สาระในตอนที่ ๕ นี้ ผมตีความจากหนังสือ Developmental Evaluation : Applying Complexity Concepts to Enhance Innovation and Use (2012) บทที่ 2 Developmental Evaluation as a Distinct Purpose and Niche หน้า ๒๘ – ๕๒
การใช้งานที่เด่นที่สุดของ DE คือ ใช้เปลี่ยนชีวิตของผู้คน
สาระสำคัญในตอนนี้คือ DE ใช้ช่วยนวัตกรสังคม ให้ปรับการทำงานเข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงพลิ้วไหว ให้เข้าใจสิ่งที่ใช้งานได้ และสิ่งที่ใช้ไม่ได้ ได้เรียนรู้จากความสำเร็จ และจากความล้มเหลว
เหนือการวางแผนคือการลงมือทำ
ในโลกที่การเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว การมัวเสียเวลาวางแผนเป็นเวลานานทำให้สูญเสียโอกาส และยิ่งกว่านั้น เมื่อวางแผนลงรายละเอียดเสร็จ สถานการณ์ก็เปลี่ยนไปแล้ว คำแนะนำต่อนวัตกรสังคมคือเมื่อมีเป้าหมายชัดและมียุทธศาสตร์ ก็ให้เริ่มดำเนินการ โดยมี DE เป็นเครื่องมือเรียนรู้และปรับตัวไปตลอดทาง การลงมือทำโดยมีเครื่องมือ DE ช่วยตรวจสอบความก้าวหน้าหรือล้มเหลว และช่วยแนะการปรับวิธีการ จะนำไปสู่ความสำเร็จได้ดีกว่า
คำถามเชิงประเมินในสถานการณ์ที่แตกต่าง
หนังสือแนะ ๓ คำถามสำหรับการประเมิน DE แต่ผมขอเพิ่มเป็น ๔ คำถาม คือ (๑) เป้าหมายของงานคืออะไร (๒) บรรลุผลในระดับใด (๓) รู้ได้อย่างไรว่าบรรลุผลเช่นนั้น (๔) ความรู้นี้มีผลต่อการดำเนินการขั้นตอนต่อไปอย่างไรบ้าง คำถามเชิงประเมินทั้ง ๔ ข้อนี้ ทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้ประเมินควรใช้ และนำคำตอบมาเปรียบเทียบกัน ด้วยการพูดคุยเชิงเสวนาหรือสุนทรียสนทนา (dialogue) คือคุยแบบรับฟังกัน ไม่ด่วนตัดสิน เพื่อเรียนรู้จากมุมมองหรือวิธีมองที่แตกต่างกัน
ในวงสุนทรียสนทนา นักประเมินแนว DE จะตั้งคำถาม “คุณดำเนินการอะไรต่อ เมื่อเห็นผลที่เกิดขึ้น” จะเห็นว่า นักประเมิน DE ช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานสนใจ ผลลัพธ์ในขณะนั้น (immediate outcome) และถูกกระตุ้นให้คิดหาวิธีตอบสนองต่อผลที่เกิดขึ้น นำไปสู่การเรียนรู้และปรับตัว หรือนำไปสู่การปรับเป้าระยะสั้นเสียใหม่ เพราะสมมติฐานของ DE คือสถานการณ์การปฏิบัติงานเป็นสภาพที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลง เป้าระยะสั้นจึงเป็นเป้าเคลื่อนไหว ในขณะที่นักประเมินแนวอนุรักษ์จะตั้งคำถามเชิงหาวิธีดำเนินการให้บรรลุเป้านิ่ง
คำถามของนักประเมินแนวอนุรักษ์ ชี้ชวนการปรับวิธีการ ซึ่งเป็น single-loop learning ส่วนคำถามของนักประเมินแนว DE ชี้ชวนการปรับทั้งเป้าและทั้งวิธีการ จึงเป็นการหนุน double-loop learning
วิสัยทัศน์เผชิญความจริง
วิสัยทัศน์เป็นการคาดเดาอนาคต ส่วนความจริงเป็นปัจจุบัน เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นในขณะนั้น ในการทำงานเชิงพัฒนาสังคม “ความจริง” ที่ใช้กำหนดวิสัยทัศน์และเป้าหมายของโครงการนั้น เป็น “ความจริง” ที่ไม่ครบถ้วน เมื่อเข้าไปทำงานจริง และเกิดความคุ้นเคย ได้รับความไว้วางใจจากผู้เกี่ยวข้อง “ความจริง” อีกส่วนหนึ่งหรือหลายส่วนจะโผล่ออกมา ดังนั้น การดำเนินการโครงการแนวอนุรักษ์ ที่ยึดวิสัยทัศน์และเป้าหมายตามที่กำหนดในแผนอย่างตายตัว จะไม่สามารถดำเนินการตามบริบทความเป็นจริงได้
แต่หากดำเนินโครงการภายใต้กรอบคิดว่า เรื่องที่ต้องการพัฒนามีความซับซ้อน และมีปัจจัยต่างๆ มากมายเกี่ยวข้องอย่างเป็นพลวัต การประเมินแบบ DE ก็จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงานค้นพบ “ความจริง” ชุดใหม่ สำหรับใช้ปรับวิธีทำงาน และกำหนดเป้าระยะสั้น ให้สอดคล้องกับบริบทในขณะนั้นได้
การจัดการพื้นที่ชายขอบ
ผมตีความว่า การจัดการพื้นที่ชายขอบมี ๒ นัยยะ นัยยะแรกเป็นเรื่องของการกำหนดขอบเขตของโครงการพัฒนา ว่าจะครอบคลุมไปจนถึงส่วนใดของประชากร ของพื้นที่ ของปัญหา ฯลฯ ส่วนใดไม่อยู่ในโครงการ ซึ่งเป็นเรื่องเชิงระบบงาน ที่เมื่อดำเนินการจริง อาจพบว่าเป้าหมายส่วนสำคัญถูกละเลย กระบวนการ DE จะช่วยการจัดการนี้ นั่นคือ ขอบเขตของโครงการอาจปรับเปลี่ยนได้ เมื่อมีข้อค้นพบจาก DE ช่วยชี้แนะ
นัยยะที่สอง พื้นที่ชายขอบเป็นพื้นที่ที่ผู้ด้อยโอกาส ซึ่งเป็นเป้าหมายของการพัฒนา ดำรงชีวิตอยู่ เป็นพื้นที่ซับซ้อน ที่คนภายนอกยากที่จะเข้าใจ การมีกลไก feedback จาก DE จึงมีคุณค่ายิ่งต่อผลงานพัฒนา
พัฒนานวัตกรรม ไม่ใช่ทดสอบโมเดล
การประเมินแบบ formative assessment และ summative evaluation ได้ยึดครองกระบวนทัศน์ของนักพัฒนามาช้านาน เมื่อเกิด DE ขึ้น คนจึงมักสับสนกับการประเมินสองแบบนี้ จึงต้องทำความเข้าใจความแตกต่างให้ชัด
ในการดำเนินการโครงการพัฒนาแนวเดิม ทีมพัฒนาจะคิดโมเดลที่ใช้ดำเนินการอย่างละเอียดรอบคอบและมีทฤษฎีสนับสนุน เมื่อเริ่มดำเนินการ ผู้ให้ทุนสนับสนุนจะหาทีมประเมิน ใช้การประเมินแบบ formative assessment เพื่อให้ feedback แก่ทีมดำเนินการ สำหรับใช้ปรับปรุงการดำเนินการภายใต้โมเดลที่กำหนดไว้ เมื่อใกล้จบโครงการ ทีมประเมินจะประเมินแบบ summative evaluation เพื่อหาคำตอบว่า โมเดลที่คิดไว้ ใช้ได้ผลหรือไม่
แต่การดำเนินการโครงการพัฒนาแนวใหม่ แทนที่จะใช้โมเดลเป็นตัวชี้ทิศทาง กลับใช้ systems thinking และ complexity เป็นเครื่องชี้ทิศ ทีมทำงานพัฒนามีเพียงหลักการ หรือแนวทางดำเนินการ ไม่มีโมเดล แต่มีเป้าหมาย หรือนวัตกรรม เป็นตัวกำหนดความชัดเจน ที่เหลือยอมรับว่าไม่ชัดเจนในเบื้องต้น แต่จะค่อยๆ ชัดเจนขึ้นเมื่อมีการดำเนินการและทีม DE ช่วยให้ข้อมูล feedback แบบ realtime ช่วยให้ทีมทำงานปรับทั้งหลักการและวิธีดำเนินการ การปรับหลักการและวิธีดำเนินการนี้ ดำเนินไปตลอดช่วงเวลาของโครงการ เพราะเมื่อดำเนินการ จะเกิดข้อมูลใหม่ หรือประเด็นปัญหาใหม่ รวมทั้งนวัตกรรมในการทำงานแบบใหม่ โผล่ออกมา
โปรดสังเกตว่า โครงการพัฒนาแบบเดิม ตกหลุมพรางของ ตัวกลาง (intermediary) คือโมเดลการพัฒนา กลายเป็นโครงการพัฒนาตัวกลาง ไปไม่ถึงการพัฒนากลุ่มคนเป้าหมาย หรือระบบเป้าหมายที่ต้องการพัฒนา ในขณะที่การประเมินแบบใหม่ ที่ใช้ DE เป็นตัวช่วยสำคัญ ยึดมั่นถือมั่นที่เป้าหมายสุดท้าย ไม่ยึดมั่นถือมั่นโมเดลหรือทฤษฎี หรือตัวเครื่องมือ
พัฒนาต่อเนื่อง ภายใต้ข้อมูลจาก DE
โครงการพัฒนาแนวใหม่ เป็นการดำเนินการพัฒนาต่อเนื่อง (ongoing development) โดยใช้ข้อมูลจาก DE ช่วยเป็นข้อมูลป้อนกลับ เกิดการคิดใคร่ครวญไตร่ตรองนำไปสู่การ “พัฒนา” (development) ซึ่งต่างจากการ “ปรับปรุง” หรือทำให้ดีขึ้น (improvement)
การพัฒนา เป็นการเปลี่ยนแปลงในระดับหลักการ ที่นำไปสู่การเปลี่ยนวิธีการ พูดสั้นๆ ว่า เป็นการคิดใหม่ ทำใหม่ ในขณะที่การปรับปรุงเป็นการคิดเก่า ปรับวิธีการ
DE จึงเป็นเครื่องมือช่วยการทำงานโครงการพัฒนาแบบที่ทำไปคิดไป ทีม DE เป็นผู้ร่วมกระตุ้นความคิด ด้วยข้อมูล ที่บางส่วนอาจเป็น “ข้อมูลใหม่” ที่ไม่คาดคิดมาก่อน หน้าที่ของทีม DE คือ “คาดหวังสิ่งที่ไม่คาดหวัง” (expect the unexpected) ช่วยให้ทีมงานโครงการทำงานแบบ “ทำไปพัฒนาไป” ช่วยให้เห็นโอกาสและความเป็นไปได้หลากหลายแนว
คิดเชิงยุทธศาสตร์
การพัฒนาสังคมอาจมีเป้าได้ ๒ แบบ คือแบบปรับปรุงแก้ไขให้ดีขึ้น (non-strategic change) กับที่ในหนังสือเรียกว่าแบบเกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงยุทธศาสตร์ (strategic change) หรือที่ผมเรียกว่า เป็นการ transform เป้าหมายของ DE คือหนุนการเปลี่ยนแปลงระดับ transform
ดังนั้น หน้าที่อย่างแรกของนักประเมินเชิง คือ ชวนคิดเชิงยุทธศาสตร์ ไม่ใช่คิดอยู่แค่ระดับเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ
ชนิดของการเปลี่ยนใหญ่ หรือ transform มี ๒ แบบ คือเปลี่ยนตำแหน่ง (position change) กับ เปลี่ยนมุมมอง (perspective change) เปลี่ยนตำแหน่ง เป็นการเปลี่ยนที่ตัวเอง เช่นเปลี่ยนสินค้า เปลี่ยนบทบาท เมื่อเทียบกับภาพใหญ่ของกิจการนั้น เปลี่ยนมุมมอง เป็นการเปลี่ยนทั้งระบบที่เกี่ยวข้อง ดังตัวอย่าง iPhone เป็นการ transform มุมมอง (perspective) ต่อการใช้โทรศัพท์มือถือ
DE ช่วยให้กล้าคิดใหญ่ คิดไกล ทั้งๆ ที่ตอนเริ่มต้นความรู้ยังกระท่อนกระแท่น ไม่ครบถ้วน ช่วยให้ค่อยๆ เรียนรู้เมื่อดำเนินกิจกรรมไปเรื่อยๆ ช่วยให้การดำเนินการกิจกรรมนั้นเอง เป็นการเรียนรู้ ภายใต้ความตระหนักในสภาพของความซับซ้อนและปรับตัว ความรู้ความเข้าใจใหม่ๆ จะเผยตัวออกมาช่วย
คำแนะนำจากนักประเมินแบบ DE ผู้มีประสบการณ์
กิจกรรมสำคัญที่สุดคือ สร้างความเชื่อมั่นระหว่างกัน ระหว่างทีมพัฒนา ทีมประเมิน และหน่วยงานแหล่งทุน เป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้ประเมินกับผู้ถูกประเมิน ที่ทีมประเมินไม่ใช่ทีมที่แยกตัวจากทีมทำงาน การประเมินต้องกลายเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ของโครงการ
ต้องหาทางขจัดความกลัวประเมินของทีมทำงานให้ได้ และสร้างเจตคติว่า การประเมินแบบ DE เป็นตัวช่วยให้ทีมทำงานประสบความสำเร็จในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน และประสบความสำเร็จระดับสร้าง transformation ได้ แม้ตอนเริ่มต้นทีมทำงานก็ไม่ค่อยมั่นใจว่าจะทำได้สำเร็จ คือเชื่อว่า DE เป็นแรงหนุน ไม่ใช่ตัวถ่วง หรือตรวจสอบ ไม่ใช่ M&E
แหล่งทุนต้องแสดงท่าทีสนับสนุนทีมประเมิน DE อย่างเต็มที่
วิจารณ์ พานิช
๕ ส.ค. ๖๓
