ชีวิตที่พอเพียง 3729. ความฉลาดรวมหมู่ : ๑๐. การแก้ปัญหาของเมืองและรัฐบาล

บันทึกชุด ความฉลาดรวมหมู่ตีความ (และสรุปความ) จากหนังสือ Big Mind : How Collective Intelligence Can Change Our World  (2018) เขียนโดย Geoff Mulgan ศาสตราจารย์ด้าน collective intelligence, public policy & social innovation แห่ง UCL  และเป็น CEO ของ NESTA    โดยในตอนที่ ๑๐ นี้ ตีความจากบทที่ 12   Problem Solving : How Cities and Governments Think    ซึ่งเป็นบทที่ ๒ ของตอนที่ III  Collective Intelligence in Everyday Life    

สาระสำคัญคือ อย่าว่าแต่ปัญหาระดับเมืองและรัฐบาลเลย    ปัญหาระดับโลกมนุษย์เราก็แก้สำเร็จด้วยความฉลาดรวมหมู่มาแล้ว    ตัวอย่างที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือการกวาดล้างโรคไข้ทรพิษ    ที่ประสานงานโดยองค์การอนามัยโลก   เขาเรียกความฉลาดรวมหมู่ที่ใช้เพื่อกวาดล้างไข้ทรพิษว่า ความฉลาดรวมหมู่ ๓๖๐ องศา    คือสร้างความร่วมมือรอบทิศ    ใช้พลังดำเนินการทั้งแบบ top-down และ bottom-up   แต่เมื่ออ่านตัวอย่างระดับเมืองและประเทศในบทนี้ ผมรู้สึกว่าเป็นความสำเร็จแบบครึ่งๆ กลางๆ ยังไปไม่สุดอย่างกรณีกวาดล้างไข้ทรพิษ    แต่กรณีตัวอย่างก็ให้ความรู้มาก

เมืองคิดเก่งขึ้นได้อย่างไร

ในที่นี้เปรียบเสมือนเมืองและประเทศมีชีวิต มีความฉลาด โดยสามารถทำให้เกิดความฉลาดรวมหมู่ได้มากหรือน้อย     หรือหากเผลอก็อาจเกิดความเขลารวมหมู่   

เมืองฉลาดด้วยกลไก “สมัชชาความฉลาดรวมหมู่” (collective intelligence assembly)    โดยรวบรวมข้อมูล  ตีความ  วิเคราะห์  สร้างนวัตกรรม  และเรียนรู้อย่างรวดเร็วจากการปฏิบัติหน้างาน ทั้ง การเรียนรู้วงจรที่ ๑, การเรียนรู้วงจรที่ ๒, และ การเรียนรู้วงจรที่ ๓   

ที่จริงมีกลไกความฉลาดพัฒนาขี้นมาราวๆ สองร้อยปี  จากการมีสถิติ    ศตวรรษต่อมาก็เกิดวิชาชีพนักวางแผนทั้งที่เป็นแผนพัฒนา และวางผังเมือง    แต่ที่เรากำลังพูดถึงเป็นความฉลาดในการคิดร่วมกัน ในด้านการแก้ปัญหา  การกำหนดนโยบาย  และการดำเนินนโยบาย     ผู้เขียนยกตัวอย่าง The London Collaborative    ที่ดำเนินการเชื่อมโยงความฉลาดของกลไกที่ซับซ้อนของมหานคร    เกิดข้อขัดแย้งกับหน่วยงานที่มีอยู่    และในที่สุดก็ถูกยุติโดยนายกเทศมนตรีคนใหม่     ผมตีความว่าการสร้างความฉลาดรวมหมู่แบบใหม่ ที่รวมพลังหลายภาคส่วนมาร่วมกัน อาจท้าทายอำนาจของระบบเดิม    จึงไม่ยั่งยืนต่อเนื่อง       

        

หน่วยร่วมมือ (collaborative) ทำงานอย่างไร

หลักการคือ ใช้องค์ประกอบ ๑๐ ประการ ตามที่ระบุในบันทึกตอนที่ ๑    เริ่มจากการประเมินขีดความสามารถ (ของเมือง) ในการประเมินสถานการณ์แวดล้อม    องค์ประกอบที่สำคัญยิ่งคือระบบข้อมูล ที่มีการวิเคราะห์เพื่อตอบคำถามสำคัญ ตัวอย่างเช่น   มีการจัดระบบความจำอย่างไร เพื่อไม่ทำผิดซ้ำ    มีกลไกอะไรที่ช่วยให้เอาใจใส่เรื่องสำคัญ ไม่หลงทำเรื่องไม่สำคัญ    มีการตีความแนวโน้มใหม่ๆที่เกิดขึ้นอย่างไร    มีการเรียนรู้ตามหลังการดำเนินการอย่างไร เป็นต้น       

จับปัญหาให้มั่น

ปัญหาคือโอกาส    ดำเนินการได้โดย เลือกปัญหาที่มีความสำคัญ    ผู้คนเห็นพ้องว่าเป็นปัญหาร่วม    และเมื่อดำเนินการแก้ปัญหานั้นแล้วมีคุณค่าในภาพใหญ่    เช่นมีส่วนลดการเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศ    ผมขอเพิ่มเติมว่า ต้องจับที่รากเหง้า (root cause) ของปัญหา    ระวังอย่าจับที่ผิวของปัญหา 

กิจกรรมแก้ปัญหา

หัวใจคือ ต้องคิดวางยุทธศาสตร์ให้รอบคอบ    แล้วทำไปเรียนรู้ไป  ใช้พลังของการเรียนรู้วงจรที่ ๑, การเรียนรู้วงจรที่ ๒, และ การเรียนรู้วงจรที่ ๓ ในการปรับชุดความคิด และวิธีดำเนินการ    ซึ่งในหลายกรณีเกิดมุมมองใหม่ต่อปัญหา  จากการเรียนรู้วงจรที่ ๓    ช่วยให้การแก้ปัญหาสำเร็จและยั่งยืน    ผู้เขียนเล่าเรื่องการแก้ปัญหาคนไร้บ้านในอังกฤษในช่วง ทศวรรษ ที่ 1990s    ที่ดำเนินการได้ผลในระดับหนึ่ง    และเมื่อเปลี่ยนรัฐบาลก็ถูกยกเลิกไป    สะท้อนความเปราะบางของกิจกรรมความฉลาดรวมหมู่ของเมือง

ล้อมและขุด

หลักการคือต้องเข้าใจปัญหาให้ครบถ้วนรอบด้าน  และเข้าใจให้ลึกในระดับรากเหง้าของปัญหา     อย่างกรณีคนไร้บ้าน เชื่อมโยงกับปัญหาสุขภาพจิต ยาเสพติด และครอบครัวแตกแยก    อีกปัญหาหนึ่งคือ หน่วยงานที่เกี่ยวข้องมองคนเหล่านี้ด้วยโลกทัศน์ที่บิดเบี้ยว    

หัวใจสำคัญที่สุดคือ การเก็บข้อมูลภาคสนาม นำมาทำความเข้าใจปัญหาอย่างถูกต้องถ่องแท้    มองเห็นภาพรวม และส่วนประกอบย่อยของปัญหา    และจับประเด็นสำคัญได้   

ขยายออก

ทำความเข้าใจภาพใหญ่ของปัญหา และองค์ประกอบย่อยที่มีความสำคัญ    เพื่อให้เห็นทางแก้หลายๆ ทาง    เอาไว้เลือกแนวทางดำเนินการที่เหมาะสมที่สุด      

ทำให้แคบเข้า

เพื่อหาจุดโฟกัส หรือเลือกประเด็นที่มีลำดับความสำคัญสูง  เอามาดำเนินการ    หากปัญหาเป็นเรื่องใหม่ที่ทีมงานไม่คุ้นเคย ขั้นตอนนี้ทำยากมาก เพราะข้อมูลมักมีไม่เพียงพอ    ขั้นตอนนี้ภาคธุรกิจคุ้นเคยเพราะจำเป็นต้องทำเป็นประจำ   แต่ภาคราชการไม่คุ้น

ลองแล้วปรับ

ไม่ว่าจะเตรียมการณ์ดีแค่ไหน   การดำเนินการจะให้ผลไม่ดีนักในเบื้องต้น    การดำเนินการแก้ปัญหาที่ยากและซับซ้อนจึงต้องทำเป็นวงจร    ใส่วงจร PDCA เข้าไป     หรือตามในหนังสือเล่มนี้ ใส่วงจรเรียนรู้ทั้งสามระดับเข้าไป     นอกจากได้แก้ปัญหาแล้ว ยังได้เพิ่มพูนความฉลาดและปัญญา 

แก้ปัญหาตามความยากง่าย

ปัญหาของเมือง และของรัฐบาล เป็นปัญหาที่ยากและซับซ้อนเสมอ     จึงสามารถแยกแยะออกเป็นส่วนๆ ตามความยากง่าย    และตามความถนัดหรือความสามารถในการแก้ปัญหาของทีม   

รัฐบาลในฐานะหน่วยความฉลาดรวมหมู่

ที่จริงรัฐบาลประกอบด้วยส่วนงาน เครื่องมือ และองค์ประกอบต่างๆ เพื่อความฉลาดรวมหมู่อยู่แล้ว    แต่ในหลายกรณีรัฐบาลติดกับดักของตัวเอง     เช่นมีข้อมูลไหลเข้าสู่ระบบข้อมูลมากมาย    แต่มีการประมวลหาความหมายน้อย หรือไม่ทันกาล

จุดอ่อนของรัฐบาลในฐานะหน่วยความฉลาดรวมหมู่คือ ขาดความคิดหรือความเชื่อ และทักษะในการเปิดรับความฉลาดของภาคประชาชน    เพื่อเปิดรับข้อมูล ความคิด และความต้องการจากมุมมองที่ต่าง คือมุมมองของพลเมือง    ซึ่งในเชิงวิชาการ นี่คือสภาพที่ภาครัฐมักขาด empathy   ซึ่งหมายถึงเข้าไม่ถึงจิตใจของพลเมือง   

หนังสือเล่าเรื่อง The Peckham Experiment ที่พิสูจน์พลังของคนจนในมหานครลอนดอน ในการดูแลสุขภาพของชุมชนของตนเอง    ที่ประสบความสำเร็จและดำรงอยู่กว่า ๒๐ ปี   จนประเทศมี NHS โครงการนี้จึงหมดความจำเป็นลง    

      

ใช้ความฉลาดรวมหมู่อย่างมีกลยุทธ (Strategic Intelligence)

เป็นการใช้ความฉลาดรวมหมู่ด้วยเครื่องมือที่เรียกว่า strategic audit  ที่หากทำอย่างถูกต้อง จะช่วยให้หน่วยงานภาครัฐได้แชร์ข้อมูล ความรู้ และความรู้สึกระหว่างกัน    ช่วยให้เกิดมุมมองใหม่ๆ หรือความฉลาดใหม่ๆ    โดยใช้ strategic audit เป็นเครื่องมือให้เกิดความฉลาดรวมหมู่ ของหน่วยราชการ        

วิจารณ์ พานิช  

๑๓ เม.ย. ๖๓