช เหล่าศิริรัตน์ อดีตผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เห็นว่า องค์การประสิทธิภาพสูง ไม่จำเป็นต้องเป็นบริษัทขนาดใหญ่ แต่การจะเป็นองค์การ HPO ได้นั้น จะต้องมีองค์ประกอบหลายปัจจัย

          “เมื่อก่อนพูดถึง High Performance Organization เราจะพูดถึงบริษัทใหญ่ที่มีพนักงานมากๆ แต่ก็ได้ถูกพิสูจน์แล้วว่ามันไม่จริง บริษัทอย่างโตโยต้า ก็ขาดทุนเป็นหมื่นล้าน ฉะนั้นเราจะต้องพูดถึงกระบวนการจัดการภายในของเขาที่จะสะท้อนว่าองค์การเขาปรับตัวได้เร็ว ซึ่งมีองค์ประกอบหลายส่วน องค์การจะต้องบริหารงานอย่างมีวิสัยทัศน์จริงๆ แล้วจะต้องรู้ว่าตัวเองอยากจะเป็นอะไร จะไปไหน อย่าง ปตท. ที่วาง Strategy ว่าเขาจะต้องเป็นบริษัทที่ให้คุณค่ากับผู้บริโภคมากที่สุดในเรื่องของพลังงาน และให้ผู้บริโภคหรือตัวเขาเองใช้พลังงานคุ้มค่าที่สุด เขาไม่ได้บอกว่าจะเป็นบริษัทที่จะมีกำไรสูงสุด แต่นี่คือ ภารกิจของเขา เขาต้องวางว่าเขาจะเดินไปทางไหน ทำอย่างไรในภารกิจอันใกล้ ตรงนั้นคงจะพูดถึงการวาง Strategy ต่างๆ การทำ Vision ต่างๆ ทำอย่างไร กระบวนการทำต้องดูว่าใครมีส่วนร่วมบ้าง ผู้บริหารเอง พนักงาน ผู้ค้า และลูกค้ามีส่วนในการวาง Where to Go? ว่าจะไปอย่างไร อันนั้นทำเสร็จแล้วจะต้องดูว่าแล้ว Gap ที่ตัวเองอยากจะไป ณ ปัจจุบัน ว่ามันมีความต่างกันแค่ไหน 

          “สอง จะถามว่า Where are You Now? เราอยู่ตรงไหนที่จะข้ามไป ก็มีเครื่องมือต่างๆ เยอะ เช่น Benchmarking, Gap Analysis พอได้สององค์ประกอบ ก็จะมีอีกอันคือ แล้วใครจะพาคุณไปถึงจุดตรงนั้น ก็ต้องกลับมาดูพนักงาน เลือกที่เก่ง ที่ดีที่สุด ที่เหมาะจะพาคุณไปในอนาคต ก็ลงไปถึงการพัฒนาบุคลากรจะทำอย่างไรที่จะให้เขาเป็นส่วนร่วมพาคุณไปยังอนาคตที่คุณวางไว้ ตรงนี้มีเครื่องมือต่างๆ มากมาย เช่น Leadership Development หรือบางครั้งใช้วิธี HR เช่น Succession Plan สร้างผู้บริหารระดับใหม่ขึ้นมาได้อย่างไร บางคนจะมองแต่คนข้างนอกอย่างเดียวไม่ได้ เพราะใช้เวลานาน 

          “อย่าง Peter Ducker พูดว่าคุณควรจะเอาคนในองค์การของคุณที่เก่งพัฒนาขึ้นมา ดีกว่าเอาคนนอกเข้ามา นั่นเสียเงินเยอะมาก เอาสิ่งที่ดีที่สุดที่คุณมี จะทุ่นมาก เพราะรู้ว่าใครจะพาคุณไปได้ อีกอันซึ่งสำคัญกว่ามีคนคือ กระบวนการทำงานของคุณจะไปถึงไหม Current Operation ของคุณ หรือ Current Process สามารถจะนำคุณไปถึงตรงนั้นได้หรือเปล่า กระบวนการทำงานต่างๆ ของคุณ ทีมเวิร์กมีไหม ระบบการบริหารจัดการมีจุดรั่วไหลไหม อีกอันหนึ่งที่ขาดคือ การสื่อสารองค์การ คุณบอกพนักงานของคุณหรือยังว่าจะไปไหน อย่างไร การสื่อสารที่ดีที่สุด ทุกคนที่เป็นระดับผู้บริหารต้องสื่อสารให้เป็น การสื่อสารนี่สำคัญ เดี๋ยวนี้ก็มีเครื่องมือต่างๆ เยอะแยะคือ ต้องวางแผน Detail - Communication Plan, Personal Communication จะต้องดี เทคโนโลยีสมัยใหม่มี Intranet, Internet ต่างๆ เสร็จแล้วคุณจะให้คนองค์การโฟกัสในจุดที่เขาทำ หรือมีสมาธิพาไป มันจะไม่เปลี่ยนบ่อย ที่สำคัญคือ Keep Focus 

          “การออกแบบระบบการตอบแทน หรือการให้รางวัลสำหรับคนที่พาคุณเดินไปตามแผนได้อย่างสม่ำเสมอ อันนี้พูดถึง Reward System ทั้งหลาย คุณให้รางวัล หรือชมเชยถูกคนที่เขาทำหรือเปล่า ที่เขาพาคุณไปสู่ความสำเร็จหรือเป้าที่คุณจะไป ผูกระบบค่าจ้างเงินเดือนเข้าไปในระบบตรงนั้นให้หมด ตรงนี้มีเครื่องมือเยอะที่เราใช้ ก็มี KPI เมื่อจุดสุดท้ายแล้ว คุณกำลังไต่เต้าไปอีก บางคนไม่รู้ว่าตัวเองถึงหรือยัง ตรงนี้เรามีกระบวนการวัด การตรวจความก้าวหน้าในองค์การ HPO คือทิศทางที่คุณอยากจะไป เครื่องมือต่างๆ ที่ใช้ เช่น BSC (Balanced Score Card)

          “ต่อไปพูดถึงระบบที่เป็นเนื้อเดียวกันทั้งองค์การ แล้วสื่อสารให้ถูกด้วย เหมือนถ้าเราหยิกแล้วไม่เจ็บ ปัญหาจะเกิดขึ้นเยอะ เพราะว่าเอามีดมากรีดจนหมดตัวยังไม่เจ็บเลย แสดงว่าการสื่อสารของร่างกายผิดปกติแล้ว องค์การก็เหมือนกันถ้าคุณไม่สามารถสร้างองค์การที่เดินไปในทิศทางเดียวกันได้ทั้งหมด ทุกคนรู้ว่าตัวเองทำอะไร รู้ว่าสื่อสารถูกต้อง รู้ว่าถ้าทำอย่างนี้แล้วเขาจะได้รับรางวัล คำชม และเขามีการสื่อสารที่เป็น Feedback ตลอดเวลา ข้อสุดท้ายคุณมีตัววัดว่าคุณกำลังเดินหน้าหรือถอยหลังตามแผน ทั้งหมดนี้เป็นองค์ประกอบของ High Performance Organization แต่ก็ไม่ใช่ว่าจะต้องทำกำไรได้มากกว่าบริษัทอื่น”

 

Productivity เน้นใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า

          แนวคิดการเพิ่มผลิตภาพคือ การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้คุ้มค่า ส่วนการจัดการ จะเน้นการทำงานไม่ซ้ำซ้อน และผิดพลาดน้อยที่สุด ดร.พานิช อธิบายเพิ่มเติมเรื่องดังกล่าวว่า

          “Productivity บอกว่าใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้คุ้มค่า ลดความสิ้นเปลือง ถ้าเรื่องการผลิตชัดเจนต้องลดของเสีย แต่ทางการบริหารจัดการจะเป็นเรื่องของเวลา คน โอกาส ถ้าคุณลดพวกนี้ได้ เวลาทำงานไม่ต้องซ้ำซ้อน ทำงานผิดพลาดน้อยที่สุด 

          “Productivity บอกว่าคุณเดินไปต้องวางแผนไว้ให้ดี แล้วตัวผู้นำต้องเก่ง ชี้ทิศทางให้ถูกต้องที่จะปลุกระดมคนขององค์การ หรือเปลี่ยน Process ในองค์การให้เดินไปถึงจุดหมายปลายทางได้ ไม่เสียเวลากับเรื่องไม่เป็นเรื่อง และทุกอย่างนี้ก็อยู่ในกระบวนการของ Productivity ทั้งสิ้น คนก็เหมือนกันมีความชำนาญอย่างหนึ่ง แต่เอาเขาไปไว้ในตำแหน่งที่เขาไม่ชำนาญ เสียเวลา เพราะเขาจะต้องใช้เวลานานในการทำงานชิ้นหนึ่ง เพราะไม่ใช่สิ่งที่เขาถนัด ตรงนี้เองถ้าเราบอกว่าถ้าเอาคนที่ถูกใส่ในตำแหน่งที่ถูก ที่เหมาะสม องค์การก็จะเดินไปได้ด้วยดี เขาจะเข้าใจ และทำได้อย่างฉลาด ตรงนี้ตอบตัว Productivity ได้ทั้งนั้น เดินไปข้างหน้าโดยลดและใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าที่สุด เท่าที่ทำได้” 

          อย่างไรก็ตาม เมื่อพูดถึง Productivity คนจำนวนไม่น้อยจะคิดว่าแนวคิดนี้เป็นเรื่องของกระบวนการผลิตหรือ Production เป็นหลัก อดีตผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติได้ยกตัวอย่างให้เห็นถึงการไม่มีผลิตภาพของงานบริการ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องของ Production เลยว่า

          “คุณลองดูภาคบริการ เรื่องเวลา การจัดการ เราเสียเวลาตรงนี้มาก ตรงนี้เป็นเรื่อง Productivity ทั้งสิ้น ไม่เกี่ยวกับการผลิตเลย การบริการมีการสูญเสียมาก เช่น การทำซ้ำ การให้บริการแล้วลูกค้าไม่พอใจไม่กลับมาใช้บริการ นั่นคือการสูญเสีย อุตส่าห์ออกแบบหน้าร้านสวย แต่ปฏิบัติกับลูกค้าไม่ดี ก็ไม่มีใครมาใช้บริการ แล้วจะแต่งร้านทำไม ภาคบริการอาจจะดูลึกซึ้ง เพราะให้บริการแล้ว มันจบตั้งแต่ตอนนั้น คุณจะแก้ตัวไม่ได้อีก ภาคอุตสาหกรรม ผมสั่งสินค้าจากโรงงานไป ถ้าไม่เป็นตามที่ต้องการก็ส่งคืนได้ แต่บริการส่งคืนไม่ได้ ฉะนั้นการสูญเสียก็จะเกิดขึ้นกับผู้ให้บริการเอง ถ้าลูกค้ารับบริการแล้วไม่พึงพอใจ ภาคบริการไม่ค่อยคิดถึงคำว่า ผลิตภาพ ตัวนี้สำคัญยิ่งกว่าภาคอุตสาหกรรม เพราะมันเป็นความสูญเสียที่เรามองไม่เห็น และมหาศาล”

          กระบวนการผลิตที่มีผลิตภาพ จึงเป็นการลดผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ ไม่เกิดประโยชน์ และลูกค้าไม่พึงพอใจ ให้เกิดขึ้นน้อยลง

          “เช่น เวลาลูกค้า Complain กระบวนการยาวมากกว่าจะแก้ Complain แต่ละเรื่อง เพราะฉะนั้นการเพิ่มประสิทธิภาพ เราบอกว่า Do it Right First Time พยายามทำให้ถูกต้องในครั้งแรก ดีกว่าที่จะมาทำครั้งทีสอง เพราะครั้งที่สองมันยาก และไม่รู้ลูกค้าจะกลับมาให้เรามีโอกาสทำครั้งที่สองหรือเปล่า เพราะฉะนั้นเป็นเรื่องการจัดการทั้งสิ้น เป็นเรื่องของคน องค์ความรู้ที่อยู่ในกระบวนการ เรื่องการใช้เครื่องมือ IT เพื่อลดความสูญเสียทั้งสิ้น”

          ดร.พานิช ยังเห็นว่าที่ผ่านมานักวิชาการมักให้ความสำคัญกับการใช้เครื่องมือ แต่ปัจจุบันจะเน้นให้ผู้ประกอบการตั้งคำถาม หรือวิเคราะห์ปัญหาของตนเองก่อน

          “วิธีการใหม่ที่ใช้ คือตั้งคำถามให้กับผู้ประกอบการ เช่น ลูกค้า คุณมีวิธีการเรียนรู้ความต้องการของลูกค้าหรือยัง ฉะนั้นเราจะไม่พูดว่าคุณจะต้องใช้ระบบ CRM (Customer Relationship Management : CRM) เพราะว่าวัฒนธรรมองค์การไม่เหมือนกัน แต่ว่าคำตอบที่จะให้ลูกค้ามีความพึงพอใจ มันเหมือนกัน ถ้าบอกไม่มีระบบ คุณควรจะมีอันนี้นะ คุณจะเลือกใช้ IT หรือจะเป็นการออกแบบสอบถาม หรือใช้กระบวนการอะไรก็ได้ให้เรียนรู้ตรงนั้นเป็นเรื่องขององค์การที่ดี ที่ควรจะมีคำถามพวกนี้อยู่

          “ผมคิดว่า Approach ของ Productivity ใหม่ๆ หรือการทำให้องค์การเป็น High Performance เขาจะไม่แนะนำว่าทำไมคุณไม่ใช้ BSC หลายคนไม่ใช้ก็ประสบความสำเร็จก็มี เพราะมันเป็นเครื่องมือ แต่โอเค เครื่องมือนั้นอาจจะมาตอบคำถามได้ อาจจะเหมาะกับบางองค์การ บางทีเราแนะนำให้ใช้เครื่องมือก็อาจจะเป็นผลเสียกับองค์การก็ได้ ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์การ 

          “อย่าง 360 องศา จะเหมาะกับองค์การซึ่งทุกคน Trust กันมาก เป็นเพื่อนกัน เราก็แนะนำองค์การไหนถ้าใช้ 360 จริง ควรใช้ในการพัฒนาคน อย่าใช้ในการลงโทษทางวินัย จะทำให้องค์การพังได้ เขาด้อยจุดไหนก็พัฒนาเขาตรงนั้น ผมรู้การที่เขาใช้ 360 องศา เพื่อจะประเมินดูความ Competency ของพนักงาน ฉะนั้นตัว TQA (Thailand Quality Award) เอง หลักการของ High Performance จะบอกในรูปของคำถามว่าคุณทำตรงนี้หรือยัง หรือว่าสิ่งที่คุณทำในการตอบคำถามมีประสิทธิภาพหรือยัง เราจะใช้วิธีการอย่างนั้นมากกว่า บางทีเราถาม เขาบอกว่าเขามีหมด แต่พอถามเครื่องมือที่คุณใช้ คุณใช้ได้ทั่วถึงหรือเปล่า ทุกคนอยู่ในเครื่องมือหรือเปล่า”

          นอกจากนี้ ถ้าพิจารณาบทบาทของรัฐ สิ่งที่จะทำให้การนำแนวคิดผลิตภาพมาใช้ให้ประสบผลสำเร็จ ดร.พานิชเห็นว่ารัฐจะต้องบังคับใช้กฎหมายอย่างเสมอภาค และรักษาปัจจัยที่มีผลกระทบกับการผลิตที่เอื้อต่อการแข่งขันให้ได้

          “รัฐเองต้องมีการบังคับใช้กฎหมาย มีความเสมอภาค แล้วก็เรื่องเศรษฐกิจ เช่น อัตราดอกเบี้ย อัตราเงินเฟ้อ ความคงที่ของราคาพลังงาน รัฐจะต้องมาดู เพราะความคงที่ของตรงนี้เยอะมาก เราไปดูประเทศเจริญแล้ว แม้ GDP เขาจะไม่โตมาก แต่คาดการณ์ได้ว่าคืออะไร พวกนั้นก็จะไม่เป็นตัวแปรแล้ว ของเราพวกนี้ยังเป็นตัวแปรในสมการตลอดเวลา ฉะนั้นสิ่งเหล่านั้นเป็นหน้าที่ของรัฐ เรื่องสิ่งแวดล้อมในการเพิ่มผลผลิตหรือว่าสิ่งแวดล้อมของการให้ประเทศไทยเป็น HPO”

 

KM เป็นเรื่องจำเป็นขององค์การ

          อดีต ผอ. สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ เห็นว่าการจัดการความรู้ในองค์การเป็นสิ่งที่มีความจำเป็นในการสร้างผลิตภาพ และจะช่วยทำให้เกิดองค์การประสิทธิภาพสูง โดยการสร้างระบบ Knowledge Management ก็ไม่จำเป็นต้องใช้ระบบคอมพิวเตอร์หรือ IT ที่มีราคาแพงๆ

          “การจัดองค์ความรู้ในองค์การ บางที่ไปซื้อระบบคอมพิวเตอร์มา เอาความรู้เข้าไปใส่ คีย์ข้อมูล แล้วก็แชร์กันเป็น 10 ล้าน แต่บางองค์การไม่เห็นต้องใช้ แค่จัดบรรยากาศ ส่งเสริม ทำให้เดินผ่านหน้ากันวันละ 3-4 ครั้ง องค์ความรู้ก็จะถูกแชร์กันขึ้น อาจจะจัดการพบปะสังสรรค์พนักงานให้เยอะ มี Activity ซึ่งส่งเสริมพวกนี้ ก็ทำได้บางส่วน โดยไม่ต้องมีระบบไอทีแพงๆ 

          “ปัญหาของเราคือ ถ้าเขาบอกต้องใช้ไอทีทำ เขาก็ทำ บางคนบอกผม เปิดคอมฯ ยังไม่เป็นเลย ส่วนใหญ่คนที่เก็บความรู้ไว้เยอะๆ ก็ค่อนข้างจะอาวุโส มันก็ไม่เกิด อย่าไปนึกถึงเครื่องมือ แต่นึกถึง Principle ของที่จะทำให้เราเป็นองค์การ HPO อันนั้นจะดีกว่า”

          ลักษณะขององค์การที่เป็น Best Practice ก็เช่นเดียวกัน ถ้าจะดูเป็นแนวทางว่าองค์การใดมีการปฏิบัติที่ดี สิ่งที่ควรทำคือ การจัดเก็บควรทำในลักษณะของฐานข้อมูล และต้องเก็บข้อมูลบริษัทต่างๆ ที่ Best Practice อย่างต่อเนื่อง 

          

หมายเหตุ เรียบเรียงจากเนื้อหาที่ตีพิมพ์ในนิตยสาร BrandAge Essential เล่ม 5 Super Big  Enterprises พ.ศ.2552 โดยได้มีโอกาสดร.พานิช เหล่าศิริรัตน์ ขณะนั้นดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ